Onno Draaisma stapt over naar Hyperion

"Commerciële resultaat komt vanzelf wel"

Sinds oktober vorig jaar zat Onno Draaisma (43) op non-actief thuis. Een headhunter benaderde hem met de vraag: "managing director van Hyperion Solutions Nederland, lijkt u dat wat"? De eerste gedachte van Draaisma was: "Hyperion, is dat nou een spannende bedrijf om bij te werken?" Per 1 mei is hij toch aan de baan begonnen en daarmee sluit hij een vervelend hoofdstuk af bij zijn vorige werkgever J.D. Edwards.

Onno Draaisma: "Hyperion zocht in mij een manager die een bredere strategische gedachte visionair kan neerzetten bij cfo's, ceo's en bestuursvoorzitters van bedrijven zoals Philips."

Waarom leek Hyperion u geen spannend bedrijf?
"Ik had er geen beeld bij. Ik vond het zo raar dat ik wel mensen van Cognos kende en andere 'business intelligence' leveranciers, want toen dacht ik nog dat Hyperion 'bussiness intelligence' was. Hyperion kende ik niet."
 
Is dat niet vreemd? U bent directeur geweest van J.D. Edwards Benelux. Dan is het toch logisch dat u een bedrijf kent dat 500 miljoen dollar omzet per jaar en software produceert die bedrijfsresultaten meet, managementprocessen begeleidt... Dat ligt toch min of meer in het verlengde van 'enterprise resource planning'?
"Dat vond ik ook. Ik heb er heel lang over nagedacht en toen dacht ik: het ligt ook aan ons bij J.D. Edwards. We waren redelijk succesvol, en dan krijg je een zekere mate van arrogantie over je. Dan zie je op een gegeven moment ook partners niet meer staan. Dat is gebeurd. Aan de andere kant heb ik me ook nooit zo verdiept in al die aanpalende gebieden. We hadden het eigenlijk hartstikke druk om alle ontwikkelingen bij Edwards zelf te volgen. Als ik me ook nog had moeten verdiepen in productpartners er omheen... Het houdt ergens op!"
 
Wat heeft u over de streep getrokken om toch bij dat onbekende bedrijf te gaan werken?
"Toen ik met andere mensen in m'n netwerk erover praatte, hoorde ik heel positieve geluiden. Klanten, kennissen, bussiness-partners, ze waren allemaal enthousiast over de producten van Hyperion en de markt voor business performance management. Alleen zeiden sommigen dat er aan commerciële daadkracht in Nederland nog wel iets verbeterd kon worden. Als ik keek waar mijn kracht zat, dan is dat een reden voor een match."
 
In welk opzicht verandert de inhoud van uw werk bij Hyperion?
"Je hebt te maken met een heel ander gebruikersniveau. Hyperion acteert in de top van grote ondernemingen. Hier draait het meer om de verschillende fasen van managementprocessen en de tools die je aanbiedt tijdens die fasen van processen. Bij J.D. Edwards zat ik doorgaans te praten met de directeur van een fabriek over de invoering van software voor logistiek- of productieverbetering, en zat ik veel meer op een operationeel niveau."

Hekel aan spreadsheets

Waarom heeft Hyperion juist u benaderd voor deze functie?
"De huidige positionering van Hyperion in Nederland vraagt om een bepaalde managementstijl. Hyperion wil met het 'business performance'-
concept meer conceptuele en strategische ondersteuning aan bedrijven gaan geven. Daar past een manager bij met een bredere strategische gedachte, dus geen verkoper van puntoplossingen. Een manager die dat visionair kan neerzetten bij cfo's, ceo's en bestuursvoorzitters van bedrijven zoals Philips."
 
Welke managementstijl hanteert u?
"Veel managers managen het resultaat, maar je moet juist de inspanningen managen, je moet de mensen begeleiden en coachen om naar dat resultaat toe te werken. En je moet niet de hele dag naar dat spreadsheet zitten kijken. Ik heb een hekel aan spreadsheets. Het resultaat komt vanzelf; die cijfers komen wel."
 
Wat gaan de werknemers van Hyperion concreet merken van uw stijl van leidinggeven?
"Ik sta tussen de mensen. Zodra ik merk en voel dat er iets is wat ze niet zeggen, zeg ik: je zit ergens aan te denken, maar wat is het? Dan vraag ik ze te benoemen wat ze voelen, zonder soft te zijn. Dan kom je dus achter de werkelijke drijfveren van mensen. Als ze bijvoorbeeld niet in het product geloven, zullen ze het ook zeggen en dan kun je eraan werken."
 
Hoe kijkt u terug op de periode van zes jaar bij J.D. Edwards?
"Toen ik daar begon in 1997 was alles leuk. Alles wat ik aanraakte, lukte. 2000 was het topjaar. Maar 2001 was een ramp. We hadden geen succes. Het was één grote misère. En toch heb ik in die tijd het positieve eruit proberen te halen. Ik heb mensen niet bestraft, maar beloond voor initiatieven. Daardoor hebben we een goede sfeer gecreëerd, ondanks dat het slecht ging."
 
Uiteindelijk hebben ze u bij J.D. Edwards op non-actief gezet. Wat was de concrete aanleiding?
"Verschil van inzicht over het lokaal te voeren beleid. Ik wilde meer vrijheid. Ik wilde blijven ondernemen en investeren in de dingen die ik belangrijk vond. Zij wilden dat ik alleen maar een soort super-salesmanager was en me absoluut niet ging bemoeien met persoonlijke ontwikkeling van mensen of marktontwikkeling. 'Targets', het was alleen maar targets en spreadsheets. Ja, dan heb je aan mij de verkeerde. En in het laatste jaar kwam het Europese management uit Engeland steeds langs en begonnen ze zich overal mee te bemoeien. Dat kan misschien nodig zijn voor een fase waarin een bedrijf verkeert, dat weet ik niet, maar ik voelde me daar niet 'happy' bij."< BR>