Business Intelligence in Japan

Computable Expert

Frank Buytendijk

Vice President and Fellow, Enterprise Performance Management

Expert van Computable voor de topics: Business Intelligence en Maatschappij

Meer

Al een paar jaar heb ik het idee dat het interessant om eens te onderzoeken hoe BI en prestatiemanagement implementaties in Japan verlopen. Ik heb vaak in de pers gelezen dat Japan "achter loopt" op dit gebied. Dat lijkt me vreemd. Hoe kan een land dat zo'n enorme invloed gehad heeft op management best practices op het gebied van kwaliteitsmanagement en ketenintegratie, niet voorop lopen op het gebied van prestatiemanagement? Zijn Japanse managers niet geinteresseerd in prestatie-indicatoren en cijfers? De keren dat ik in Japan was heb ik daar niets van gemerkt.

Onlangs las ik een paper over management control (*), geschreven door Ouchi, een beroemde Amerikaanse professor. Hij schrijft (en dit is mijn ruwe vertaling):

"... Japanse firma's vertrouwen voor een groot deel op het aannemen van onervaren krachten. Die worden vervolgens ondergedompeld in de organisatie-cultuur zodat ze de organisatiedoelen als hun eigen doelstellingen aanvaarden. Ze krijgen promotie en loonsverhoging op basis van het aantal dienstjaren, de grootte van de groep mensen die ze aansturen en andere niet-performance gerelateerde criteria. Het is niet nodig voor deze organisatie om de prestaties van de mensen te meten, om ze bij te sturen, want het is als gedragseigen voor de mensen dat ze de beslissingen nemen die het beste zijn voor het bedrijf. Het is ook niet nodig om expliciete en controleerbare meetwaarden te hebben om toegevoegde waarde te meten, omdat het beloningsstelsel niet op basis van specifieke prestaties, maar op basis van andere criteria zoals aantal dienstjaren, direct reports, die heel eenvoudig te meten zijn."

Het paper komt uit 1980, en er is in de tussentijd veel veranderd, maar het is wel een interessant gezichtspunt. Misschien zijn de BI en prestatiemanagement principes helemaal niet universeel, en kunnen ze verworpen worden. Dat is niet hetzelfde als "achterlopen" met invoeren ervan. Er zijn blijkbaar geheel andere manieren om grip op een organisatie te krijgen, in dit geval veel meer gericht op gedrag dan op control.

Is het toeval dat Keiretsu ook een Japans concept is? (Keiretsu is een groep van bedrijven dat onderling belangen in elkaar opbouwt, en nauw samenwerkt). Als we het gedragen van mensen kunnen socialiseren zodat ze de groepsdoelstellingen tot hun eigen maken, kunnen we dat ook met bedrijven. Interessant onderwerp, en het onderwerp van veel van mijn research. Geen enkel bedrijf staat op zichzelf. Alle bedrijven zijn afhankelijk van hun toeleveranciers, personeel, partners, klanten, de samenleving,  toezichthouders en aandeelhouders om te komen tot kostenbesparing, omzetgroei, toegang tot bepaalde markten, innovatie en andere strategische thema's. De centrale vraag voor de 21e eeuw is niet "hoe optimaliseer ik mijn prestaties", maar "hoe optimaliseer ik bijdrage van al mijn stakeholders". In mijn boekje mag je die vraag alleen maar stellen als je ook de omgekeerde vraag durft te stellen; "en wat draag ik bij aan het succes van al mijn stakeholders". Welke balanced scorecards doen dat?

Frank Buytendijk

Oracle | Hyperion

(*) Ouchi, W.G., (1980), Markets, Bureaucracies, and Clans, Administrative Science Quarterly, Vol. 25., No. 1, pp. 129-141.