"De voorbeelden die Jos Keetels noemt in ‘Prince II is totaal ongeschikt’ stemmen – terecht – niet tevreden", schrijft Eric Bunk. "Zo moet het dus niet. Helaas komen de genoemde tekortkomingen maar al te vaak voor; niet voor niets is het begrip Pino (Prince II In Name Only) een gevleugeld begrip. De vraag is hoe het dan wel moet."
| Prince II: kikker of prins? De methodiek voor projectmanagement Prince II kent voor- en tegenstanders. Gebruikers Ron Seegers en Brigit Hendriks-van Winden zijn tevreden, maar wezen in hun artikel Succesvol veranderen vereist structuur wel op de haken en ogen van de methodiek. Michiel van der Molen kan voor een groot deel met hun bevindingen en adviezen meegaan, maar vindt dat het belang van het lijnmanagement te laag wordt ingeschat. Jos Keetels heeft een heel andere mening over Prince II. In zijn reactie in Computable (24 oktober 2003) op Elimineer het verrassingselement van John Roos, veegt hij de vloer aan met de methodiek. Dit is bij velen in het verkeerde keelgat geschoten. Hieronder de reacties: |
Overschrijven
Waarom gaat het dan toch vaak fout, ook wanneer Prince II wordt toegepast? Een onjuiste opvatting is dat alles wat in de methode beschreven staat ook letterlijk zo moet worden toegepast. Het gaat erom de methode zó in te zetten dat de kans op een succesvol project het grootst is. Het gebruik van de methode is geen doel op zich, het is een middel om het project tot een succes te maken. Het gaat fout als je Prince II als doel ziet en als je de methode niet op maat aansluit op de specifieke projectomstandigheden.
Helaas overschat men regelmatig de mogelijkheden van een methode. Projectmanagement is meer dan een methode volgen; de methode is niet meer en niet minder dan een hulpmiddel om de mensen te ondersteunen bij het besturen van het project. De kwaliteit van de mensen is daarbij belangrijker dan die van de methode. Goede mensen met een goede methode presteren echter beter dan goede mensen zonder methode. Een goede op de praktijk gerichte methode kan dus wel één van de fundamenten zijn voor volwassen projectmanagement. Om het niveau van volwassenheid van projectmanagement te verhogen is echter meer nodig dan alleen het aanschaffen en voorschrijven van een projectmanagementmethode. Het gebruik ervan moet bijvoorbeeld aansluiten op de gebruiken binnen de eigen organisatie. Simpelweg Prince II voorschrijven zonder tegelijkertijd aandacht te besteden aan de overige aspecten leidt niet tot beter projectmanagement.
De projectmanager moet niet alles zelf doen; hij moet de verantwoordelijkheden en taken op de juiste plekken neerleggen. Daarmee wordt hij geen loopjongen, maar eerder een regisseur, of facilitator, van het project. De projectmanager moet de projectleden in staat stellen om de vereiste producten op te leveren en hij moet de opdrachtgever en de gebruikers in staat stellen om het project in de voor hen gewenste richting te sturen.
Dat is geen verantwoordelijkheden afschuiven, maar ze neerleggen waar ze horen. Voor de projectmanager blijft er genoeg over om zich druk over te maken. Hij moet ervoor zorgen dat het project de vereiste producten oplevert, van de vereiste kwaliteit en binnen de gespecificeerde beperkingen van tijd en geld. De opgeleverde resultaten moeten in staat zijn om de in de ‘business case’ gedefinieerde baten te bereiken.
Ellende
Als een projectmanager zich gaat verschuilen achter de letter van het koopcontract, kun je inderdaad situaties krijgen zoals beschreven door Keetels, waarbij een auto met scheve wielen wordt opgeleverd omdat de stand van de wielen niet in het koopcontract is vastgelegd. Een dergelijke opvatting van de rol van projectmanager wijkt niet alleen sterk af van de bedoelingen van Prince II, maar ook van hetgeen concreet beschreven is over de rol van ‘project manager’ en de beheersinstrumenten. Een auto op scheve wielen kan niet rijden en draagt daarmee niet bij aan de voorziene baten.
Om voor alle betrokkenen duidelijk te maken wat ieders rol is en wat daarbij van hen wordt verwacht, is het echt niet nodig om het hele peloton een week cursus te geven. Het is wel noodzakelijk om in een korte sessie met de opdrachtgever en potentiële stuurgroepleden af te spreken wanneer en op welke aspecten zij beslissingen gaan nemen. Hoeveel voorbereidingstijd aan de overige betrokkenen moet worden besteed is afhankelijk van de kennis, ervaring en houding van de deelnemers.
Prince II gaat over projectmanagement. Buiten het bereik van de methode valt de manier waarop het werk binnen de projecten wordt uitgevoerd om de resultaten te ontwikkelen. De methode geeft aan dat elk project hierin wel een keuze moeten maken. Het nalaten van zo’n keuze kan een bron van ellende zijn. Als je niet weet welk ontwikkelproces je hanteert om vanuit bedrijfsdoelstellingen te komen tot oplossingen, hoe kun je dan het project managen?
Een klassiek probleem bij de ontwikkeling van nieuwe producten is dat de eerste confrontatie met de resultaten van het project zwaar tegenvalt. Hierdoor zijn tijdrovende en geldverslindende herstelacties nodig om de resultaten nog enigszins acceptabel te maken voor de opdrachtgever en de gebruikers. Oorzaken zijn meestal: gebrekkige of te late terugkoppeling vanuit het project naar de opdrachtgever en de gebruikers, te weinig inbreng vanuit de gebruikers, en een reactief sturende opdrachtgever.
Het is dus belangrijk om een ontwikkelproces te kiezen dat leidt tot een oplossing die aansluit aan op de behoeften van de opdrachtgever, terwijl de vormgeving van de oplossing goed aansluit op de werkomgeving van de gebruikers.
Variëren
Bij een gestandaardiseerd product als een auto kan een opdrachtgever volstaan met het afgeven van een bestelling. Doordat vooraf uit een beperkt aantal duidelijk gedefinieerde mogelijkheden wordt gekozen, is betrokkenheid van de opdrachtgever bij de realisatie van het product niet meer nodig. We spreken bij de aanschaf van een auto dan ook meestal niet over een ‘project’. Bij administratieve oplossingen is de mate van standaardisatie veel lager en is er een bijna onbeperkt aantal keuzemogelijkheden. Niet alleen stellen organisaties elk andere eisen aan de oplossingen, ook de manier waarop de oplossing moet worden ingepast in de eigen organisatie verschilt sterk.
Als de voorspelbaarheid van het eindproduct laag is, is een pro-actief sturende opdrachtgever nodig, tezamen met een actieve inbreng van gebruikers. Gezamenlijk definiëren zij de oplossing en geven deze vorm. Om dit proces te managen wordt een ‘project’ opgezet, waarvan de opdrachtgever en de gebruikers deel uitmaken. Zij staan dus niet aan de zijlijn. De scheve autowielen zouden met een actieve inbreng van opdrachtgever en gebruikers al heel vroeg in het project worden ontdekt en gecorrigeerd.
Prince II schrijft voor dat de genoemde verantwoordelijkheden van het projectmanagementteam allemaal worden toegewezen, maar biedt mogelijkheden om te variëren waar ze worden neergelegd. De overhead kan sterk worden teruggebracht door gebruikers deel te laten uitmaken van het projectteam en de ontwikkelteams. Dit zien we ook terug bij ontwikkelmethoden als Dsdm.
In Prince II-terminologie betekent dit dat de ‘senior user’ (die erop toeziet dat de oplossing voorziet in de behoeften en die verantwoordelijk is voor het specificeren van de behoeften van alle toekomstige gebruikers) wordt ingevuld door meerdere personen die deel uitmaken van de projectgroep en de ontwikkelteams. Daarmee wordt de noodzaak om via grote aantallen lijstjes te communiceren sterk gereduceerd. De gebruikers krijgen zo snel directe en volledige terugkoppeling over de in ontwikkeling zijnde producten en kunnen daardoor het project in de voor de bedrijfsactiviteiten gewenste richting te sturen.
Op deze manier leveren projecten oplossingen die in staat zijn te doen waarvoor ze bedoeld zijn, geproduceerd met niet meer overhead dan nodig was om het product van de vereiste kwaliteit, op tijd en binnen budget te realiseren. Dat is de gedachte achter een goed gebruik van Prince II.
Eric Bunk, managing-consultant adviesgroep IT Process Consulting Cap Gemini Ernst & Young
