Managers die software aanschaffen voor het sturen van de workflow in hun organisatie, denken vaak dat het geïnstalleerde systeem meteen antwoord geeft op ál hun managementvragen, zo stelt managementconsultant Frans-Willem van der Velden. Maar voordat een workflowmanagementsysteem werkelijk een schatkamer vol managementinformatie is, moet er volgens hem nog veel werk worden verzet.
Managementmodellen als de Balanced Scorecard en Efqm zetten het proces en het management van processen centraal in het bereiken van organisatiedoelstellingen. Het is dan ook niet verwonderlijk dat managers experimenteren met technologie die het managen van processen ondersteunt. Workflowmanagementsystemen (tegenwoordig vaak aan te schaffen onder de term ‘procesmanagementsoftware’) is zo’n technologie. Het is mijn observatie dat managers verwachten dat het aangeschafte en ingerichte workflowmanagementsysteem ook direct antwoorden kan geven op (al) hun managementvragen en direct gebruikt kan worden in de plan- en controlecyclus. Mijn ervaring is dat deze managementinformatievoorziening er achteraf als maatwerk bijgebouwd moet worden om aan de verwachtingen van het management te kunnen voldoen. Wat gaat hier mis? In mijn ogen is er een aantal redenen waarom deze verwachting van de managers niet waargemaakt kan worden.
Ten eerste zijn de verwachtingen van managers natuurlijk hoog gespannen, aangezien de leveranciers van workflowmanagementsoftware gouden bergen hebben beloofd. Met deze systemen kunnen immers alle wensen ingevuld worden – de kwestie is alleen hoe dit is te realiseren. In mijn ervaring zijn de wensen van het management alleen te vervullen door een rapportagesysteem op maat te maken. Een aantal leveranciers heeft de tekortkomingen op dit punt ook onderkend en heeft hiervoor een hulpmiddel dat het maken van dit maatwerksysteem vergemakkelijkt.
Fundamentele omslag
Op de tweede plaats heeft de invoering van een workflowsysteem zijn invloed op hoe er in de organisatie gewerkt en gemanaged wordt. De omslag van functioneel naar procesgericht werken en managen is een fundamentele, met als gevolg een implementatietraject waarin voortschrijdend inzicht een grote rol heeft. De medewerkers en managers ontdekken informatiebehoeften die ze daarvoor nog niet konden formuleren, omdat ze nog niet procesgericht werkten. De inrichting van een workflowmanagementsysteem is in de eerste jaren ook verre van stabiel: de nieuwe informatiebehoeften moeten hierin worden verwerkt. De managementinformatiebehoefte die initieel door de managers is geformuleerd, dekt dus nooit de behoefte op langere termijn. Daardoor zullen nieuwe investeringen in het maatwerk-rapportagesysteem nodig blijven.
Een derde punt is dat de functionaliteit die een workflowmanagementsysteem biedt, in principe alleen geschikt is om het operationele werk in de bedrijfsprocessen te coördineren en ondersteunen. Niet om de plan- en controlecyclus te ondersteunen. De workflowsoftware is tevens bedoeld voor de sturing op het ‘gevalsniveau’ (caseniveau) en niet voor de sturing op geaggregeerde niveaus. Zo bewaakt workflowsoftware bijvoorbeeld de doorlooptijd van een case, zodat het product op tijd wordt geleverd aan de klant. Waar de workflowsoftware n�et op kan sturen is de prestatie-indicator dat per maand minimaal 95 procent van alle leveringen op tijd wordt geleverd.
Indicatoren
Ten vierde is slechts een deel van de basisgegevens voor de gewenste managementrapportages in het workflowmanagementsysteem aanwezig. Managementrapportages hebben als voornaamste doel de managers te informeren over de mate waarin de bedrijfsprocessen ‘onder controle’ zijn. Met andere woorden: of de doelstellingen gehaald worden. Hiervoor is normaliter een aantal prestatie-indicatoren bepaald, die gemeten en gerapporteerd worden om inzicht te geven in de prestaties. Prestatie-indicatoren kunnen in een aantal categorieën worden verdeeld: aantallen, tijden, capaciteit en financieel. Workflowmanagementsystemen leggen in essentie zeer eenvoudige gegevens vast: planning (‘wie moet wat doen op welk moment’) en realisatie (‘wie heeft wanneer wat gedaan’). Deze gegevens vormen een solide basis voor de prestatie-indicatoren in de gebieden aantallen en tijden, maar toch moeten hier nog gegevens worden toegevoegd, zoals normeringen. Voor het rapporteren van prestatie-indicatoren op de gebieden capaciteit en financieel, moeten veel meer gegevens worden toegevoegd.
En ten slotte ligt de bal natuurlijk ook bij de degenen die het workflowmanagementsysteem inrichten voor de klant. Meestal zijn dit technische projectmedewerkers die een workflowspecialisatie hebben, en geen managementinformatie-achtergrond. De managementinformatiebehoefte wordt dan dus onvoldoende meegenomen in het ontwerp en de realisatie van het workflowsysteem.
Gelukkig zijn er ook oplossingen voor deze geconstateerde problemen. Daarop wil ik graag terugkomen in een vervolgartikel. Ondertussen ben ik zeer benieuwd naar reacties van u: workflowmanagementgebruikers en -implementators.< BR>anagement consultant Pinkroccade
Frans-Willem van der Velden
