Tussen zegen en ramp

De lente kondigt zich dit jaar vroeg aan: op 2 februari was het zonniger en warmer dan op menig koninginnedag. Economisch gezien waait er echter nog steeds een gure wind.

Sommige deskundigen beweren dat het dieptepunt van de zogenaamde recessie nu wel bereikt is en wijzen op zwakke signalen die herstel lijken aan te kondigen. Maar van een duidelijk zichtbare verbetering is nog geen sprake. Veel ondernemingen kampen met het probleem dat gedane investeringen onvoldoende opleveren, met hoge schulden, hoge rentelasten en een gebrek aan liquide middelen als gevolg. In zulke barre tijden is het verkopen van bedrijfsonderdelen een populaire manier om schulden om te zetten in harde euro's. Het gaat daarbij natuurlijk altijd om onderdelen die "niet behoren tot de kernactiviteiten van de onderneming". Het klinkt inderdaad logisch om alleen te doen waar je goed in bent en de rest uit te besteden of aan anderen over te laten. Dat levert meer op en houdt je organisatie licht en wendbaar. In het begin van de jaren negentig verdienden managementgoeroes als C.K. Prahalad - die later, na het lezen van een boek over de geschiedenis van de aardappel, besloot zijn succesvolle adviespraktijk vaarwel te zeggen en internetondernemer te worden - een dikke boterham aan het verkondigen van dit soort opvattingen.
Wat zijn dat eigenlijk, kernactiviteiten? In Petten weten ze het wel. Maar in de rest van de wereld blijkt het antwoord op die vraag van jaar tot jaar en van bestuursvoorzitter tot bestuursvoorzitter te kunnen verschillen. Wie het ene moment nog de lieveling van de raad van bestuur is, kan vlak daarna tot 'filia non grata' worden verklaard. Ook it-organisaties zijn een speelbal van dit proces. Zo ben je een kernactiviteit, zo sta je in de etalage. Daar is helaas weinig aan te doen. Het uitbesteden van informatietechnologie levert de verkoper nu eenmaal direct een flink bedrag op. De koper denkt dat op termijn wel weer terug te kunnen verdienen door lucratieve meerjaarcontracten af te sluiten - de bruidsschat - en verder te gokken op een toenemende behoefte aan zijn product. Voor wie het zo leest, is uitbesteden weinig anders dan een lening afsluiten, met de koper als bank en de bruidsschat als onderpand.
Het uitbesteden van informatietechnologie is niet altijd even succesvol. Dat is ook niet verwonderlijk, want aan een uitbestedingstraject zitten veel haken en ogen.
Dat begint al met de eerste afspraken. Elke junior consultant kan u vertellen dat een goed contract en goede 'service level agreements' de basis vormen voor een succesvolle uitbesteding. Maar in de praktijk blijken veel uitbestedingen onder zo'n hoge druk plaats te vinden dat voor een ordentelijk proces weinig tijd is. Contracten worden overhaast in elkaar geflanst, de firma Copy & Paste draait overuren, er vindt een onderzoekje plaats en binnen een paar maanden is de deal rond. Vaak ontbreken de meest basale afspraken over aspecten als informatiebeveiliging en continuïteit; zaken die essentieel zijn voor de kwaliteit van de dienstverlening en hoge kosten voor aanbieder en afnemer met zich mee kunnen brengen. Het ontbreken van goede afspraken leidt na een jaar of zo steevast tot geruzie tussen mensen die er verder ook niets aan kunnen doen.
Dan de mensen. Uitbesteden houdt bijna altijd in dat een deel van het eigen personeel overstapt naar de koper, veelal een grote dienstverlener. Hoe de koper met het personeel om gaat, lijkt in hoge mate bepalend te zijn voor het succes van een uitbestedingstraject. Slaagt hij erin de mensen te enthousiasmeren en het aanwezige talent optimaal te benutten, of jaagt hij de nieuwe organisatie al bij voorbaat tegen zich in het harnas en raakt hij de beste mensen kwijt?
Tenslotte de relatie tussen de verkoper en de koper, ofwel de afnemer en de dienstverlener. Die relatie is historisch gegroeid en kan in de jaren na de uitbesteding ingrijpend veranderen. In zo'n relatie zitten altijd elementen die een soepele samenwerking bevorderen ('old boys') en elementen die de samenwerking juist belemmeren (oud zeer). Het begeleiden en bijsturen van de oude jongens en het oude zeer is een noodzakelijk maar delicaat proces. Vaak zijn de banden wel erg informeel en kan enige verzakelijking geen kwaad. Maar soms wordt de relatie na het uitbesteden opeens overdreven zakelijk en formalistisch en lijkt het wel alsof oude vijanden elkaar een hak proberen te zetten. In dat geval werkt verdere verzakelijking averechts en valt er juist veel te zeggen voor het vermenselijken van de relatie.
De conclusie? Het uitbesteden van informatietechnologie leidt in het gunstigste geval tot een lichtere organisatie, een lager kostenniveau en een hogere kwaliteit. Maar als het proces onvoldoende tijd en aandacht krijgt, vallen er al snel termen als loden last, bodemloze put of regelrechte ramp. De echte vraag is natuurlijk of informatietechnologie inmiddels niet zozeer is verweven met uw primaire proces dat het in feite deel is gaan uitmaken van uw kernactiviteiten. In dat geval is uitbesteden misschien helemaal niet zo'n goed idee.
 
Edo Roos Lindgreen, partner bij KPMG Information Risk Management, en docent IT & Auditing aan de Universiteit van Amsterdam.