Het boek van Davenport beschrijft interessante voorbeelden van bedrijven die analytics strategisch hebben ingezet. Ook in Nederland zijn al diverse voorbeelden waar dat gebeurt. Maar moeten vanaf nu alle bedrijven zich maar storten op analytics? Dat gaat denk ik wat ver. Er zijn ook voorbeelden van bedrijven die zich op product leadership onderscheiden, dat betekent niet dat dat voor elke onderneming is weggelegd of de beste weg is.
 
Voor elke onderneming zijn nu de volgende vragen op zijn plaats:
- waar heb ik potentieel concurrentievoordeel met analytics?
- wat zou het betekenen als een van mijn concurrenten analytics zou toepassen?
- welke competenties heb ik of moet ik opbouwen om dat te bereiken?
 
Kortom: "Competing on Analytics" is een strategische keuze.
 
Wat betreft de offshore kant: een land als India heeft zeer sterk ontwikkelde analytische capabilities. Er zijn veel bedrijven, waaronder het mijne, die research en intelligence afdelingen in India hebben gestationeerd. Kosten is daarin steeds minder het hoofdargument; capabilities des te meer. Vanuit het ondernemersperspectief zie ik niet zo veel bezwaar om dit type werk te offshoren. Zelfs outsourcen kun je overwegen, behalve als je analytics beschouwt als een strategische kerncompetentie.
 
De vraag of dit type kennis "offshore gekweekt moet worden" is denk ik niet relevant: het wordt namelijk al offshore gekweekt, met jaarlijks tienduizenden studenten op top universiteiten en business schools van wereldklasse. We zullen er aan moeten wennen dat we in een wereldcompetitie leven.

Veel bedrijven hebben nog steeds een sterk op applicaties gerichte focus. Terwijl als je gaat kijken wat mensen (organisaties), processen en technologie met elkaar verbindt dat informatie is. Door sneller, beter, slimmer om te gaan met data kan je de competitie een slag voor zijn (of blijven). Kortom, om te overleven zullen organisaties informatie centraal moeten stellen en 'competing on analytics' past haarfijn in zo'n benadering.
 
Volgens mij vereist dit soort competentie een zeer grondige BEDRIJFS SPECIFIEKE kennis wat niet eenvoudig in te sourcen zal zijn.

Als je organisaties adviseert, doe je dit vanuit de volgende optieken:
- technische expertise (de beste in tool X)
- procesmatige expertise (de beste in budgettering)
- branche expertise (de beste in bv finance)
- organisatie expertise (kent organisatie Y)
 
Bij alle expertises zal een organisatie de afweging maken of het intern aanwezig of extern beschikbaar is.
 
Vooral het kruispunt tussen de procesmatige, branche en organisatie expertise is bij veel organisaties een zwaartepunt. Hier zitten de zware businessanalisten. Soms schapen met 5 poten die ook nog wat technische expertise hebben. Onmisbaar voor de organisatie, ze bieden ook zeer veel toegevoegde waarde. Zodra ze vanuit een externe positie de organisatie gaan adviseren wordt hun waarde minder, want ze raken het gevoel met de organisatie kwijt.
 
Expertise die een van de deelgebieden behelst, is veel makkelijker te outsourcen.
 
Maar je eerste vraag kan alleen maar met JA beantwoordt worden. Als je zelf niet met analytics aan de slag gaat, doen je concurrenten het wel.

Ja, als analyse breder blijft dan alleen naar cijfers kijken, dan is het zeker een voorwaarde om de organisatie succesvol aan te sturen. Als echter alleen cijfers worden geanalyseerd en andere informatie wordt daaraan ondergeschikt, dan lijkt het mij een recept voor mislukking. Zie ook 'How to lie with statistics' van Huff.
 
Of alle noodzakelijke analysecompetenties intern aanwezig moeten zijn, weet ik niet. Voor juiste verwerking van de bedrijfsgegevens is de juiste kennis van het bedrijfsproces noodzakelijk, maar ook van verwerkings-, opslag- en analysetechnieken.
Het is mij gebleken dat zowel vaste medewerkers met volle overtuiging de plank kunnen misslaan, als externe medewerkers op basis van onvoldoende informatie aan de slag gaan.
 
Uiteindelijk lijkt me een samenwerking tussen interne en externe medewerkers het handigst. De interne medewerkers behoren het bedrijfsproces te kennen, met de gebruikelijke uitzonderingen en 'undocumented features' in de administratieve data. De externe medewerkers behoren de verschillende analysemethodes met de bijbehorende haken en ogen te kennen.
 
Daarbij komen analisten zeer beperkt beschikbaar op de arbeidsmarkt. Daarom zou ik een bedrijf aanraden niet te wachten tot de analytische capaciteiten intern voldoende aanwezig zijn. Begin maar met externe specialisten.
Deze specialisten kunnen hun kennis en vaardigheden overdragen aan de interne medewerkers. Als het tenminste gewenst is door en binnen de organisatie.
 
Hoe de analytische capaciteit 'gekweekt' is, lijkt me uiteindelijk niet zoveel uit maken. Wel, hoe bruikbaar het resultaat is.

Aanvulling:
 
Dit boek is, volgens mij, verplichte kost voor BI-ers:
 
Bakker, Jan G.M., "De (on)betrouwbaarheid van informatie".
 
Het is een toegankelijk geschreven verhaal over de beperkingen van Business Intelligence.