Een goede businesscase maken is belangrijk, maar kan heel lastig zijn. Zeker op het gebied van innovatie. Iemand van een gerenommeerd wetenschappelijk onderzoeksbureau, moest recentelijk nog toegeven dat ze geen businesscase-modellen hebben voor echte innovatie- en R&D-projecten. De kosten en baten zijn vaak niet helemaal duidelijk of moeilijk te kwantificeren. Het zijn vaak ook investeringen die pas in de toekomst resultaat gaan opleveren. De vraag is of een ict-manager hiervoor alleen de verantwoordelijkheid moet hebben.

Dat zou de ict-manager in ieder geval wel moeten kunnen. Hoe kan er anders een goede investeringsafweging worden gemaakt? En als hij dat niet kan, moet hij dat ofwel snel leert, ofwel iemand in zijn team hebben die dat wel kan. Mijns inziens is het maken van een valide bussinescase een van de kernkwaliteiten over welke de ict-afdeling zou moeten beschikken.

Een cio anno 2008 zou een politiek sensitieve, met een focus op eindresultaat, gedreven ict-persoonlijkheid zijn die ook de gedrevenheid in zich heeft om aan de ceo en cfo op basis van steekhoudende, financiële cijfers zijn projecten kan ‘verkopen'. De financiële onderbouwing van zijn projecten, gevat in een concreet ingericht document wat de basis vormt van beslissingen zou, idealiter, ingezet dienen te worden om beide te overtuigen. De uitdagingen bij de businesscase zijn in mijn optiek niet zozeer de financiële onderbouwingen, maar meer de concrete Return On Investement (roi) en de totale kosten (tco) die de ict-projecten met zich mee brengen. En om dit te schrijven en te presenteren in ‘begrijpbare' woorden voor de cfo lijkt me de ultieme uitdaging.

Dit maakt mijn inziens de rol van de cio ook zo van belang nu; zijn rol maakt het mogelijk om continu de ict-ontwikkelingen te toetsen aan het belang van de organisatie.

In het algemeen zal van de ict-manager geëist worden dat hij voor investeringen/projecten een sluitende businesscase moet maken. De praktijk leert dat voor meer businessgeoriënteerde businesscases waar ict een belangrijke rol speelt, de ict-manager verantwoordelijk wordt gesteld voor gehele oplevering van de businesscase. In mijn optiek moet dit altijd bij de business blijven en zal de ict-manager moeten faciliteren. Voor dominant ict-georiënteerde businesscases ligt deze verantwoordelijkheid bij de ict-manager, die vaak door materie onbekendheid van de cfo en "gebakken lucht" vaak hiermee succes boekt. Zowel bij de business als bij ict ontbreekt het in hoge mate om gedurende en na afloop de business case goed te monitoren en te evalueren op validiteit.

Een ict-manager, die niet in staat is om een businesscase te (laten) maken? Die bestaat (hoop ik) niet!!! De titel manager heeft het al in zich: manage, organiseer, haal de juiste mensen bij elkaar, weeg zaken af, beslis...

En wat is een goede businesscase? Een kwalitatieve term, waarbij veel mensen een verschillende invulling geven.

De eerste verantwoordelijkheid van een ict-manager is om alle relevante zaken in ogenschouw te nemen en die te kwantificeren en kwalificeren.

De ict-manager, die vanuit een technische (automatiserings) achtergrond opereert, zou hierbij problemen kunnen ondervinden, omdat de kennis van de kwalificaties (van een business case) voor de organisatie, waarvoor wordt gewerkt, onvoldoende bekend zijn.