Fusies struikelen vaak over IT-integratie

De ene na de andere fusie wordt aangekondigd: Fortis en ABN AMRO (NL), Organon en Shering-Plough, Akzo Nobel en ICI en binnenkort wellicht Heineken en Scottish Newcastle breweries. Uit recent onderzoek van Atos Consulting blijkt echter dat 50 tot 70 procent van de fusies niet de gestelde doelen behaald. Belangrijk dilemma is de integratie van it-infrastructuren.

Op het gebied van informatie technologie (it) wordt er bij fusies vaak op grote synergievoordelen gerekend. Het is misschien weinig verrassend dat de it-fusiedoelstellingen in 75 procent van de gevallen (onderzoek Atos Consulting 2007) ook niet gehaald worden met de daarvoor begrote middelen. Organisaties onderschatten systematisch hoeveel moeite het integreren van it in grote complexe organisaties kost en zetten steevast te hoog in. Gevolg: veel frustratie en enorme geld- en middeleninvesteringen, zonder de doelstellingen te halen. Dat kan en moet anders.
Direct na de fusie/overname breekt er een cruciale fase aan. In deze fase wordt het ambitieniveau van de it-integratie bepaald. Idealiter wordt er een kundig strategieteam van it en business professionals geformeerd voor het maken van deze keuzes. In de praktijk is de it-functie vaak niet betrokken in deze fase. Het strategieteam, bestaande uit uitsluitend de business professionals, zet dan op basis van de businessdoelstellingen op hoofdlijnen de richting, doelstellingen en inrichting van it ná de fusie neer.

Rationele overwegingen

Het is, naar onze mening, essentieel dat het strategieteam zich ook voor it-gerelateerde beslissingen zoveel mogelijk laat leiden door rationele overwegingen uit de praktijk. In veel gevallen is de politieke en emotionele druk echter (te) groot, en spelen irrationele factoren een grotere rol.

Zo'n strategieteam heeft met betrekking tot de inrichting van it een aantal basisopties waaruit zij kan kiezen. Van preservation (geen enkele integratie) aan de ene kant van het spectrum tot absorption en replacement (volledige integratie) aan de ander kant. Uit het onderzoek van Atos Consulting blijkt dat 70 procent van de fuserende organisaties kiest voor volledige integratie. Een groot deel van deze organisaties slaagt er echter niet in om deze situatie te bereiken en belandt na heel veel inspanning op de verkeerde plek, ‘stuck-in-the-middle', met twee it-landschappen en een woud van interfaces.

Wij pleiten er in alle gevallen voor om een strikt rationele overweging te maken over de richting, doelstellingen en inrichting van it. Dat moet leiden tot een fikse vermindering van het aantal fuserende organisaties dat volledige integratie als ambitieniveau kiest. Van 70 naar 30 procent volledige integratie lijkt een reëlere verschuiving. In veel gevallen is het verstandig om slechts een deel van de businessfunctie te ondersteunen met geïntegreerde it. Namelijk: precies dat deel waar integratie grote voordelen biedt. Door hierop te focussen wordt met veel minder moeite en risico de fusiewinst geïncasseerd.

Uitgangspunten bij de integratiekeuzes van het it-landschap zijn de business drivers - operational excellence, product leadership en customer intimacy. De businessstrategie geeft aan welke combinatie er wordt nagestreeft.

Niet overal gelijk

Business strategie versus partiële it-integratie

Business strategie versus partiële it-integratie

De synergiewinst van de integratie van verschillende bedrijfsprocessen is niet voor alle bedrijfprocessen in alle situaties gelijk. In het ene geval ligt het voordeel van de integratie in de supply chain processen, terwijl in een andere situatie juist de klantprocessen het grootste voordeel kennen. De keuze van de businessstrategie is bepalend voor welke bedrijfprocessen de grootste synergievoordelen kunnen leveren. De it-keuzes moeten dan ook altijd getoetst worden of ze hieraan bijdragen, dan wel dit mogelijk maken.

Als Operational Excellence de bedrijfsstrategie is, dan moeten standaarden maximaal worden doorgevoerd in een aantal gebieden, zoals: generieke infrastructuur, kantoorautomatisering, middleware en invulling van de supply chain zoals ondersteuning van workflow en content management. Verder is centralisatie in Shared Service Centers een ‘best practice'-optie met name voor ondersteunende functies zoals inkoop, financiën (grootboek), human resource en managementinformatie (data warehouse).

De invulling Customer Intimacy vraagt om een optimalisatie van de Front Office en de klantprocessen. De klant moet worden bediend met bijvoorbeeld de volledige productsuite of er moet een eenduidig klantbeeld worden gerealiseerd voor een op de persoon toegespitst advies. De keuze voor een gezamenlijke crm-applicatie is hierbij dan essentieel. Ook de analyse van klantgedrag en de vertaling naar concrete aanbiedingen van aanvullende diensten dient als eerste te worden ondersteund met it-oplossingen, zodat de klant de voordelen uit beide werelden direct krijgt aangeboden.

Een onderwerp dat door de ‘quest for added value' steeds meer aandacht krijgt in de westerse wereld is innovatie (Product Leadership), concreet vertaald in new business services. Dit vraagt niet zozeer om systemen maar juist om het netwerk en de interne processen om de business cases met potentie op te zetten en ketenregie om aanvullende synergievoordelen te realiseren.
Om te kunnen bepalen welke zaken bij de integratie essentieel zijn om synergievoordelen te halen, kan het beste gekeken worden naar de industriële sector. Hun invulling van operationele processen wordt al beheerst door lage marges en focus op efficiëntie en schaalvoordelen. Er is daar veel ervaring met fusies en overnames. Dit zou wel eens de toekomst van veel andere sectoren kunnen zijn.

Eindoordeel

Roelof van der Horst, Robin Zondag, Bianca Attel en Paul Richter, Atos Consulting