Bernard Bourigeaud (Atos Origin): 'Schlumberger Sema erg complementair'

Duitsland komt later

Fuseren is eigenlijk een fluitje van een cent. Als je je maar aan een aantal stelregels houdt. Dat suggereert Bernard Bourigeaud. De aimabele Franse topman van Atos Origin was vorige week op bliksembezoek om Nederlandse managers tekst en uitleg te geven over de aankoop van Schlumberger Sema.

Bernard Bourigeaud: "Wij kopen met Sema precies dezelfde activiteiten die we al hebben, en hoeven niets te leren"

Met de overname van Schlumberger Sema (22.000 medewerkers, omzet 2,6 miljoen euro) verdubbelt Atos Origin (28.000 werknemers, omzet drie miljard) haast in personeel en opbrengsten. Het Amerikaanse technologieconcern Schlumberger zette het Frans/Engelse Sema in de etalage, nu het zijn pijlen weer richt op de olie- en gasmarkt. Atos Origin neemt de firma officieel uiterlijk januari 2004 over. Aan topman Bernard Bourigeaud de vraag wat Sema toevoegt aan zijn bedrijf?
"Wij hebben Schlumberger Sema gekocht omdat het erg complementair is aan onze eigen activiteiten. De overname betekent een belangrijke uitbreiding van onze aanwezigheid in Groot-Brittannië, Spanje, Italië én Frankrijk, waar we de koppositie op de markt hebben ingenomen. Verder is Sema voor ons een aanzienlijke versterking in de publieke sector en voegt het veel kennis van business process outsourcing toe.
De nieuwe groep heeft een omzetverdeling van 50 procent uitbesteding, 40 procent systeemintegratie en 10 procent advisering. Op termijn willen we die verhouding ombuigen in 60/20/20."

Gemakkelijke integratie

Sema kampt met twee grote problemen: de in 2000 veel te duur aangekochte Amerikaanse LHS Groep en de moeizaam draaiende organisatie. Wat gaat u daar aan doen?
LHS verkoopt telecomsoftware. Atos Origin is geen softwareproductiebedrijf, dus LHS hebben we niet overgenomen. Probleem opgelost. We hebben in feite het 'oude' Sema gekocht. Binnen dat bedrijf loopt reeds een reorganisatie en we weten waar we moeten optreden. Sema heeft op systeemintegratievlak moeilijkheden in Frankrijk, Duitsland, België en de VS. Daarnaast liggen de bpo-marges te laag. De situatie is vergelijkbaar met die van Origin in 2000. Ook daar was de winstgevendheid in sommige landen en activiteiten te laag. Dat wisten we toen snel te verbeteren.
 
Critici wijzen er op dat Sema veel te groot is om de integratie goed te verhapstukken? Ze vrezen een 'Wang-effect', zoals bij Getronics.
Luister, ik ben min of meer de grondlegger van Atos geweest. In 1991 heb ik de leiding genomen over het fusiebedrijf Axime. Vijf jaar later nam ik het twee maal zo grote Sligos over, en smolt ik alles samen tot Atos. In 2000 volgde de aankoop van Origin, dat was 1,5 keer zo groot. In 1991 lag de omzet op tweehonderd miljoen euro; in 2004 ligt die op zo'n 5,5 miljard!
Ik durf te stellen dat als je de zaken goed aanpakt, het makkelijker is grote bedrijven te integreren dan kleine. Hun klantengroep en management zijn steviger verankerd. Daarbij pas ik de vier lessen toe die ten grondslag liggen aan het succes van fuseren...Wil je ze horen?
 
Graag...
Les 1: Bedrijven die fuseren moeten elkaar aanvullen. Anders kun je er geen synergievoordelen mee behalen.
Les 2: Kies een heldere strategie en weet welke activiteiten je moet overnemen en welke je kunt afstoten. Bij Sema zullen wij nog zo'n vijfhonderd miljoen omzet aan activiteiten moeten desinvesteren.
Les 3: Voer gelijk een heldere managementlaag in. Ik kondigde de deal met Schlumberger Sema aan op 22 september met daarbij direct de nieuwe topstructuur.
Les 4: De belangrijkste, communicatie! Met klanten, de markt en natuurlijk het personeel. Deze weken houdt de bestuursraad van Atos Origin overal 'roadshows'. Medewerkers zijn namelijk eerst enthousiast, maar willen daarna horen of de overeenkomst gevolgen heeft voor hun werk.
 

Telegram Na de bekendmaking van de overname van Sema kreeg Bourigeaud diverse felicitatietelegrammen van concurrenten uit verschillende landen. "Dat doe ik ook", zegt hij. "Als ik hoor dat ze iets moois hebben gedaan, stuur ik ze altijd een gelukwens." Hij verwacht wel dat de concurrentie niet stil blijft zitten. "De consolidatie van de markt gaat door tot in 2005."

Het klinkt allemaal logisch. Maar waarom gaan zoveel fusies dan toch de mist in?
Vaak mislukken fusies omdat de managementstructuur niet duidelijk is vanaf het begin van de fusie. Of bedrijven breiden uit in sectoren waar ze niets van afweten. Wij kopen met Sema precies dezelfde activiteiten die we al hebben, en hoeven niets te leren.

Positieve reacties

En nu nog een grote overname in Duitsland?
Ho, ho, misschien presenteer ik het te gemakkelijk, maar we hebben tot 2005 nodig om de integratie van Sema af te ronden. Daarna is Duitsland aan de beurt. We hebben geduld. Verder richten we ons op uitbreiding in Azië, met name China en India. In China is Philips, de ex-moeder van Origin en onze belangrijkste aandeelhouder, sterk aanwezig. Bovendien is Sema tot en met 2008 de it-beheerder van de Olympische Spelen en die vinden dat laatste jaar plaats in Peking. India is voor ons van belang vanwege de groeiende offshore-industrie.
 
Hoe waren de reacties van het Sema-personeel?
Positief. Ze zijn opgelucht dat ze weer onder een it-bedrijf vallen. Ik ken Sema ook al behoorlijk lang. Atos en Sema hebben een tijdlang een gemeenschappelijke aandeelhouder gehad: Parisbas. Ik voorzie geen problemen om de bedrijfsculturen bijeen te brengen. Die discussie speelde wel bij de overname van Origin. Toen vroegen sommigen zich af of Fransen en Nederlanders wel goed kunnen samenwerken. Wij demonstreren dat het werkt.
Misschien moet ik de twee ceo's van KLM en Air France eens bellen om te vragen of ze nog advies willen...haha.