Verzekeraar Zürich roemt geleidelijke uitbesteding

Concept van Origin komt uit koker van de klant

Verzekeraar Zürich Nederland verkeert middenin een uitbestedingstraject. Het vernieuwt in anderhalve jaar zijn automatisering. Maar directeur Gijs van Wijnbergen past ervoor de IT met huid en haar over te leveren aan Origin. 'Joint resourcing' blijkt een gepaste oplossing.

In 1996 onderzocht verzekeringsmaatschappij Zürich Nederland hoe de automatiseringsvlag erbij hing. Al snel werd duidelijk dat ingrijpen vereist was. De automatisering bleek uit twee autonome eenheden te bestaan: de ene groep beheerde in Den Haag de automatisering achter de levensverzekeringen; de andere zorgde in Leidschendam voor de automatisering van 'schade'. Beide vestigingen beschikten ieder over een eigen rekencentrum en een netwerk die niet op elkaar waren afgestemd. De infrastructuur was daarbij ouderwets, met hiërarchische database-systemen en een uit de tijd geraakt grootboeksysteem. Uitwisseling van gegevens met het hoofdkantoor in Zwitserland was bijvoorbeeld niet mogelijk.

Keuze uit twee oplossingen

Volgens directeur Gijs van Wijnbergen waren de IT-afdelingen molochen geworden die zichzelf in stand hielden. "Interactie met de gebruikers bestond niet. De IT-medewerkers waren daar ook niet op ingesteld en hadden in de loop der tijd te weinig aan kennisontwikkeling gedaan. Daarbij telden de afdelingen veel mensen en kampten ze met hoge kosten."
De bestaande automatisering vormde een sta-in-de-weg voor het snel ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. De verzekeraar kon kiezen uit twee oplossingen. "Of zelf de boel moderniseren óf uitbesteden. In het eerste geval zou ons dat twee à drie jaar gaan kosten. Een te lange periode om tijdig in te kunnen springen op marktontwikkelingen. Wij kozen daarom voor outsourcing", aldus Van Wijnbergen.
Volgens de topman is Zürich de eerste financiële instelling die zijn gehele IT-beheer buiten de deur zet. Hij verwacht dat andere banken en verzekeraars binnen afzienbare tijd volgen. "Hun IT-problematiek is vergelijkbare met de onze. Die doorbraak moet toch een keer plaatsvinden. Het draait in onze maatschappij immers om informatie, niet om IT."

Geen blauwdruk

Na een selectietraject viel de keuze op Origin. Van de steeds terugkerende commotie rond de automatiseringsdochter van Philips raakte de Zürich-directie niet zenuwachtig. "Op bestuurdersniveau raak je gewend aan dit soort strubbelingen", reageert Van Wijnbergen. "Maar mijn automatiseringsmedewerkers voelden dat anders. Zij maakten zich zorgen omdat zij naar Origin zouden overstappen. Ik vond elk krantenbericht op mijn bureau en die kwamen niet van de communicatie-afdeling."
Zürich voerde vooraf met Nolan Norton & Co een business proces redesign-project uit om te bepalen hoe de nieuwe infrastructuur eruit zou komen te zien. Besloten werd over te stappen van mainframe naar AS400-applicaties met koppelingen naar een grootboeksysteem van Coda. Centraal daarbij staat een relatiebeheersysteem dat de benodigde managementinformatie levert voor nieuwe marktstrategieën. "Wij kopen zoveel mogelijk bestaande software", zegt de verzekeringsman. "Dat is technologie die zich in de praktijk heeft bewezen. Origin past vervolgens het spul aan onze situatie aan."
Van Wijnbergen stelde een programma van eisen op in overleg met de eigen gebruikers en Origin. "Dat moest geen blauwdruk worden, maar meer een bestemmingsplan waarmee flexibel omgegaan kan worden", vult de directeur aan. "Zo merkte ik later dat de pakketselecties - wij willen terug naar minder PC-applicaties - teveel op technologische gronden plaatsvonden. Er werd te weinig naar onze zakelijke uitgangspunten gekeken. Die procedure is toen overgedaan."

Geleidelijke overgang

Zürich faseert het beheer en het onderhoud van de automatisering in blokken uit aan Origin. De nieuwbouw gebeurt op projectbasis.
Op basis van de ervaringen met de verzekeraar heeft de Philips-dochter inmiddels het concept joint resourcing bedacht: het in samenwerking met de klant gefaseerd uitbesteden van IT. Oorspronkelijk had de dienstverlener echter een totaal ander idee. Van Wijnbergen: "Origin stelde een big bang voor: het alles in een keer overnemen. Ik stelde echter een geleidelijke overgang voor: stap voor stap de IT overnemen. De volgende stap vindt plaats als de vorige stap na kritische toetsing is goedgekeurd. Zo houdt de klant de leverancier scherp en blijft hij de controle over het proces behouden. Dit soort constructies heeft de toekomst."
Door de vernieuwing verwacht Van Wijnbergen, naast betere prestaties, het automatiseringsbudget van twintig miljoen gulden met 30 procent te kunnen verlagen naar veertien miljoen. Inmiddels zijn twee brokken afgerond: de integratie van de netwerken en het laten opgaan van het Leidschendamse rekencentrum in dat van Den Haag. De resterende twee delen betreffen het schade- en het leven-systeem en de front-office-applicaties.
Wanneer het project is afgerond, is tweederde van de ongeveer vijftig automatiseringsmedewerkers naar Origin overgestapt. Een klein twintigtal zoekt zijn heil elders. "Hoewel de beleving bij sommigen anders was, denk ik dat Origin op het gebied van nieuwe technologie meer te bieden heeft voor IT-medewerkers dan wij."

Slachtoffer

De uitbesteding vergt een andere inbedding van IT in de Zürich-organisatie. De nadruk ligt nu op informatie en de koppeling daarvan met de commerciële afdelingen. Per afdeling regelt een aangewezen informatiecoördinator de informatievoorziening. Hoger in de organisatie waakt een informatiemanager over de inhoudelijke kant van de automatisering. Deze onderhoudt tevens de contacten bij Origin. Op technisch niveau heeft Zürich nog wel acht applicatiebeheerders in dienst.
"Het goed opzetten van informatiemanagement is belangrijk omdat wij anders te afhankelijk worden van Origin", benadrukt Van Wijnbergen. "Een klant is medeverantwoordelijk voor de automatisering en moet zichzelf niet in een slachtofferrol positioneren. IT is immers een sleutelfactor in de bedrijfsvoering geworden. Ik heb zelf vóór mijn huidige baan tien jaar bij een zorgverzekeraar gewerkt. Daar heb ik geleerd dat het maken van duidelijke afspraken en het afstemmen van verwachtingen met leveranciers moeilijk is, maar wel zeer aan te bevelen."