Koper ABN AMRO moet ict-beleid wijzigen

Welke bank of bankconsortium ABN AMRO ook zal overnemen, er zal nadrukkelijk naar het ict-beleid moeten worden gekeken. Het Neder-landse concern hanteert een vooruitstrevende multi-sourcingstrategie die niet klakkeloos is te integreren.

Het Britse Barclays had begin vorige week nog de beste overnamepapieren, maar een paar dagen later deed een consortium van Fortis, Royal Bank of Scotland en Banco Santander een tegenbod. De uiteindelijke overnemende partij krijgt een bank in handen die op het gebied van ict voorop loopt. ABN AMRO laat bijna al zijn informatie- en communicatietechnologie door derden uitvoeren in een mix van lokale uitbesteding en offshoring in India. De bank heeft daarbij een regieorganisatie ingesteld die de vraag- en aanbodkant rond ict in goede banen moet leiden.

Volgens Pascal Matzke van Forrester Research hanteert ABN AMRO een multi-sourcingstrategie, waarbij het diverse strategische partners inzet voor de it- en applicatie-infrastructuur en dat grotendeels via offshoring regelt. “Het merendeel van de banken werkt met één of twee strategische partners. Bij een overname moeten partijen goed nadenken of en hoe deze twee it-modellen in elkaar geschoven moeten worden. Ook dient men te beseffen dat op korte termijn de kosten omhoog gaan door investeringen in transformatieplannen. Pas op langere termijn zijn kostenreducties van 15 à 20 procent haalbaar.”

Bankiers met een beperkt aantal voorkeursleveranciers hebben doorgaans een persoonlijker band met hun it-partners dan instellingen die diverse partijen inhuren. Barclays bijvoorbeeld werkt met EDS en Getronics voor het werkplekbeheer en met Accenture voor een deel softwareontwikkeling, en betrekt zijn meest strategische backoffice-diensten van Siemens Business Services (Siemens IT-Services). Met al deze partijen bestaan al jarenlange klant/leverancier-relaties.

“Barclays heeft bewust gekozen voor Siemens: de bank is een van de weinige grote niet-Duitse klanten van Siemens en kan daardoor rekenen op veel aandacht”, stelt Matzke. ABN AMRO heeft veel meer ict uitbesteed en werkt met drie Indiase partners: Tata, Infosys en Patni, en IBM en Accenture. “ABN AMRO moet de relaties met zijn it-partners veel scherper in de gaten houden. Je ziet in de praktijk dan ook een gevarieerd offshore-model ontstaan: hoewel er veel werk in India wordt uitgevoerd, heeft Tata een lokale vestiging geopend waar een groep ex-automatiseerders van ABN AMRO naar toe is gegaan. Die moeten de overgang naar en de uitvoering van de activiteiten in India in goede banen leiden.”

Mocht de overname van ABN AMRO door Barclays doorgaan, dan mikt de Engelse bank op grote kostenbesparingen door middel van offshoring. De bank wil veel backoffice-en it-activiteiten overzetten naar de Indiase vestiging van ABN AMRO die dit op beperkte schaal al doet voor Barclays. Voor een deel zal dit pas kunnen als de huidige contracten met de huisleveranciers aflopen, tenzij de bank ze wil afkopen.

Uiteindelijk, verwacht Matzke, kan geen enkele bank (of algemeen: grote organisatie) off-shoring ontlopen. “De bancaire wereld loopt in het gebruik van offshore-diensten voorop in vergelijking met andere marktsectoren. Toch zie je bij banken in zich meer afschermende landen als Frankrijk, Spanje en Italië én bij kleinere banken een terughoudendheid.” Meestal vindt er een kentering plaats wanneer nieuw management aantreedt die veel meer op kosten en prestaties is gericht. Volgens de Forrester-analist komen de strategische it-keuzes ook steeds vaker bij bestuurders te liggen in plaats van de it-managers.