Mag het een stapje extra zijn?

Positief gedrag belonen of negatief gedrag straffen zal altijd een punt van discussie blijven. Bij de opvoeding van kinderen werkt het wat dat betreft niet anders dan binnen de zakelijke wereld van onder andere outsourcingscontracten. Voor het beheren van infrastructuren wordt over het algemeen een vast bedrag per werkplek/server betaald, waarbij bij het niet nakomen van de service afspraken (service level agreement, sla) een strafpenalty wordt ingebouwd. Deze vorm is dus een vorm van afstraffen van negatief gedrag.

De sourcer zal er in dit soort contracten voor zorgen dat de verplichtingen - binnen de grenzen van de sla's - worden nagekomen, maar veelal niet meer dan dat. Buiten de grenzen van wat op papier staat zal niet al te snel gekeken worden, waardoor outsourcing toch beklemmend kan werken voor organisaties. Met name binnen het midden- en kleinbedrijf wordt door klanten verwacht dat je als leverancier een flexibele instelling hebt en een stapje extra levert ten opzichte van de contractuele verplichtingen uit de sla. Een overeengekomen reparatietijd is op papier toch vaak geduldiger dan in de praktijk.

Hoe komen we tot een partnership tussen leverancier en klant, waarbij de leverancier net dat stapje extra zet om de klant volledig tevreden te maken en houden? Mijn visie is dat positief gedrag belonen op de lange termijn beter werkt dan negatief gedrag afstraffen. Kijkend naar outsourcingscontracten kan dit leiden tot een interessante discussie, want hoe ga je er als klant voor zorgen dat de sourcer de stap extra zet om extra beloond te worden?

Ten eerste kan er voor gekozen worden om een bonusregeling in contracten in te bouwen, waarbij periodiek gekeken wordt of de sla's de minimale eisen hebben gehaald. Bij het niet halen van de sla dient de leverancier aan een boeteclausule te worden gehouden (toch een negatieve straf). Bij het halen van de sla wordt een marktconform bedrag gerekend. Echter, bij het fors beter doen dan de afgesproken sla's dient de leverancier in mijn ogen extra beloond te worden. Dit houdt hem scherp om zijn diensten en producten kwalitatief op niveau te houden of zelfs beter in te zetten dan nodig is om de sla minimaal te behalen. Uiteraard kleven er allerlei uitdagingen aan dergelijke contracten, want aan rapportagestructuren zal extra aandacht moeten worden besteed. Bovendien zal overleg (en wellicht discussies) tussen leverancier en klant toenemen.

Bovenstaande is in vrijwel alle contracten mogelijk, maar dit geeft nog niet de zekerheid dat de leverancier echt gaat meedenken met de klant en er voor zorgt dat de klant succesvoller wordt in zijn dienstverlening richting zijn klanten. Dit laatste is uiteindelijk toch het meest belangrijke bestaansrecht van it-dienstverleners!

In mijn visie ontstaat een echt partnership op het moment dat de leverancier een groter belang krijgt in het succes van de klant; bij voorkeur is hij er (voor een deel) van afhankelijk. Hoe succesvoller de klant, hoe beter de leverancier betaald wordt. Er zal dan meer meegedacht gaan worden in de business van de klant. Veel traditionele leveranciers zullen niet geïnteresseerd zijn in een dergelijke vorm van dienstverlening, aangezien het risico's oplevert in de inkomsten en ze sterk afhankelijk worden van zaken waar ze zelf geen invloed op hebben. Is er een relatie te definiëren tussen it-investeringen en bedrijfsresultaat? Hoe afhankelijk is een klant van haar it-bestedingen?

Bovenstaande kan leiden tot een interessante discussie. Stel dat een partnership inderdaad sterker is op het moment dat er grotere/andere belangen spelen. Moet een dergelijk partnership dan uitgedrukt worden in een winstuitkering die richting sourcer gaat? Moet de sourcer aandelen verwerven in de klant? Moeten we toe naar ruilverhoudingen in aandelen (klant wordt een gedeelte eigenaar van de sourcer en andersom)? Of is bovenstaande vorm van partnership slechts een niet te realiseren visie?? 

Discussie
De lezer wordt gevraagd te reageren op bovenstaande uiteenzetting.