Sourcing gevoed door een 'crisis'-gevoel

In de afgelopen jaren hebben veel organisaties het aangedurfd om de sourcing van hun ict-behoeften anders aan te pakken. Het behoeft geen lang betoog om te kunnen melden dat er vele teleurstellingen zijn of, om het genuanceerder te brengen, ‘de slechte ervaringen de goede ervaringen overstemmen'. Het feit dat vele afgesloten contracten met leveranciers niet hebben gebracht wat ze beloofden, is een algemeen gehoorde klacht en kent velerlei oorzaken.

Natuurlijk moet er in eerste instantie naar de leveranciers gekeken en gewezen worden. Zij hebben toch hun eigen onervarenheid onvoldoende meegewogen in de aanbiedingen en beloftes die ze hebben gedaan. De gouden bergen waren niet aan te slepen door de leveranciers en de ene business case was nog mooier dan de andere om daarna tijdens de operatie alleen nog maar gericht te zijn op het contract en dan met nadruk op de voetangels van het contract en de klantgerichtheid een veel lagere prioriteit te geven. Aan de andere kant waren de klanten, die de keus hebben gemaakt, niet voorbereid en in staat om voldoende te kunnen veranderen en de leveranciers echt te sturen. Daarnaast werd vanuit de klantorganisatie volmondig geroepen "We hebben het uitbesteed aan de leverancier. Ze hebben gezegd dat ze het kunnen oplossen, we weten dat ze het niet kunnen maar we houden ze er toch aan. Het is ons probleem niet meer!". Dit alles werd geroepen zonder voldoende acht te slaan op het feit dat de klant, ook al is het uitbesteed, altijd zelf verantwoordelijk blijft. En natuurlijk hebben we ook de vele adviseurs die een belangrijk rol spelen in dit veld. Binnen deze groep zijn er personen die tot op de dag van vandaag nog steeds lopen te roepen dat een complex en kennisintensief product en dienst als ict slechts een commodity is en dat het allemaal gestandaardiseerd is en dat het zo van de plank getrokken kan worden.

Betekent dit dat we nu weer moeten teruggrijpen naar oude waarden en werkwijzen? Het antwoord daarop is ‘nee'. We weten dat sourcing goed bruikbaar is om bedrijfsdoelstellingen te halen, maar niet op de manier zoals we het nu doen.

Hoe moeten we het dan wel doen? Laten we in ieder geval stoppen met de commodity-behandeling van het complexe en kennisintensieve product ict. De optimale klantgerichtheid moet weer terug binnen de volledige delivery-keten en dit staat haaks op de commodity-behandelingen die sommige ons maar willen opdringen. Binnen de delivery-keten dient klantgerichtheid tot in de finesses te zijn ingevoerd en te worden beheerst. Iedere medewerker bij een leverancier dient te weten wat zijn/haar bijdrage is aan de bedrijfsdoelstelling van de klant en de impact van zijn/haar handelen in en voor de operatie van die klant. Daarnaast dient de klant zijn verantwoordelijkheid te nemen in de relatie die wordt aangegaan met een leverancier. Daarbij zal met name aandacht gegeven moeten worden een het sturen en begeleiden van leveranciers. En dat is wat anders dan strakke inkoopvoorwaarden en zo laag mogelijke prijzen. Het begeleiden gaat over hoe zorg ik er voor dat de leverancier gaat zorgen dat mijn bedrijfsdoelstellingen worden gehaald zonder dat dezelfde leverancier zich uitgemolken en ‘gepakt' voelt? Neem het volgende spreekwoord daarbij in ogenschouw: ‘Met onwillige honden is het slecht hazen vangen'.

Wat heeft het 'crisis'-gevoel voor invloed op ons, onze souring-oplossingen en beslissingen die genomen gaan worden? We zien dat we midden in een economische hervorming staan. Dat is niet nieuw of iets van onze tijd, want alle grote economische crisissen hebben dat in zich gehad en zeker de crisis van 1929 waar de afgelopen weken vaak naar verwezen werd. En nu dat we toch in een hervorming zitten, misschien is de tijd aangebroken om ook hervorming toe te passen in de sourcing-oplossingen.

We zien in de personeelsmarkt een aantal ontwikkelingen, te weten de krapte aan resources, veranderende arbeidsverhoudingen en de groter wordende groep zelfstandigen zonder personeel (zzp'ers). Hier liggen dus weer kansen door bijvoorbeeld als leverancier minder hard te focussen op offshore, maar juist meer gebruik te maken van flexibele onshore-capaciteit die bij zzp'ers gehaald kan worden. Daar komt nog eens bij dat deze groep naar een hoge mate van klanttevredenheid streeft, omdat zij daar direct in eigen persoon last van heeft als dit niet goed is. De ‘pijn' voelen zij direct zelf. De kunst is om deze groep op een goede manier onderdeel te laten maken van de delivery-keten.

Nieuwe mogelijkheden zijn er ook voor klantorganisaties. Waarom gaan klantorganisaties niet meer insourcen? Een voorbeeld hiervan is een Nederlandse financiële instelling die internationaal aan andere financiële instellingen volledige diensten aanbiedt op het gebied van betalingsverkeer. Nederlandse klantorganisaties kunnen met insourcen een belangrijke bijdrage leveren aan het behalen van de eigen doelstellingen en realisatie van de strategie. Het insourcen met een internationale focus geeft tevens een belangrijke bijdrage aan de Nederlandse economie. Amerikaans onderzoek van de U.S. Bureau of Economic Analysis heeft uitgewezen dat organisaties die internationaal insourcen in belangrijke mate bijdragen aan de economische ontwikkelen van een land middels werkgelegenheid, R&D, kapitaalinvesteringen, export en compensatie voor het verlies van werkgelegenheid door het outsourcen van activiteiten naar het buitenland.

Ik pleit er dan ook nadrukkelijk voor om juist in deze periode bewuste keuzes te maken om een andere strategie en aanpak te volgen in sourcing dan wat de afgelopen tijd heeft plaatsgevonden, om uiteindelijk er voor te zorgen dat de feitelijke en echte positieve verhalen de negatieve gaan overstemmen. Met dit artikel heb ik een aantal vernieuwde uitgangspunten de revue laten passeren en hopelijk draagt het bij in het verbeteren van ons gezamenlijke product strategic sourcing, zowel als klant, als leverancier en als adviseur. Ik zie andere verbeterpunten en oplossingen graag tegemoet in de reacties.