Een boeiende en altijd actuele vraag: levert mijn (erp)-software geld op of kost het geld? Veel partijen bieden goede tools om ROI-berekeningen te maken. Ik zal hier niet ingaan op de verschillende ROI-berekeningen die er zijn en hun voor- en nadelen. Er zijn namelijk een aantal simpele manieren om te voorkomen dat erp een kostenpost wordt. Enkele factoren die hiervoor van belang zijn wil ik graag met je delen.
1) Branchespecifieke software
Een erp-oplossing die zich richt op de markt waarin de klant zich bevindt, zal altijd goedkoper zijn om te implementeren. Er is minder business consultancy nodig om de oplossing aan te laten sluiten op de wensen van de organisatie. Deze zijn namelijk al voor het grootste deel bekend bij de leverancier. Door gebruik te maken van templates voor de inrichting, is ook het installeren en opzetten van de erp-omgeving snel klaar. Tot slot zorgen een goede training en helpdesk ervoor dat erp geen kostenpost wordt. Consultants, trainers en een helpdesk die de taal spreken van de branche, verkleinen de kloof tussen klant en leverancier. Heldere communicatie zal de klant veel geld schelen.
Een erp-oplossing die niet aansluit bij de wensen uit een bepaalde branche, zal vrijwel altijd een kostenpost worden in plaats van een besparing opleveren.
2) Integratie met overige systemen
Een goede erp-implementatie resulteert in een architectuur waarin het erp-systeem het kloppend hart is. De implementatie richt zich over het algemeen op de gebruikers die de meeste uren per dag met het systeem moeten werken. Maar al te vaak worden de gebruikers vergeten die op minder reguliere basis informatie aan het systeem toevoegen of uit het systeem nodig hebben. Deze groep is alleen te bereiken wanneer de applicatie ook door deze gebruikers te benaderen is! Je kan hierbij denken aan het verlenen van toegang tot het systeem via een internetbrowser of het beschikbaar stellen van belangrijke informatie op een persoonlijk dashboard in een e-mailprogramma.
Bij veel implementaties worden de richtinggevende en beslissingsbevoegde personen van een organisatie van cruciale informatie onthouden. Op basis van goede stuurinformatie kunnen zij de organisatie de goede kant opsturen. Is die informatie niet bereikbaar, dan wordt erp inderdaad een kostenpost. Erp moet dus van een registratie- naar een informatiesysteem.
3) Het venijn zit hem in de staart
Een erp-implementatie raakt alle bedrijfsprocessen en kan daardoor langer duren dan een gemiddeld ict-traject binnen een organisatie. Wat opvalt is dat een erp-implementatie vaak goed binnen het budget blijft, tot het moment dat circa 80 procent van het project erop zit. Dan is de fut eruit. Alle wensen die eerder van tafel waren geschoven, komen dan opeens weer boven. Vaak zijn dit de wensen die onevenredig veel geld kosten, weinig opleveren en eigenlijk bedoeld zijn om een bepaalde gebruiker(groep) tevreden te stellen. Een goede manier om dit te voorkomen is om op dat moment een nieuwe projectleider aan te stellen, die verantwoordelijk wordt voor de laatste 20 procent van het project. Met een frisse blik, een fris elan en niet gehinderd door het verleden, zal deze persoon goed in staat zijn om het project alsnog binnen budget op te leveren.
Sven Noomen
Qurius
ad 1. Goed punt alleen is branchespecifiek vaak geen ERP, maar functiespecifiek. Kan dan natuurlijk wel soms het beste zijn maar bij te veel aparte pakketjes wordt de communicatie cq interfaces een (groot) probleem. ERP is juist bedoeld om de interfaceproblematiek te verminderen …
ad 2. “…van registratie naar informatiesysteem” Het is een registratiesysteem die gevuld moet worden met data nav de informatiebehoefte! Dus bij implementatie uitgaan van wat wil je er uit hebben (managementinformatie). Dat is dan de basis wat je er dus in moet gaan zetten (en wat niet!)
Vervolgens hangt het dan per ERP er vanaf hoe je dat het het beste kan doen om zo dicht bij de standaard functionaliteit te blijven.
ad 3. “Vaak zijn dit de wensen die onevenredig veel geld kosten, weinig opleveren en eigenlijk bedoeld zijn om een bepaalde gebruiker(groep) tevreden te stellen”
Oftewel zaken waar je eigenlijk nauwelijks een business case voor kan maken en dus onderaan de prio lijst zou moeten staan.
En als je dan zorgt dat je tijd en budget vastzet maar functionaliteit variabel maakt, dan heb je in het voorbeeld de mogelijkheid om bij die 80% te zeggen dat het belangrijkste is gedaan en dat alleen als er nog tijd en geld over is er zaken van die 20% gerealiseerd worden. Zo ben je dus altijd met een kwalitatief product op tijd en binnen budget klaar.
NB. helaas is vaak die laatste 20% juist belangrijke zaken bevat en dat er te veel tijd en geld is gespendeerd aan triviale zaken. En dan heb je een probleem. Dus wel eerst goed prioriseren zodat je altijd eerst de belangrijkste zaken hebt gedaan.
Als je daarbij ook zorgt dat je dit in fases doet die elke keer een afgerond geheel zijn, dan kun je in principe na elke fase live, waarbij elke volgende fase meer gemak en functionaliteit brengt.
Nee niet zelf bedacht maar deze DSDM-principes breng ik al meer dan 10 jaar in praktijk bij erp-implementaties 🙂