Tijd voor Service Pack 1 voor managers

07-07-2011 08:01 | Door Reza Sarshar | Er zijn 12 reacties op dit artikel | Permalink
Computable Expert
Reza Sarshar
Reza Sarshar

Projectleider/ Adviseur

Expert van Computable voor de topics: Virtualisatie, Infrastructuur en Management

Meer

De leiders van deze tijd hebben te maken met andere uitdagingen. De posities van veel bedrijven zijn de afgelopen tijd door de economische problemen flink veranderd (lees verslechterd). Dat leidt in sommige gevallen tot het vertrek van de leiders of een aantal managers.

Tegelijkertijd en op een ander niveau hebben werknemers door de verbeterde informatievoorziening en de nieuwe mogelijkheden zich ook ontwikkeld tot personen die andere eisen aan de leiders stellen dan een aantal jaren geleden. Dit schept de nood voor managers om hun werkwijze hieraan aan te passen.

Manager versus leider
Er is een verschil tussen een manager en een leider. Zoals Jaap Boonstra [1]zei: een manager is een functionaris die de zaken regelt terwijl een leider ontregelt, omdat hij de normen van gemeenschap voortdurend doorbreek en nieuwe normen stelt.

In dit stuk ga ik me verder richten op managers en hun leiderschapcapaciteit die nodig is voor het bereiken van het gezamenlijke resultaat, namelijk het doel van het bedrijf. De termen manager en leider worden hieronder door elkaar gebruikt terwijl ik er dezelfde rol en persoon mee bedoel.

Leiderschap 2010
Peter Drucker definieert in 2004 het leiderschap als: Het formuleren van een duidelijke richting, het bereiken en vaststellen van afspraken, het nemen van daadkrachtige beslissingen, het benutten van bestaande kennis en kansen en proactief vergaderen met eenduidige communicatie.
Zo…. Dat was in 2004. Maar die tijd, waarin de leiders onaantastbaar waren, een positie hadden waar niemand omheen kon, is voorbij. Dit legt Jaap Boonstra verder uit als:

Voorheen kon je als manager een lijstje van de benodigde leiderschapkwaliteiten opstellen en afvinken. Dat kon misschien toen zo, omdat de wereld zo overzichtelijk was. Leiderschap werd gedomineerd door triple C: Control, Commanderen en (top-down)communiceren. Inmiddels zijn we beland in triple V: vertrouwen, Verbinden en (waarderen van) Vakkennis. En uiteindelijk gaan we naar triple R: Richting geven, Ruimte bieden en Resultaat vragen.

De positie en de benodigde (gedrag)competenties van een leider vanaf Triple V begint anders te worden. Triple V vereist een verwevenheid van de leider in de projectomgeving, hoog empathisch vermogen en nog andere competenties. Hij moet zijn ego in toom kunnen houden en door de verwevenheid met de omgeving zoals olie die tussen verschillende delen van een motorblok zit/vloeit zorgen voor soepele samenwerking van verschillende projectcomponenten.

Is de manager een mens of een supermens?
De eisen die in deze tijd aan een manager gesteld worden maakt een manager geen gewoon mens maar een supermens! Met supermens bedoel ik een mens die meer zelfkennis en beheersing heeft en dat toepast in zijn besluitvormingproces en werkzaamheden. Hij is zeer bewust van zijn gedrag, besluitvorming en de omgeving. Het omgaan met eigen emotie en die van anderen is in deze tijd niet meer de enige uitdaging en vereiste competentie. Om een goede samenwerking en sfeer te creëren, wordt van een manager verwacht om meer ruimte te bieden aan ‘moreel handelen’ in zijn dagelijkse werkzaamheden.

Rob van Es[2] legt dit in een interview (met managementboek.nl) uit : ‘als we ethisch handelen, geeft ons dat niet alleen een goed gevoel, we krijgen er ook prettige samenwerking door. Door de samenwerking kun je dingen bereiken die je niet in je eentje had gekund ’.

Uiteraard heeft een samenwerking meer voordelen, zoals Rob van Es beschrijft: In een samenwerking zullen verschillende perspectieven ontstaan. Dit is geen probleem maar een verrijking! Het geeft je de kans om tot een compleet beeld te komen.

Een tijd geleden heb ik een gesprek gehad met een zeer ervaren leider. Hij was programmamanager bij een grote organisatie en opdrachtgever. Er waren twee projectmanagers die absoluut niet met elkaar samen konden werken. Hij heeft ervoor gezorgd dat deze twee mensen elkaar gaan waarderen en respecteren. Hierdoor ontstond er een samenwerking die niet alleen zeer prettig voor beide personen was, maar ook voor de ontwikkelingen binnen het project. Deze werkwijze van hem vloeit voort uit de coachingcompetentie die een leider zou moeten hebben om performance in het project neer te kunnen zetten.

Service Pack of HotFix?
Een tijd geleden heb ik in mijn opinie (Poldermodel of Hiërarchie?)verwezen naar het hoge percentage van coachingboeken op de site van managementboek.nl.  Het leek erop dat een manager in zijn werk minder ruimte moet bieden aan de traditionele werkwijze (triple C) en meer ruimte moet vrijmaken voor coachingactiviteiten (triple V&R). Met de komst van flexibel werktijden en ‘Het Nieuwe Werken’ (HNW) zien we dat deze meer een noodzaak wordt dan een wens. Dit betekent dat een manager zich moet afvragen welke competenties hij nodig heeft voor deze verandering. Gebaseerd op dat aantal benodigdheden en de mate van verandering die hij zou moeten ondergaan, kan hij aangeven of hij een aantal Hot-Fix`s nodig heeft of de Service Pack 1! Maar een ding is duidelijk: De weg naar Triple V en daarna naar Triple R is zeker noodzakelijk. Beste manager, ben je er klaar voor?


[1] Jaap Boonstra : Maker van Leiderschapbox verkrijgbaar op managementboek.nl
Link naar zijn interview (binnenkort gepubliceerd)

[2] Rob van Es: schrijver van verschillende boeken o.a. Professionele ethiek, verkrijgbaar op managemntboek.nl
Link naar zijn interview.

Reacties op dit artikel
De redactie vindt deze reactie: OKRobert Kok, 07-07-2011 19:25
Jammer dat je niet wat meer vertelt over de aanpak van de programmamanager.
De redactie vindt deze reactie: OKReza Sarshar, 07-07-2011 20:33
Beste Robert,
Ik had een gesprek van circa 1,5 uur met hem. Ik kan alleen een ding zeggen, hij is kei goed en ik had eens niet door dat we 1,5 uur verder waren. Ik probeerde goed naar hem te luisteren en zijn woorden te onthouden. Misschien ga ik binnenkort een samenvatting van zijn aanpak hier achterlaten.
Dank voor je reactie.
De redactie vindt deze reactie: OKRaymond Repping, 08-07-2011 10:57
Beste Reza,
Als je de tijd vinden kan voor het maken van de samenvatting : ik ben ook wel geintereseerd hoe hij dit aangepakt heeft.
De redactie vindt deze reactie: OKReza Sarshar, 08-07-2011 13:46
Beste Raymond,
Het wordt nu best moeilijk, want ik zit met het afronden van een proces en mijn vakantie volgende week. Maar ik doe mijn best.
 
Dank voor je interesse.
De redactie vindt deze reactie: OKReza Sarshar, 08-07-2011 19:10
Beste Raymond en Robert,
 
Zoals beloofd kom ik terug op zijn aanpak. Allereerst een correctie op dit verhaal: degene waar ik het hierboven over heb was zelf geen programmamanager(dit heb ik verkeerd in mijn artikel gezegd). In de PPP organisatie was hij verantwoordelijk voor het bereiken van de eindresultaten. Hiervoor moest hij daar waar het nodig was de programmamanagers aansturen.
 
De situatie waarnaar ik verwijs, kenmerkt zich door een programma met een zeer hoog ambitieniveau en doelstelling. Het bereiken van de resultaten van dit project lag op zulk hoge niveau zodat zowel bij opdrachtgever als bij opdrachtnemer alles moest worden bijgezet om de (programma technische) randvoorwaarden te scheppen die de doelstelling moesten mogelijk maken. Deze eigenschap van het programma stelde hoge eisen aan iedereen in de projectomgeving, vooral de programmamanagers.
 
De sleutel van succes in deze moeilijke situatie was zeker samenwerken, begrip voor elkaar hebben en kortom veel empatisch vermogen. Deze persoon heeft zijn ervaring gebruikt om als een coach de programmamanagers te helpen het gedrag te vertonen dat noodzakelijk was om genoemde randvoorwaarden in te vullen. De programmamanagers excelleerden op hun eigen manier in hun managementstijl. De ene vanuit een technocratisch perspectief, de ander vanuit een coachend perspectief. Genoemde managers hadden moeite om vanuit hun beider perspectief persoonlijk en ook professioneel verbinding te leggen met elkaar.
 
Dit was ook mede door de druk die het programma genereerde. Onze coach(mijn referentie in dit verhaal) heeft voor deze programmamanagers het beeld gecreëerd van de risico?s en het eindresultaat wanneer het project enkelvoudig vanuit een (1) stijl zou worden uitgevoerd (dus zonder verbinding tussen programmamanagers).
 
Dit heeft bij elke programmamanager geleid tot gesprek en begrip (gevoel) voor de benefits die andere programmamanager door zijn aanpak had kunnen bereiken. Door het inzichtelijk maken van de kracht van de combinatie van deze benefits is waardering voor elkaars stijl gegroeid, zeker in de context van het succes van het programma. Onze coach heeft een verbindingsbrug gemaakt tussen deze personen. Een brug die gebaseerd was op overtuiging, waardering voor elkaars bijdrage en stijl. Iets wat uiteindelijk heeft geleid tot samenwerking en succes.
 
Hopelijk heb ik hiermee het antwoord kunnen geven op jullie vraag en behoefte. Anders verneem ik het graag.
De redactie vindt deze reactie: OKedekkinga, 10-07-2011 23:32
Een gemeenschappelijke vijand smeedt makkelijker een coalitie dan empathie. Breken met het wij-zij gevoel lijkt me dan ook eerder een verdienste van beide projectmanagers. Want deze hebben zich blijkbaar over hun wederzijdse grieven ten opzichte van elkaar heen kunnen zetten door mediation van de programma manager.
 
Ik ben het geheel met je eens dat het langzamerhand tijd wordt om de taakgerichte manager weg te automatiseren. Een manager die alleen maar lijstjes afvinkt is niet meer dan een goed betaalde secretaresse. Een manager die leidt, coacht en motiveert is meer gericht op de relatie en het resultaat. Gek genoeg is mijn ervaring dat vrouwen hier vaak beter in zijn.
De redactie vindt deze reactie: OKRobert Kok, 11-07-2011 15:22
Reza, het stuk is nu duidelijker!
Het lijkt me dat deze persoon nog wel vaker opdrachten zal krijgen....chapeau!
@edekkinga: het helpt ook als je niet zo'n haantje bent en gunt aan anderen hun moment in de spotlights....en dan kom je misschien inderdaad bij vrouwen uit...en, heel seksistisch maar absoluut een factor: een aantrekkelijke vrouw in de IT komt overal binnen in de business!!!
De redactie vindt deze reactie: OKReza Sarshar, 11-07-2011 20:29
@edekkinga: Het ontbreken van samenwerking tussen deze twee PM`s kan ook misschien te maken hebben met de druk die gegeneerd is door het programma en de realisatie van de doelstelling. Het is een menselijk gedrag om een tunnelvisie te krijgen als je onder druk komt staan. Juist in deze situatie is de rol van een coach om een verbindingsburg te maken tussen verschillende individuen, inzicht te verschaffen en te
versterken om de tunnelvisie te veranderen in een brede kijk en begrip. Iets wat deze man zeer goed heeft gedaan.
 
Ik heb nog nooit eerder een vrouw als mijn manager gehad. Daar kan ik helaas niks over uiten, maar ik geloof je best :-)
De redactie vindt deze reactie: OKReza Sarshar, 11-07-2011 20:48
@Robert: Zeker! Al bewezen dat zo`n iemand nooit zonder opdracht of baan zit als hij zo gedreven is in zijn werk. Ik ken al een aantal mensen die beschikking hebben over deze kwaliteiten. Weet je wat ik mooi vind aan deze mensen?! Ze zijn zo bescheiden.
De redactie vindt deze reactie: OKRobert Kok, 12-07-2011 10:51
Het is overigens geen slecht idee om altijd bij een groot en complex project goed aan te geven wat er kan gebeuren als een PM kiest voor een aanpak die contra-produktief kan werken! En dan bedoel ik niet dreigen met consequenties ofzo....dat gebeurt helaas soms ook.
De redactie vindt deze reactie: OKKurt de Koning, 21-07-2011 12:25
Elke tijdsgeest vraagt om zijn eigen specifieke leiderschap- en managementkenmerken. Zo ook de huidige tijd. Veel is inmiddels al gezegd en gepubliceerd over ‘vrouwelijke’ kenmerken die belangrijk zijn voor de hedendaagse leider en manager. Hoe past dat in dit stuk?
 
Verder geef je een duidelijk verschil aan tussen een leider en een manager om het later weer (onterecht?) op een hoop te vegen. Hebben de triple C, V en R nu betrekking op de leider of op de manager of beiden. Het laatste betwijfel ik.
De redactie vindt deze reactie: OKReza Sarshar, 25-07-2011 20:48
@Kurt: ik denk dat dit betrekking heeft op beide posities. Het gaat om het ' Managen' van mensen en je kunt op dat moment in de positie van een leider of een manager zijn. Zo zie ik het en ik begrijp dat je dit verhaal anders bekijkt.
 

Proactief en voorspellend beheer

Leveranciers van beheertools en organisaties die IT-beheer uitvoeren prijzen veelvuldig hun proactief karakter. Maar is......

35 vacatures
Storage Engineer

Rabobank International , Utrecht

Project Manager / Business Analyst

GlobalOrange BV , Amsterdam

Service Delivery manager

Belastingdienst , Apeldoorn

Business intelligence specialist

De Nederlandsche Bank , Amsterdam

IT Security Consultant

FastFlex , 's-Gravenhage

Top 10 Reagerende members
  Aantal reacties
met 3+ sterren
Gemiddelde
waardering
Klik voor meer info1 1572 6.2
Klik voor meer info2 1305 6.0
Klik voor meer info3 1272 6.2
Klik voor meer info4 1072 6.2
Klik voor meer info5 993 6.1
Klik voor meer info6 901 6.1
Klik voor meer info7 755 6.2
Klik voor meer info8 526 6.1
Klik voor meer info9 405 6.2
Klik voor meer info10 399 6.0