Tijd voor Service Pack 1 voor managers

Computable Expert

Reza Sarshar

Projectleider/ Adviseur

Expert van Computable voor de topics: Virtualisatie, Infrastructuur en Management

Meer

De leiders van deze tijd hebben te maken met andere uitdagingen. De posities van veel bedrijven zijn de afgelopen tijd door de economische problemen flink veranderd (lees verslechterd). Dat leidt in sommige gevallen tot het vertrek van de leiders of een aantal managers.

Tegelijkertijd en op een ander niveau hebben werknemers door de verbeterde informatievoorziening en de nieuwe mogelijkheden zich ook ontwikkeld tot personen die andere eisen aan de leiders stellen dan een aantal jaren geleden. Dit schept de nood voor managers om hun werkwijze hieraan aan te passen.

Manager versus leider
Er is een verschil tussen een manager en een leider. Zoals Jaap Boonstra [1]zei: een manager is een functionaris die de zaken regelt terwijl een leider ontregelt, omdat hij de normen van gemeenschap voortdurend doorbreek en nieuwe normen stelt.

In dit stuk ga ik me verder richten op managers en hun leiderschapcapaciteit die nodig is voor het bereiken van het gezamenlijke resultaat, namelijk het doel van het bedrijf. De termen manager en leider worden hieronder door elkaar gebruikt terwijl ik er dezelfde rol en persoon mee bedoel.

Leiderschap 2010
Peter Drucker definieert in 2004 het leiderschap als: Het formuleren van een duidelijke richting, het bereiken en vaststellen van afspraken, het nemen van daadkrachtige beslissingen, het benutten van bestaande kennis en kansen en proactief vergaderen met eenduidige communicatie.
Zo…. Dat was in 2004. Maar die tijd, waarin de leiders onaantastbaar waren, een positie hadden waar niemand omheen kon, is voorbij. Dit legt Jaap Boonstra verder uit als:

Voorheen kon je als manager een lijstje van de benodigde leiderschapkwaliteiten opstellen en afvinken. Dat kon misschien toen zo, omdat de wereld zo overzichtelijk was. Leiderschap werd gedomineerd door triple C: Control, Commanderen en (top-down)communiceren. Inmiddels zijn we beland in triple V: vertrouwen, Verbinden en (waarderen van) Vakkennis. En uiteindelijk gaan we naar triple R: Richting geven, Ruimte bieden en Resultaat vragen.

De positie en de benodigde (gedrag)competenties van een leider vanaf Triple V begint anders te worden. Triple V vereist een verwevenheid van de leider in de projectomgeving, hoog empathisch vermogen en nog andere competenties. Hij moet zijn ego in toom kunnen houden en door de verwevenheid met de omgeving zoals olie die tussen verschillende delen van een motorblok zit/vloeit zorgen voor soepele samenwerking van verschillende projectcomponenten.

Is de manager een mens of een supermens?
De eisen die in deze tijd aan een manager gesteld worden maakt een manager geen gewoon mens maar een supermens! Met supermens bedoel ik een mens die meer zelfkennis en beheersing heeft en dat toepast in zijn besluitvormingproces en werkzaamheden. Hij is zeer bewust van zijn gedrag, besluitvorming en de omgeving. Het omgaan met eigen emotie en die van anderen is in deze tijd niet meer de enige uitdaging en vereiste competentie. Om een goede samenwerking en sfeer te creëren, wordt van een manager verwacht om meer ruimte te bieden aan ‘moreel handelen’ in zijn dagelijkse werkzaamheden.

Rob van Es[2] legt dit in een interview (met managementboek.nl) uit : ‘als we ethisch handelen, geeft ons dat niet alleen een goed gevoel, we krijgen er ook prettige samenwerking door. Door de samenwerking kun je dingen bereiken die je niet in je eentje had gekund ’.

Uiteraard heeft een samenwerking meer voordelen, zoals Rob van Es beschrijft: In een samenwerking zullen verschillende perspectieven ontstaan. Dit is geen probleem maar een verrijking! Het geeft je de kans om tot een compleet beeld te komen.

Een tijd geleden heb ik een gesprek gehad met een zeer ervaren leider. Hij was programmamanager bij een grote organisatie en opdrachtgever. Er waren twee projectmanagers die absoluut niet met elkaar samen konden werken. Hij heeft ervoor gezorgd dat deze twee mensen elkaar gaan waarderen en respecteren. Hierdoor ontstond er een samenwerking die niet alleen zeer prettig voor beide personen was, maar ook voor de ontwikkelingen binnen het project. Deze werkwijze van hem vloeit voort uit de coachingcompetentie die een leider zou moeten hebben om performance in het project neer te kunnen zetten.

Service Pack of HotFix?
Een tijd geleden heb ik in mijn opinie (Poldermodel of Hiërarchie?)verwezen naar het hoge percentage van coachingboeken op de site van managementboek.nl.  Het leek erop dat een manager in zijn werk minder ruimte moet bieden aan de traditionele werkwijze (triple C) en meer ruimte moet vrijmaken voor coachingactiviteiten (triple V&R). Met de komst van flexibel werktijden en ‘Het Nieuwe Werken’ (HNW) zien we dat deze meer een noodzaak wordt dan een wens. Dit betekent dat een manager zich moet afvragen welke competenties hij nodig heeft voor deze verandering. Gebaseerd op dat aantal benodigdheden en de mate van verandering die hij zou moeten ondergaan, kan hij aangeven of hij een aantal Hot-Fix`s nodig heeft of de Service Pack 1! Maar een ding is duidelijk: De weg naar Triple V en daarna naar Triple R is zeker noodzakelijk. Beste manager, ben je er klaar voor?


[1] Jaap Boonstra : Maker van Leiderschapbox verkrijgbaar op managementboek.nl
Link naar zijn interview (binnenkort gepubliceerd)

[2] Rob van Es: schrijver van verschillende boeken o.a. Professionele ethiek, verkrijgbaar op managemntboek.nl
Link naar zijn interview.