Uitbesteden IT-projecten lopen stroef door botsende culturen

Overgenomen medewerkers laten oude gebruiken moeilijk los

Wie voor uitbesteding kiest, moet veel meer letten op de bedrijfscultuur van de IT-partner. Dat kan volgens Bloor-onderzoeker Robert Krol veel narigheid voorkomen. Gerard van Hees, bestuurder FNV Bondgenoten, beaamt dit en pleit voor intercultureel leidinggeven.

Robert Krol, werkzaam als projectleider in de automatisering, onderzocht voor Bloor Research de invloed van cultuurverschillen op de vaak moeizame uitbestedingsrelaties. In zijn onderzoek Cultuur bepalend voor succes uitbesteding IT beperkt Krol zich tot het uitbesteden van systeemontwikkelactiviteiten. Hij onderzocht zes praktijkgevallen en constateert dat cultuurverschillen tussen uitbesteder en IT-dienstverlener kunnen leiden tot teleurstellingen voor beide organisaties.
In zijn analyses komen tal van typerende incidenten naar voren, bijvoorbeeld bij een autofabrikant die de bouw van zijn administratieve informatiesystemen had uitbesteed. De IT-gebruikers konden moeilijk overweg met de servicemanager van de automatiseerder, omdat deze het plaatselijke dialect niet sprak. In een ander geval, van een uitgever die zijn systeemontwikkelactiviteiten de deur uitdeed, bleken de vijftien overgestapte systeemontwikkelaars zich niet thuis te voelen bij de dienstverlener. Ze moesten wennen aan de prestatiegerichte houding (met bonusregeling) van de nieuwe werkgever en kregen van collega's het stempel opgedrukt: "O, die van het outsourcingscontract."
In de casebeschrijving van een mobiel telecombedrijf, dat een informatiesysteem wilde laten ontwikkelen, beschrijft Krol hoe het IT-bedrijf zich ergert aan de steeds nieuwe wijzigingsverzoeken van de opdrachtgever. Het pionierende belbedrijf, gewend aan een losse manier van werken, heeft op zijn beurt weinig boodschap aan al die door de dienstverlener opgestelde procedures en richtlijnen.

Rouwproces

Volgens Krol is de rol van organisatieculturen in outsourcingstrajecten tot nu toe onderbelicht geweest. Hij voorziet vooral problemen in situaties waarbij de ene organisatie proces- en de andere resultaatgericht werkt, of waarbij de één er een pragmatische werkwijze op nahoudt en de ander een normatieve. Krol beveelt organisaties aan deze culturele dimensies van te voren op elkaar te toetsen. Bij al te grote afwijkingen kan de uitbesteder alsnog op zoek gaan naar een andere IT-partner.
Verder constateert Krol dat er bij fusies en overnames meer aandacht moet worden geschonken aan de integratie en acceptatie van de medewerkers die hun oude cultuur moeten verlaten en gedwongen worden te wennen aan hun nieuwe cultuur. Managers moeten dit transitieproces bewuster begeleiden. Ze dienen in te zien dat de overgekomen medewerkers een soort rouw- en acceptatieproces doormaken.

Intercultureel managen

In dit culturele licht bezien, baarden in Nederland de afgelopen jaren een aantal grote uitbestedingscontracten opzien. Zo was er bij de overname van spoorwegdochter CVI door 'Amerikaan' EDS sprake van een cultuurbotsing. Datzelfde gold in nog sterkere mate voor de overname van het Accu, het rekencentrum van de Universiteit Utrecht door het 'commerciële' Cap Gemini. Voorbeelden van ontsporingen, waarbij culturele elementen een rol speelden, waren bijvoorbeeld het mislukte SAP-project bij Planhold Computers, het opgeblazen Numis2000-project van Multihouse en een groep nutsbedrijven, en de leegloop bij Platinum na de overname door Computer Associates.
Gerard van Hees van FNV Bondgenoten, die al menig uitbestedingstraject heeft begeleid, meent dat bedrijven van tevoren veel meer moeten doen aan intercultureel management, een methode uit de sociale wetenschappen om organisaties in te richten. "De bedrijfsculturen moeten vooraf naast elkaar worden gezet, waarbij men kijkt hoe de beste elementen meegenomen kunnen worden. Automatiseerders hebben de neiging om de eigen cultuur als dominant te beschouwen; de overgenomen partij moet zich maar aanpassen. Acceptatie moet juist het uitgangspunt zijn bij de integratie van nieuwe medewerkers."
Van Hees is geen voorstander van het intact laten van een groep overgestapte medewerkers. "Daardoor ontstaat er geen kruisbestuiving". Hij wijst op de werkmaatschappij Roccade Civility, waar nog steeds de wortels uit de gemeentelijke automatisering voelbaar zijn. "Dit heeft vooral te maken met de arbeidsvoorwaarden, die bij de uitbesteder vaak beter zijn dan bij de dienstverlener. Dan ontstaat er een gevoel dat de oude situatie beter was. Zoiets speelt nu ook bij de voormalige medewerkers van Raet en Wang en de invoering van een nieuwe CAO bij Getronics."