Postindustrieel tijdperk vergt postindustriële organisatievorm

De invloed van machtsstructuren bij het invoeren van een automatiseringssysteem is evident. Maar om informatie werkelijk uit te baten is meer nodig dan een goed automatiseringssysteem. Dan zijn fundamentele veranderingen in de machtsstructuur van de organisatie noodzakelijk. ‘Een nieuw informatiesysteem invoeren en tegelijkertijd op zoek gaan naar een organisatievorm die niet gebaseerd is op kennis als machtsmiddel’, is dé oplossing stelt een consultant van Auryn management advies.

Er was eens een bankdirectie die inzag dat informatie een belangrijk strategisch middel was om de concurrentie een slag voor te blijven. De afdeling automatisering kreeg opdracht een nieuwe database te bouwen waarin alle actuele informatie werkenderwijs automatisch zou worden opgeslagen. Ook moest er een eenvoudig te bedienen programma komen om alle informatie er weer op heldere wijze, op elk gewenst niveau en gedetailleerd uit te laten komen.
Enthousiast ging men aan de slag en prachtige mogelijkheden werden ontdekt. De onderlinge samenwerking in de bank zou enorm verbeteren, de organisatie zou slagvaardiger worden en de medewerkers zouden zich veel tijd en saaie routineklussen kunnen besparen. ‘Database mining’, intranet, digitale archivering, ‘virtual office’, interactief telebankieren en nog veel meer mooie toverwoorden passeerden de revue. En alles moest natuurlijk objectgeoriënteerd gebouwd worden. Na enige tijd presenteerde de afdeling automatisering een voorstel aan de directie.
Tot grote verbazing van de automatiseerders had de directie in het geheel geen moeite met de kosten van het plan, maar juist met de vele mogelijkheden. De bankdirecteuren schrokken zich een ongeluk vanwege het gemak waarmee informatie ‘gedééld’ zou kunnen worden en de snelheid en vanzelfsprekendheid waarmee medewerkers op de hoogte zouden zijn van strategische informatie. Er ontspon zich een heftige discussie waarin de afdeling automatisering aanvoerde dat de medewerkers die informatie juist heel erg nodig hadden. Nu moesten ze er vaak veel te lang op wachten. Dit was nou juist een prachtig middel om de zo problematische verkokering in het bedrijf tegen te gaan.

Beveiliging splijtzwam

De directie kon dat niet ontkennen, maar zag toch grote problemen. Een van de directeuren was van mening dat de beveiliging van de informatie het probleem was en stelde voor om het plan aan te passen en het hoofdstuk over de beveiliging verder aan te scherpen. De automatiseerders hadden juist aan het aspect beveiliging veel aandacht besteed en gaven aan dat met nog strengere maatregelen het hele plan onuitvoerbaar dreigde te worden en aan zijn doel voorbij zou schieten, omdat de informatie dan juist minder goed bereikbaar zou worden. De president beëindigde de discussie met de mededeling dat men er nog op terug zou komen.
Na het vertrek van de teleurgestelde hemelbestormers besloot de directie om er in de vergadering van volgende week onderling verder over te praten. Tenslotte was er voor de lunch nog een hele agenda af te handelen en waren dit geen beslissingen om overhaast te nemen.
Een week later kwam de directie er niet uit. Over het aspect beveiliging was men verdeeld. Het breder beschikbaar stellen van informatie was weliswaar een risico, maar het argument van de automatiseerders dat strengere beveiliging het hele plan onderuit zou halen kon toch ook niet over het hoofd worden gezien. En daarbij hadden ze het gevoel dat hier niet alleen maar beveiliging in het geding was. Wat was dan nog meer het probleem?
De personeelsdirecteur verwachtte wel wat problemen met de vakbonden als er door dit plan arbeidsplaatsen verloren zouden gaan, maar dat hadden ze al eerder bij de hand gehad en dat varkentje had hij toen ook redelijk vlot kunnen wassen. Dus daar lag het probleem niet. Iemand stelde voor om het hele plan dan maar te vergeten, maar dat kon toch ook niet de bedoeling zijn. Het oorspronkelijke idee dat een betere toepassing van informatietechnologie een beslissend concurrentievoordeel zou betekenen was toch te mooi om zomaar overboord te gooien. Maar hoe dan wel? Misschien een externe adviseur er nog eens naar laten kijken? Dat was misschien wel een idee…

Kennis is macht

Waarom voelen de topmanagers uit dit voorbeeld zich nu toch zo oncomfortabel? Dat heeft alles te maken met de dubbele rol die informatie vaak speelt. In de meeste organisaties heeft informatie niet alleen de functie van werkmateriaal (grondstof voor of hulpmiddel bij de primaire en/of secundaire bedrijfsprocessen), maar daarnaast ook die van machtsmiddel. In ieder geval extern – aan allerlei onderhandelingspartners als klanten, concurrenten en leveranciers – laat je, terecht, meestal niet het achterste van je tong zien. Maar, en niet in het minst, ook intern doe je dat niet.
In veel organisaties wordt geklaagd over verkokering: de schier ondoordringbare muren tussen afdelingen, waardoor men onvoldoende zicht heeft op en te weinig rekening houdt met wat elders in het bedrijf speelt. Het management heeft in de meeste organisaties echter juist belang bij verkokering, omdat hen dat de machtspositie verschaft die nodig lijkt om te kunnen overleven. Een van de belangrijkste taken van een manager is immers coördinatie. Dat is al zo sinds we in de vorige eeuw met grote industriële organisaties gingen werken. Arbeidsverdeling en -coördinatie zijn sinds Taylor de hoofdthema’s bij het inrichten van organisaties. Een manager is verantwoordelijk voor zijn deel van het werk en vergadert met andere managers om werkzaamheden op elkaar af te stemmen.
Als alleen een manager de bevoegdheid heeft om bepaalde beslissingen te nemen, is dat meestal niet omdat die manager zoveel intelligenter is dan de andere medewerkers, maar omdat hij als enige beschikt over de informatie die voor de beslissing nodig is. Toen we nog niet over middelen beschikten om grote hoeveelheden informatie snel met elkaar te delen en te verwerken was dat ook niet meer dan logisch. Maar zodra het mogelijk wordt dat medewerkers uit zichzelf samenwerken en alle informatie met elkaar delen die voor het werk nodig is, vervalt de noodzaak van de coördinatiefunctie voor een belangrijk deel.
Het informatiemonopolie verleende de manager ook tot nu toe zijn autoriteit: hij zal wel de juiste beslissing nemen want hij weet dingen die het personeel niet weet. Als het personeel over dezelfde informatie kan beschikken en daarmee beter in staat is om de beslissing van de manager op waarde te schatten, zal de manager zich kwetsbaarder moeten opstellen in het beslissingsproces.

Leren omgaan met informatie

Samengevat is het vrij beschikbaar stellen van informatie bedreigend omdat het delen van kennis het delen van macht inhoudt. De kracht ligt daarin dat het tegelijk ondersteunend kan werken – de hele groep weet tenslotte bij elkaar veel meer dan de manager alleen; daarnaast maakt het de organisatie slagvaardiger doordat de manager ook niet meer alles hoeft te weten en te filteren. Ook voor de medewerkers die de informatie en daarmee samenhangend de beslissingsmogelijkheden krijgen kan het bedreigend zijn, want daar zit natuurlijk ook de verantwoordelijkheid voor de beslissingen aan vast. Zolang de manager de beslissingen neemt hoeft de medewerker niet verantwoordelijk te zijn.
Het leren omgaan met informatie, verantwoordelijkheden en beslissingsprocessen wordt daarmee erg belangrijk: de manager die zonder meer de controle loslaat en zijn medewerkers in het wilde weg hun gang laat gaan roept grote problemen over zich af. Natuurlijk spelen bij de invoering van een omvangrijk automatiseringssysteem meer remmende factoren een rol, zoals onbekendheid met automatisering, angst voor banenverlies en dergelijke. Maar laten we ons hier eens concentreren op de invloed van machts- en beslissingsstructuren op een dergelijk proces.

Macht delen of behouden?

De bankdirectie uit ons voorbeeld heeft globaal gezien drie mogelijkheden. De eerste is ‘het nieuwe informatiesysteem niet invoeren’. Het oude informatiesysteem blijft gehandhaafd, aan machtsposities binnen de organisatie wordt niets gewijzigd. Het concurrentievoordeel op het gebied van informatietechnologie gaat verloren en men zal andere wegen moeten zoeken om de concurrentiekracht van de organisatie te versterken. Of dat voldoende zal zijn is zeer de vraag; het snel kunnen uitwisselen en benutten van informatie wordt in steeds meer sectoren van de economie een beslissende factor in de strijd om het bestaan.
De tweede mogelijkheid is ‘het nieuwe informatiesysteem invoeren met zodanige wijzigingen dat de bestaande machtsstructuur zoveel mogelijk in stand blijft‘. Dat wil zeggen dat er uitgebreide autorisaties, filters en beveiligingsprocedures aan het systeem worden toegevoegd. De informatie komt wel sneller beschikbaar dan voorheen, maar niet aan meer mensen tegelijk. De snelheid waarmee informatie in de organisatie theoretisch zou kunnen bewegen neemt wel toe, maar de kanalen waarlangs de informatie beweegt blijven ongewijzigd. Omdat die kanalen langs een beperkt aantal geautoriseerde functionarissen blijven lopen, zal in de praktijk van een snelheidswinst nauwelijks sprake zijn.
Elke keer dat een persoon bepaalde informatie moet verwerken en beschikbaar stellen, betekent vertraging en vaak ook vervorming. Het systeem wordt duurder vanwege de extra zware beveiligingslaag, met als gevolg dat de opbrengsten in de zin van het leniger en slagvaardiger worden van de organisatie zullen tegenvallen (figuur 1).
De derde mogelijkheid die de directie heeft is ‘het nieuwe informatiesysteem invoeren en op zoek gaan naar een organisatievorm die niet gebaseerd is op kennis als machtsmiddel en die overweg kan met het (binnen de organisatie) vrij delen van kennis en informatie’. Dat zal een organisatievorm zijn waarin managers er geen belang meer bij hebben om de verkokering in stand houden, maar eerder coach zijn in plaats van baas. Het wordt een organisatie waarin medewerkers verantwoordelijkheid dragen voor hun eigen prestaties; een organisatie die zich als een beweeglijk organisme aanpast aan de steeds veranderende omgeving.
Dit betekent dat het klassieke model voor organisatieverandering (unfreeze – change – freeze, zie kader) wordt verlaten. Een unfreeze is zeker nodig, en change ook, maar deze veranderingsfase zal permanent kunnen en moeten voortduren. De laatste fase zal als alles goed gaat niet meer worden bereikt: please – no freeze!

Van hiërarchie naar netwerk

Op deze wijze zal niet alleen de snelheid waarmee informatie beschikbaar komt sterk toenemen, maar ook zullen de kanalen waarlangs informatie wordt verspreid en verwerkt in aantal toenemen en indien nodig snel kunnen veranderen. We spreken niet meer van een hiërarchische, maar van een netwerk-organisatie. Net zoals in de menselijke hersenen nieuwe verbindingen worden gelegd als we iets leren, zal ook de netwerk-organisatie zelf automatisch nieuwe verbindingen leggen als daar aanleiding voor is.
Bijkomend voordeel van deze netwerkstructuur is dat een aanzienlijke ‘verplatting’ van de organisatie mogelijk wordt, doordat managers veel minder tijd kwijt zijn met het filteren en doorgeven van informatie en alle politieke activiteiten die daarmee samenhangen. De slagvaardigheid van de organisatie zal sterk toenemen en het concurrentievoordeel op basis van de beschikbaarheid van informatie zal maximaal kunnen worden benut.
Keerzijde is de tijd en inspanning die het zal kosten om deze verandering te bewerkstelligen; de bankdirectie uit het voorbeeld zal moeten rekenen op een proces van enkele jaren. Mogelijk zal niet iedereen die nu bij de bank werkt voor de nieuwe manier van werken willen of kunnen kiezen. Wil het proces slagen in die zin dat de medewerkers die blijven inderdaad de gewenste verantwoordelijkheid gaan nemen, dan zal de directie op een zorgvuldige en verantwoorde manier moeten omgaan met die mensen die het om de een of andere reden niet kunnen of willen bijbenen.

Fundamentele verandering

Naarmate zowel de snelheid waarmee onze omgeving verandert als de hoeveelheid informatie die we moeten verwerken toeneemt, wordt de noodzaak voor de laatste strategie steeds duidelijker. Dit betekent een fundamentele verandering in de manier waarop we naar organisaties en mensen kijken. Het postindustriële tijdperk vraagt om postindustriële organisatievormen.
Alleen een integrale aanpak, waarbij alle facetten van een organisatie aan de orde komen, van structuur tot stijl van leiderschap, van beloningssystemen tot informatiebeleid, zal succesvol zijn. Dit is een proces dat, zeker voor grotere organisaties, jaren zal duren. Omdat verandering en beweeglijkheid tot een tweede natuur van de organisatie zal worden is vaak niet eens het moment aan te geven dat het klaar is. ‘Klaar’ bestaat eigenlijk niet meer. Dat is wellicht de grote uitdaging die nu voor ons ligt; erkennen dat we nooit klaar zijn. Niet op het persoonlijk niveau en niet als organisatie.
 
Koos de Heer
Auryn management advies
Utrecht
 
Het klassieke model van voorgeprogrammeerde organisatieverandering kent de volgdende drie fase:
Unfreeze: het afbreken van bestaande structuren alvorens een organisatiewijziging in gang kan worden gezet.
Change: het daadwerkelijke verhangen van de bordjes en verplaatsen van de mensen.
Freeze: het zorgen dat de gewijzigde organisatie zich stabiliseert en niet meer wijzigt (tot de volgende reorganisatie).