De grootste uitdaging voor IT-organisaties is op dit moment het behoud van haar medewerkers. Door de schaarste op de markt is er een wedloop ontstaan die zijn weerga niet kent. Dit leidt tot grote frustraties bij het management van verschillende IT-dienstverleners. Belangrijke vraag is: hoe houd ik de IT’er tevreden. De cultuur van het bedrijf en de managementstijl spelen hierbij een grote rol, aldus de directeur van Transfer Solutions.
Vaak is er jarenlang geïnvesteerd in een medewerker en dan vertrekt deze naar de concurrent of een klant. Zijn er zaken die de organisatie kan doen ter preventie? Los van een concurrentiebeding opstellen of een hoger salaris bieden, is de bovenstaande vraag eigenlijk te herleiden tot:
Wat boeit en wenst de huidige IT’er; Wat kan de organisatie doen om zijn wensen beter in te vullen, en hoever kan of moet een organisatie daarin gaan?
Het ontwikkelen en het evalueren van een heldere visie op dit gebied is onontbeerlijk. Dit vergemakkelijkt de besluiten die op dit gebied genomen moeten worden aanzienlijk. Ook is dan van een consistent beleid te spreken.
Wat boeit de IT’er?
We moeten ons in de IT-branche realiseren dat we te maken hebben met een speciale doelgroep. De gemiddelde IT’er is hoog opgeleid, kent zijn marktwaarde, heeft ambities en wil zich verder ontwikkelen. Vooral de IT’er van boven de 35 realiseert zich vaak dat er naast werken ook nog andere zaken in het leven zijn.
De volgende aspecten hebben invloed op het aantrekken en behouden van medewerkers en de cultuur van de organisatie: salaris; secundaire arbeidsvoorwaarden; ontwikkelingsmogelijkheden; informatie en communicatie; inspraak of medebeslissingsrecht; balans tussen vrije tijd en werk; werkomgeving; winstuitkering en optiereglementen, individuele behoeften.
De cultuur van een organisatie is mijns inziens in belangrijke mate bepalend voor de tevredenheid van een medewerker. In dit artikel geef ik aan hoe we binnen ons bedrijf, een middelgrote dienstverlenende IT organisatie, omgaan met de genoemde aspecten. Als filosofie hanteren we twee belangrijke uitgangspunten: de medewerker staat centraal; het continu zoeken naar verbetering (kwaliteit van de organisatie).
Deze uitgangspunten zijn bepalend voor de cultuur, strategie en structuur van onze organisatie. De beschreven uitgangspunten hebben ook effect op leiding geven en hoe we met macht omgaan binnen onze organisatie.
Arbeidsvoorwaarden
Het is lastig om in de IT-branche onderscheidend te zijn op het gebied van salarissen en arbeidsvoorwaarden. De salariëring en secundaire arbeidsvoorwaarden zijn over het algemeen al goed te noemen. Hier en daar wordt wel wat gestunt en zijn er creatieve acties om medewerkers aan te trekken, maar het is zeer de vraag of hiermee ook medewerkers voor een organisatie behouden kunnen worden. Het geeft eerder scheve gezichten binnen de organisatie, en het is ook de vraag of we ons als branche op deze manier moeten profileren. Daarbij bestaat het gevaar van overbieden, vooral in deze voorspoedige tijden. Verder is het te betwijfelen of de juiste medewerkers aangetrokken worden wanneer de ‘lokmiddelen’ vooral van financiële of materiële aard zijn.
Ontwikkelingsmogelijkheden
Uit onderzoek blijkt dat de ontwikkelingsmogelijkheden voor de gemiddelde IT-medewerker zwaar wegen. In ons bedrijf organiseren we dagen waarbij kennisoverdracht plaatsvindt over een bepaald onderwerp. Een aantal medewerkers wordt gevraagd om een bijdrage te leveren. Vervolgens kunnen medewerkers zich inschrijven voor die dag. Deze opzet resulteert in een grote kennis- en ervaringsverspreiding in de organisatie, maakt de organisatie minder afhankelijk van enkele individuen maar geeft vooral de individuele medewerker de kans om zijn kennis en ervaring over te dragen, wat zonder meer als een uitdaging en blijk van waardering wordt gezien. De andere medewerkers kunnen op deze wijze hun eigen kennis en ervaring aanvullen. De klant vaart er natuurlijk ook wel bij. Deze activiteiten kosten geld in termen van declarabele uren. Maar de geschetste voordelen wegen ruim op tegen de (op korte termijn geziene) afname van de winst. De sociale component van deze dagen van ‘kennis- en ervaringsoverdracht’ is ook van groot belang voor medewerkers. De ervaring heeft geleerd dat het bijhouden van de wensen van de medewerkers op het gebied van ontwikkelingsmogelijkheden moeten worden vastgelegd en vertaald in concrete acties. Door de vele activiteiten van het management raakt anders dit voor de medewerker belangrijke aspect, snel uit het oog. Het maken van persoonlijke ontwikkelingsplannen zijn een uitkomst voor het management en de medewerker. De plannen worden per medewerker gemaakt; middels reviews wordt twee keer per jaar de voortgang besproken. Op deze wijze is goed in beeld te brengen wat de wensen zijn van de medewerkers en wat de totale competentie en behoefte is van de organisatie. De uitdaging voor het management is het afstemmen van de individuele behoeften op de behoeften van de organisatie.
Informatie en communicatie
Veel onvrede ontstaat doordat de informatie- of communicatielijnen onduidelijk zijn. Duidelijke afspraken over de inhoud van het werk, de mogelijkheden om zich te ontwikkelen zijn belangrijk. Goede mail-faciliteiten, een intranet en verder het communiceren van het reilen en zeilen van het bedrijf zijn belangrijke voorwaarden om te komen tot een goede en open communicatie binnen het bedrijf. Het is zeer hinderlijk voor medewerkers die een lange tijd bij de klant werkzaam zijn, dat ze niet weten wat er eigenlijk gebeurt bij hun bedrijf. Wij maken nieuwsbrieven, puur voor de interne informatievoorziening. De wekelijkse nieuwsbrief bestaat uit nieuws op het personele vlak, commerciële wetenswaardigheden, interessante artikelen die gepubliceerd zijn, data die belangrijk zijn voor de medewerkers, anekdotes, enzovoort.
Inspraak of medebeslissingsrecht
Afhankelijk van de cultuur van het bedrijf worden medewerkers in meer of mindere mate gevraagd om bij te dragen aan de strategieontwikkeling van het bedrijf.
Zo besteden wij een keer per jaar een weekend hieraan. Vaste onderwerpen zijn de product- en dienstportfolio, het aantal medewerkers (de groei) en de cultuur. In groepen wordt gebrainstormd en van gedachten gewisseld over deze onderwerpen. De uitkomsten van dit weekend zijn het vertrekpunt voor de strategie van de organisatie. Deze aanpak, waarbij de medewerkers en het management van gedachten wisselen over de te volgen strategie, heeft grote voordelen. Allereerst schept deelname in het beslissingstraject een grote betrokkenheid en motivatie. Verder worden de beslissingen die we nemen, kwalitatief beter. Daarnaast geeft het de hele groep of organisatie richtingsgevoel. We weten waar we mee bezig zijn, welke kant we op roeien, welke aandachtspunten belangrijk zijn voor de komende periode en welke niet. Interessant in deze is dat onderzoek heeft uitgewezen dat de invloedverdeling binnen een organisatie de effectiviteit van de organisatie en de tevredenheid van de medewerkers kan verhogen. Tannenbaum en collega’s hebben de totale hoeveelheid invloed in organisaties bestudeerd. Interessant is dat een stijging van de totale hoeveelheid invloed een evenredige invloed heeft op de totale effectiviteit van de organisatie. Belangrijk is te onderkennen dat de totale hoeveelheid invloed binnen een organisatie niet een constante is. Deze is aanzienlijk te verhogen met diverse hulpmiddelen, zoals het betrekken van medewerkers bij het bepalen van de strategie en het nemen van beslissingen
Bij een gelijke totale hoeveelheid invloed in organisaties kan de verdeling van de invloed en macht heel anders liggen. De invloed en macht kan geconcentreerd liggen bij de directie of het management. Ze kan ook verdeeld zijn over de diverse geledingen in een organisatie. Het onderzoek toont tevens aan dat spreiding van macht en het toestaan van beïnvloeding tevredenheid en betrokkenheid onder de medewerkers schept.
Vrije tijd en werk
In de IT-branche wordt veel overgewerkt. Dat is soms nodig, maar vaak het gevolg van slechte planning. Overwerk moet in ieder geval niet gepropageerd worden of als normaal bestempeld of beschouwd worden. Regelingen die het maken van veel uren, dagen of overwerk stimuleren of het geven van bonussen bij het behalen van meer dan bijvoorbeeld 1600 declarabele uren op jaarbasis, leiden tot de verkeerde houding en cultuur. Het klinkt heel aardig dat de organisatie de medewerker goed laat meeprofiteren wanneer hij meer dan een bepaald aantal dagen maakt op maand- of jaarbasis. Ook werknemers zijn van dit concept gecharmeerd.
Het laten ‘mee profiteren’ is een goed principe, maar het stimuleren van overwerken niet. Vaak wordt er roofbouw gepleegd op mensen. Op de lange termijn wordt de organisatie niet sterker wanneer de focus alleen ligt op hard werken en het maken van veel omzet. We kunnen onze overwaarde aan energie beter besteden aan het verhogen van de kwaliteit, het leren van elkaar en het ontwikkelen van onszelf.
Werkomgeving
Een prettige werkomgeving is zeer essentieel voor de meeste werknemers. De maatschappij waarin we leven ontwikkelt zich tot steeds meer tot een op het individu gerichte maatschappij. Zeker in de IT-dienstverlenende sector waar medewerkers soms maandenlang vijf dagen per week bij een externe organisatie zitten, kan er isolement ontstaan. Veel medewerkers knappen af, indien het individualisme, de zakelijkheid of de onderlinge concurrentie te groot wordt. Maslow onderscheidt in zijn behoeftenpiramide een aantal niveaus in de behoeften van een mens. Dat varieert van zeer fundamentele behoeften, zoals fysiologische behoeften, veiligheid en warmte, tot zelfverwezenlijking. Maslows conclusie is heel duidelijk dat de behoeften van een mens veel verder gaan dan financiële. Financiële aspecten blijken ook nauwelijks te motiveren.
De organisatie kan voor de medewerker een grote toegevoegde waarde realiseren wanneer ze werkt aan meerdere niveaus. Een concrete vertaling van de verschillende niveaus kan er als volgt uit zien:
- Fysiologische behoeften; salaris om basisvoorzieningen te treffen.
- Werkomstandigheden zoveel mogelijk optimaliseren.
- Zekerheid; garantie op werk; pensioen; ziektekostenregeling Cultuur waar respect belangrijk is, waar het individu zichzelf kan zijn en zich veilig voelt.
- Sociale acceptatie; voldoende vrijheid voor en stimuleren van interactie met collega’s; goede mail en (in)bel faciliteiten; ruime communicatie- en informatiemiddelen; regelmatig info over het bedrijf verstrekken (intranet, nieuwsbrief, infomiddagen/avonden).
- Samen bouwen aan een bedrijf, aan een plaats waar iemand zich thuis voelt; iets opbouwen waar je trots op kunt zijn; samen avonden of weekends organiseren, samen sporten, enzovoort.
- Waardering; zorgen voor voldoende waardering en positieve feedback; zoveel mogelijk verantwoordelijkheid bij de medewerker leggen.
- Individuele beloningsmogelijkheden benutten; mee laten delen in de winst van het bedrijf; optieplan, enzovoort.
- Zelfverwezenlijking; laten meedenken over cultuur, bedrijfsstrategie, enzovoort en dit proces stimuleren; stimuleren van zelfontwikkeling en van het van elkaar leren. – Ontwikkelingsplan voor medewerkers opstellen en uitvoeren; ruimte laten voor creativiteit en intuïtie.
Veilig
Het streven is om aan alle niveaus een adequate invulling te geven. Dit betekent dat de organisatie hiervoor tijd en geld moet vrijmaken. Het management moet niet alleen aandacht besteden aan het maken van producten of het maken van uren bij een klant, maar ook aan het leren van nieuwe kennis en vaardigheden en aan het ontwikkelen van personen. Dit kan op technisch, commercieel of communicatief gebied. Veiligheid, geborgenheid en waardering zijn fundamentele behoeften volgens Maslow. Bedrijven kunnen hier concreet aan bijdragen. Zonder te overdrijven (het bedrijf hoeft geen sekte te worden) moet het streven zijn een atmosfeer te creëren waarin het prettig is te werken en waar mensen zich veilig en gewaardeerd voelen. Een open communicatie, respect hebben voor elkaar en het stimuleren van beïnvloeding in plaats van machtsuitoefening zijn belangrijke cultuurelementen. Om die te creëren en te behouden is continue aandacht van het management noodzakelijk. Aan de ene kant om elkaar nieuwe mogelijkheden te laten zien, maar ook om elkaar een spiegel voor te houden en bij te sturen.
Wanneer een bedrijf groter wordt, is het moeilijk om het gevoel van saamhorigheid te behouden. De kunst is dan toch om het gemeenschapsgevoel te blijven ontwikkelen, om te blijven werken aan een gemeenschappelijke visie en waarden, en om idealen te koesteren die verder gaan dan de voor de hand liggende.
Winstuitkeringen en optiereglementen
Het spreekt voor zich dat winstuitkeringen en optiereglementen kunnen bijdragen aan het aantrekken en behouden van medewerkers. Over winstuitkeringen en optieplannen moet goed nagedacht worden. Zeker een optieplan is niet op een namiddag gemaakt. Adviezen inwinnen en goed bedenken wat de organisatie precies wil bereiken met een optieplan, zijn vereisten. De invloed van een optieplan binnen een organisatie kan groot zijn. In ons bedrijf bevordert het de interesse in de ontwikkeling van het bedrijf en in zijn financiële situatie. Omdat elke medewerker in feite aandeelhouder is, worden omzet en kosten voor iedereen relevant.
Individuele behoeften
Niet iedereen heeft op elk moment hetzelfde belang bij de organisatie. De individuele behoeften kunnen sterk verschillen. Oog van het management voor de privé-situatie van de medewerker, meeleven en begrip voor verschillende prestatieniveaus zijn belangrijk voor het verkrijgen van betrokkenheid van een individu voor de organisatie.
Faciliterend management
Imai [1], Zaleznik, Oakland en vele andere deskundigen wijzen erop dat betere producten en een betere dienstverlening het gevolg zijn van mensen die beter functioneren en niet andersom. Mensen functioneren beter en blijven langer in dienst van een organisatie als ze tevreden zijn over de zorg die de organisatie aan hen besteed. Dit betekent dat het management moet zorgen dat werknemers tevreden zijn over hun werk en over hun organisatie. Daarbij speelt naast salaris en andere arbeidsvoorwaarden, de cultuur van het bedrijf en de managementstijl een grote rol.
Bij Transfer Solutions hebben we een faciliterende managementstijl ontwikkeld. Deze stijl wordt ook wel servant leadership genoemd: de leider als dienaar [2,3]. Het verlenen van service aan medewerkers, klanten en organisaties staat centraal binnen deze filosofie. Het management heeft als doel de goede voorwaarden en de juiste werkomgeving voor de medewerkers te scheppen. Dit zal zich vertalen in betere kwaliteit voor de medewerker, de organisatie en de klant. Een faciliterende managementstijl kenmerkt zich door dienstbaarheid, de medewerker centraal stellen, effectief luisteren, ontwikkelen van visie en idealen, stimuleren van betrokkenheid, het nemen van verantwoordelijkheid en het betrokken zijn bij de persoonlijke en professionele groei van mensen.
Agnes Snellers, directeur van Transfer Solutions
Literatuur
[1] Imai, M., Kaizen, De sleutel van Japans succesvolle concurrentie (1991)
[2] Greenleaf, R., The Servant as Leader (1977)
[3] Maris, T. e.a., Wat is er nog meer achter de Manager, Servant Leaderschip (1977)
– Business School Nederland, Heukelum, Cursusmateriaal MBA studie
– Handy, C., Understanding Organizations (1985)
– Morgan, G., Images of Organizations (1986)
– Mintzberg, H., Structures in Fives: Designing Effective Organizations (1983)
– Maris, T., De Mens achter de Manager (1996)
