Sinds begin jaren negentig werd IBM in toenemende mate afgeschreven. Eerst door concurrenten, toen door analisten en de markt, en uiteindelijk ook door de eigen klanten. De directieraad zag dat hard ingrijpen nodig was en stelde een buitenstaander zonder ict-kennis aan. Die Lou Gerstner bleek de verlosser te zijn.
| Peetvaders van de IT Er lijkt een heuse wisseling van de wacht op gang te komen in de ict. Het zijn vaak de oprichters van smaakmakende bedrijven die langzaam maar zeker een stapje terug doen. Ze dragen met recht en eer de geuzennaam peetvaders van de it. Computable schildert de portretten van deze generatie it-avonturiers. Alle afleveringen: |
Hij trad aan op – lach niet – 1 april in 1993. IBM leed dat jaar een verlies van 8,1 miljard dollar op een omzet van 62,7 miljard dollar. En de vooruitzichten waren erg somber: een verlies van 16 miljard dollar zat er zeker aan te komen. Nog geen jaar later boekte het ict-bedrijf een winst van 2,9 miljard op 64,1 miljard omzet. Het bloeden was daarmee niet gestopt; slechts gestelpt. IBM had nog veel veranderingen voor de boeg, waarvan sommige pijnlijk.In 1990 beleefde het computerbedrijf zijn financieel succesvolste jaar, maar sindsdien ging het bergafwaarts. In 1992 telde het een forse 300.000 werknemers, in 1993 was dat ruim 255.000, een jaar later bijna 220.000 en in 1995 225.000. De nieuwe topman had dus, direct topen hij aantrad, het mes in de organisatie gezet. Ditmaal echter beter gericht, en in veel gevallen een stuk ingrijpender.
Tegelijkertijd huurde hij mensen in: IBM had in 1996 weer 240.000 mensen in dienst. Dit zorgde vanzelfsprekend voor onvrede binnen de gelederen. De nieuw aangetreden, ict-onervaren ceo schrapte en breidde tegelijkertijd uit! En dan nog wel in divisies en bedrijfstakken die niet de kern van IBM vormden. Tenminste, dat was de reactie van veel oudgedienden. Ontslagen waren IBM hoe dan ook vreemd; het bedrijf had zich jarenlang geëtaleerd als werkgever-voor-het-leven, een gegarandeerd tehuis met salaris.
Kleine koninkrijkjes
De weerstand tegen Gerstners nieuwe wind was dan ook fors. De ceo liet zich echter gelden en drukte zijn bevelen door diverse lagen van management, middle-management en country-management. Tot zijn verbijstering liep hij namelijk op tegen een ware wildgroei aan kleine koninkrijkjes binnen het bedrijf. Managers die eigen divisies leidden en aan controle wisten te ontkomen. Directeuren van landen en geografische regio’s die zich niks aantrokken van de corporate beleidslijn en gewoon hun eigen ding deden.
Daarnaast was er een reusachtige formele hiërarchie binnen het concern, waarbij aanzien van groot belang was. Één van Gerstners eerste vergaderingen met topmanagers verbijsterde hem: de executives gezeten aan een grote tafel, met elk achter zich een persoonlijke executive-assistent die elk achter zich weer een eigen persoonlijke assistent hadden staan. En die hadden buiten de vergaderkamer elk weer… Een soort Droste-effect.
Door deze en nog vele andere misstanden was de typering van IBM als dinosaurus eigenlijk vrij goed. Het kleine brein bestuurde het massale beest niet; het gaf simpelweg commando’s door aan een reeks andere breinen ver verderop in het lichaam. Soms kwamen die berichten niet eens aan, of dachten de andere breinen er heel anders over. Veel decreten werden simpelweg genegeerd, zonder dat dat dan bekend werd bij de hoofdleiding. Gerstner ontdekte herhaaldelijk dat zijn bevelen of initiatieven werden bevestigd en ogenschijnlijk uitgevoerd, maar in werkelijkheid ergens op een zijspoor waren gezet.
Lou Gerstner
|
Gerstner legde bij zijn mensen al gelijk de nadruk op diensten aan de klant. Dat klinkt weliswaar heel logisch, maar het is voor veel bedrijven – nog altijd – moeilijk. De kersverse IBM-leider wou de klant centraal stellen en stoorde zich niet aan interne conventies die dat streven in de weg stonden.
Veel van dit alles werd niet meteen duidelijk voor de buitenwacht. Gerstner bleef lange tijd een mysterie, zeker voor de pers. De nieuwe IBM-topman zag geen nut in uitgebreide interviews, wervelende persconferenties, toespraken op beurzen en meer van dat soort showelementen die in de ict-industrie gebruikelijk zijn. Niet alleen de topman zelf, ook zijn naasten bleken schier onbereikbaar. Veel van zijn doen en denken bleek later uit de gevolgen van zijn daden, en nog veel later uit zijn afscheidsboek ‘Who says elephants can’t dance?’.
Gedurende de jaren van zijn leidersschap heeft hij die nadrukkelijke focus op de klant goed volgehouden.
Een leven vóór IBM
Veel van zijn kwalificerende eigenschappen – klantgerichtheid, zakelijkheid en het schuwen van media-aandacht – heeft hij opgestoken in zijn managersbestaan vóór IBM. Gerstner was vier jaar lang ceo en voorzitter van de directieraad bij tabaksproducent RJR Nabisco. Saillant detail is dat hij tevens vice-voorzitter was van het bestuur van het Memorial Sloan-Kettering Cancer Centre. Die organisatie richt zich op onderzoek naar, behandeling van en onderwijs over de diverse vormen van kanker, inclusief longkanker.
Vóór zijn termijn bij Nabisco was Gerstner elf jaar lang in dienst bij creditcard-maatschappij American Express, als president van de moedermaatschappij en ceo van diens grootste dochteronderneming American Express Travel Related Services. Het is vooral daar dat hij de kracht van ict ontdekte, gekoppeld aan de voordelen – nee, de noodzaak – van klantgerichtheid. Daarnaast zag hij de nadelen van niet-klantgericht zijn. Dat laatste gebeurde toen zijn bedrijf een lichte ruzie had met de inflexibele leverancier van haar mainframes. En dat was, jawel, IBM.
Gerstners ‘zakelijkheid’ is weer vóór die ambtstermijn gecultiveerd en wel gedurende zijn beginjaren in de zakenwereld: bij consultancy McKinsey & Co. De 23-jarige Lou begon daar in 1965 en klom snel op om het uiteindelijk te schoppen tot directeursniveau. Hij verliet het consultancy-bedrijf nadat hij was gepasseerd voor een gewichtige positie in New York. Gerstner besefte dat hij niet langer andermans plannen in presentaties wou tonen, maar zelf de touwtjes in handen wou hebben.
Na vier jaar keihard werken bij Nabisco, dat diep in de schulden zat, was het herstel van dat bedrijf nagenoeg een feit. De opbrengsten waren echter niet wat de eigenaar, investeringsbedrijf KKR, voor ogen stond en een verkoop stond op stapel. Gerstner begon aan zijn eigen exit-strategie en was al benaderd door American Express om terug te keren. Dat had hij achter gesloten deuren reeds geweigerd, toen hij onverwacht werd benaderd door de toenmalige directieraad van IBM. Of hij dat ict-bedrijf uit het slop wou halen. In eerste instantie bedankte hij hiervoor; hij wist niets van ict en voelde er dus niet veel voor. Na enig aandringen, gevolgd door overpeinzingen, besloot hij het toch te doen.
Visie: dienstverlening
Bij McKinsey en American Express had hij al geleerd dat klanten graag willen betalen, soms zelfs fors, voor hoge kwaliteit. Als de dienstverlening maar goed is, luidt de gedachte. Daarbij is ook van groot belang dat de leverancier, van wat voor product of dienst dan ook, het bedrijf van de klant begrijpt en de industrie of branche waarin die opereert. In het geval van IBM: ict ten dienste van de bedrijfsprocessen van de gebruiker. Gerstner heeft IBM dan ook gaandeweg, bedrijfstak-per-bedrijfstak, vanuit die gedachte bijgesteld en teruggebracht.
De IBM-topman voorzag al jaren geleden dat op termijn ict-diensten en niet zozeer specifieke ict-producten de toekomst hadden. De door Gerstner aangezwengelde Global Services-divisie is sinds jaar en dag de omzet- én winstmoter van het concern. Dat was ten tijde van Gerstners aantreden wel anders; het was toen voornamelijk een zijtak die IBM-computers en -software installeerde bij klanten.
De interne controverse over Global Services was dan ook niet van de lucht. Het zinde de overige divisies maar niets dat die dienstverleners ook de – nat��rlijk inferieure – producten van concurrenten gingen aanraken. Laat staan aanraden, implementeren en onderhouden. Dat was maar oneigenlijke en onterechte concurrentie voor de diverse hardware- en software-divisies die toch immers het ware IBM vormden.
Het personeelsbestand is de jaren erna langzaam gegroeid, tot 2001: toen dipte het van bijna 320.000 naar 315.000. Maar dat was niet langer Gerstners verantwoordelijkheid; kroonprins Samuel Palmisano had reeds enkele leiderstaken overgenomen. In maart 2002 droeg Gerstner zijn functie als ceo over aan Palmisano en eind dat jaar legde hij zijn laatste leiderstaken neer. De topman was toen niet langer voorzitter van de directieraad en officieel met pensioen.
Onderwijs
Zoals het een beetje zakenman betaamt, heeft Gerstner in de loop der jaren diverse onderscheidingen in de wacht gesleept. Wat eruit springt, zijn enkele erkenningen en prijzen voor zijn inzet op het gebied van onderwijs, ook voor lagere en openbare scholen. Hij heeft daarvoor onder meer een IBM-breed programma, Reinventing Education, opgezet waarbij het bedrijf samenwerkt opzette met eenentwintig staten en schooldistricten in de Verenigde Staten. De Amerikaanse topman was echter niet alleen actief in de VS. In juni 2001 is hij dan ook onderscheiden door de Britse koningin Elizabeth II met een ereridderschap voor zijn bijdragen aan het publieke onderwijs én de commerciële wereld.< BR>
