Projecten bestaan bij de gratie van relaties en het onderhouden hiervan. Informatie en communicatie vormen dan ook de aangewezen hulpmiddelen voor effectief relatiebeheer en een belangrijke factor voor succesvolle projecten. Aandacht voor deze ‘vergeten’ beheersaspecten.
Binnen organisaties wordt de laatste jaren veel aandacht besteed aan onderwerpen als crm (customer relationship management – klantgerelateerde bedrijfsprocessen). Maar hoe zit dat met projecten? Kennen die ook klantgerelateerde bedrijfsprocessen? Vaak zijn deze onderbelicht, soms ontbreken ze geheel, soms zijn ze passief en matig onderbouwd. Dit moet en kan beter! Het is belangrijk om in een vroeg stadium aandacht te besteden aan de projectomgeving en deze grondig te analyseren. Op die manier word je gedwongen aandacht te besteden aan de relaties. Dit maakt een project beter beheersbaar en daarmee wordt de kans van slagen groter. Het omgaan met relaties gaat meestal op basis van intuïtie en soms gebrekkige mensenkennis. Hierdoor krijgen acties op het gebied van relatiebeheer een ad hoc karakter. Tijd voor een meer systematische aanpak! Dit artikel geeft een aanzet tot een meer zakelijke aanpak van informatie en communicatie voor effectief relatiebeheer waarbij het een strategisch speerpunt en een kritische succesfactor kan vormen. Wat speelt hierbij zoal een rol?
Beheersaspecten
In principe kunnen binnen projectmanagement twee clusters met beheersaspecten worden onderkend. De eerste betreft het projectresultaat – het uiteindelijke product – met als aandachtspunten: tijd, geld en kwaliteit. De tweede richt zich op het project als tijdelijke organisatievorm om het gewenste product te realiseren. In dit artikel wordt aandacht besteed aan de tweede cluster: organisatie, informatie en communicatie.
| Het plannen van informatievoorziening Snelle marktontwikkelingen voeren de druk op om doorlooptijden bij systeemontwikkeling te verkorten. ‘Concurrent Engineering’ (parallel ontwikkelen) is bij Fico Molding Systems dan ook gebruikelijk. De vraag is: wat is verder nodig om optimaal samen te werken, waarbij het een voorwaarde is de informatiebehoefte van het projectteam onderling goed af te stemmen. Dit betekent dat men moet weten welke informatie van belang is en wat voor status het moet hebben. Het moet bijvoorbeeld duidelijk zijn welke aannames er zijn gedaan. Vaak heeft men zelf de neiging informatie aan te vullen alvorens het te verstrekken. Terwijl parallel ontwikkelen juist gebaat is bij het vroegtijdig verstrekken van informatie en verkrijgen van feedback. Dit kan leiden tot beter inzicht en verhoging van de systeemkwaliteit. In een informatieplan wordt beschreven wie, welke informatie, wanneer nodig en kan bijdragen de informatiebehoefte beter te structureren en af te stemmen op de gebruiker. Het doel ervan is het ontwikkeltraject zo efficiënt mogelijk af te leggen, waarbij goede informatie hét onderscheid kan maken. Daarnaast zijn onderling begrip en een open werksfeer erg belangrijk. Ruud Ruinemans |
Het project is daarnaast afhankelijk van de omgeving en de krachten die daar spelen, met name voor wat betreft het tijdelijk ‘afstaan’ van teamleden door lijnmanagers. Niet nakomen van afspraken of vervangen van mensen kan leiden tot ernstige problemen binnen het project en staat bekend als de zogeheten ‘organisatiedraaikolk’. Naast de werkrelatie tussen opdrachtgever – en nemer zijn er vele ‘betrokkenen’ die belang hebben bij het projectresultaat. ISO gaf voorheen een bruikbare definitie van een belanghebbende: ‘een persoon of een groep personen met een gemeenschappelijk belang in de prestatie van de projectorganisatie en de omgeving waarin deze opereert. Opmerkingen: belanghebbenden zijn bijvoorbeeld de klant, als ontvanger van het projectproduct; de consument: de gebruiker van het projectproduct; de eigenaar: de organisatie of persoon die het project initieert; een partner: bijvoorbeeld bij joint venture – projecten; een investeerder: een financiële instelling of interne project-budgethouder; een toeleverancier: levering van (deel)producten aan de projectorganisatie; de gemeenschap: overheden, wetgevende instanties, het publiek; het personeel intern: leden van de projectorganisatie. Er kunnen zich tegenstrijdige belangen voordoen tussen belanghebbenden onderling’.
Voor het project(team) is het nu zaak tevoren te inventariseren met wie men te maken krijgt, hoe betrokkenen zich gedragen en hoe belangrijk deze zijn ten aanzien van het project. Let wel dat het meetpunt van een succesvol project de mate van tevredenheid van de betrokkenen is en die komt niet vanzelf! Relatiebeheer richt zich dus voor een belangrijk deel op de moederorganisatie en daarnaast op de omgeving.
Projectomgeving
Een handig hulpmiddel hierbij is het maken van onderscheid tussen de gebruikers van het resultaat, de leveranciers van de middelen, de besluitvormers en degenen die zorgen voor de uitvoering. Het kunnen er veel zijn! Alleen aan de gebruikerszijde kan al onderscheid worden gemaakt tussen de eindgebruikers – zij die met het eindproduct werken, de systeemgebruikers – zij die het product in de breedste zin van het woord ‘draaiende’ houden, en gebruikers – zij die de eigenlijke ontwikkeling van het product of de dienst verrichten en het gebruik en beheer ervan voorbereiden. En dan een al genoemde en moeilijk zichtbare, doch belangrijke groep: de belanghebbenden en belangstellenden (‘stakeholders’). Zij werken niet mee aan het project, maar kunnen het soms maken of breken. De analyse van al deze ‘actoren’ geeft aan wie er direct of indirect betrokken is, passief of actief. Het zijn er veel meer dan men vaak denkt, waarbij een veel voorkomende fout is de aandacht alleen intern te richten; de ‘externe’ belanghebbenden zijn ook van belang. Het projectresultaat is immers voor hen bedoeld. Als deze relatie niet duidelijk is te benoemen, heeft het project mogelijk geen bestaansrecht. Deze omgevingsanalyse geeft het projectteam inzicht in krachten en
| Het plannen van communicatie Het is noodzakelijk om de communicatie bij projectmatig werken vanaf de projectstart zo optimaal mogelijk te doen. Bij de Regiopolitie Gelderland-Midden is dit niet altijd goed verzorgd. Projectteams creëren goede producten, bijvoorbeeld nieuwe werkprocessen, maar ze worden niet altijd goed gebruikt omdat ze onbekend zijn of in de vergetelheid raken. De communicatie van het projectteam naar de opdrachtgever (moederorganisatie), binnen het projectteam en van het projectteam naar de doelgroep verschilt per project en is afhankelijk van het betreffende projectteam en de omgeving. Er wordt niet bij ieder project een communicatieplan gemaakt. Gelukkig is de politieorganisatie zich hiervan bewust en wordt er steeds meer aandacht aan dit onderwerp besteed, bijvoorbeeld door het ontwikkelen van communicatiemodellen. Dus, geen communicatie met een ad hoc karakter, maar bewust aandacht besteden aan de relaties van het project. Theo Beijer |
Gegevens en informatie
Gegevensanalyse en -beheer vormen het fundament, ‘de grondstof’ voor informatie en communicatie en betreffen de vastlegging van een gebeurtenis: weergave van de werkelijkheid (feitelijk weergave zonder eigen betekenis). Gebrekkige registratie komt dikwijls voor: onjuist, niet actueel en onvolledig en dan ontstaat er een vacuüm. De activiteiten omvatten het verzamelen, vastleggen en verwerken tot informatie, het zogeheten veredelen. Zo is het registreren van bestede uren een voorwaarde voor het maken van een voortgangsrapportage.
Informatiebeheer wordt vaak stiefmoederlijk bedeeld en draagt dan niet bij aan een goed projectverloop. Een hulpmiddel is het maken van een informatieplan. Dit plan gaat over inlichtingen geven of verkrijgen over iets of iemand, ten behoeve van het besturen en functioneren van een projectorganisatie en de verantwoording (rapportage) die daarover moet worden afgelegd. Kort samengevat: die informatie die men nodig heeft om het werk naar behoren te kunnen doen. En niet, zoals recent in het nieuws, zoals bij de Tweede Kamer die gebrekkige informatie ontvangt (of zegt te ontvangen) over het Betuwelijn-project en zo haar taak niet naar behoren kan uitoefenen. Vanuit het project gezien mag het geen open vraag zijn.
Communicatie en relatiebeheer
Communicatie behoort een belangrijk onderdeel te zijn van het projectenwerk, waar dikwijls niet erg systematisch naar wordt gekeken. Een op een omgevingsanalyse gebaseerd communicatieplan kan een kritische succesfactor zijn: geef het een herkenbaar karakter! Het richt zich op met elkaar in verbinding staan, elkaar erbij betrekken en samenwerken en gaat uit van tweerichtingsverkeer met als doel boodschap en (re)actie.
Hierbij speelt de centrale vraag ‘Van wat en voor wie‘ een beslissende rol. Relatiebeheer is ‘afspraken maken over hoe we met elkaar omgaan’ en is gebaseerd op het onderkennen, accepteren en daarnaar handelen van meningen van personen waarmee het project te maken krijgt. Elkaar betrekken, op de hoogte houden en draagvlak creëren, daar gaat het om! Er is samenhang tussen gegevens, informatie en communicatie, aan de hand waarvan relatiebeheer vorm kan worden gegeven. Het strategisch speerpunt is het maken van prominente plannen voor de beheersaspecten informatie en communicatie. Deze maken deel uit van het projectcontract (plan van aanpak) en hiermee wordt invulling gegeven aan relatiebeheer bij de projectuitvoering.
Als projectleider is het zaak overzicht te krijgen en te houden, tracht dus iedereen voor de bezem te krijgen met succesvol relatiebeheer. Bedenk hierbij dat succesvol zijn een synoniem is voor moeite doen, maar voor wie dat doet zijn er goede resultaten te behalen: relatiebeheer als strategisch speerpunt om dé projectsuccesfactor te worden!
Peter Siebbeles, docent/trainer projectmanagement
