De eisen die door ict-bedrijven worden gesteld aan een manager zijn veranderd. In plaats van een puur sturende en controlerende rol, wordt zijn functie er meer een van coach en inspirator. Dit komt doordat ict-bedrijven zich meer richten op het intern ontwikkelen van de talenten van hun medewerkers. Dat blijkt uit een rondetafelgesprek dat Computable hield met verschillende ict-werkgevers over de War for Talent in de ict-markt.
Xerox is van printerboer uitgegroeid tot volwaardige ict-dienstverlener. Dat vergt een andere manier van werken en dus een andere benadering van de medewerkers. Hiervoor heeft het bedrijf volgens HR-directeur Paul Peter Feld veel geïnvesteerd in zijn managers. ‘De transitie die wij als bedrijf meemaken vergt veel van onze medewerkers. Onze organisatie verandert van een verkoopgerichte naar dienstverlenende organisatie. Managers moeten hierdoor meer oog hebben voor de kwaliteiten van hun medewerkers. Daar worden zij in getraind. Dit is een traject waar wij al een aantal jaar mee bezig zijn.’
Maar ook door de crisis kijken bedrijven beter naar het talent dat zich binnen de bedrijfsmuren bevindt en hoe het meeste uit de beschikbare mensen kan worden gehaald. ‘Bij aanvang van de crisis heeft SAS geen reorganisatie doorgevoerd, maar wel geïnventariseerd welk talent wij in huis hadden en hoe deze talenten het beste verder ontwikkeld konden worden’, vertelt Bert Boers, vice-president Frankrijk & Benelux bij het bedrijf. ‘Onze mensen worden in groepen gecoacht.’
Coachende rol
Ict-dienstverlener Icitivity ging een soortgelijk traject in. ‘De rol van de manager verandert hierdoor. Had een manager voorheen vooral een controlerende en sturende functie, dit wordt steeds meer een coachende rol. Hij moet zich op meer richten dan output alleen. De manager wordt inspirator. Ook is hij verantwoordelijk gemaakt voor het aannemen van mensen.’ De manager wordt daarmee dus ook een hr-medewerker.
Stephan Bosman van Neomax onderschrijft dit gegeven. ‘Het draait om de manager. Het is zijn team, zijn rendement. Dus dat hij verantwoordelijk is voor de mensen die aangenomen worden, is niet meer dan logisch.’
Deelnemers
Met een steeds maar teruglopend aantal ict-studenten en een stijgende vraag, is de War for Talent meer dan eens actueel. Paul Peter Feld, hr-directeur van ict-dienstverlener Xerox, Stephan Bosman, directeur van detacheerder Neomax, Richard Maddocks, directeur van trainingsbureau Communicum, Wilbert van Beek, commercieel directeur bij ict-dienstverlener Ictivity en Bert Boers, vice-president Frankrijk en Benelux bij SAS Software bespraken hoe zij omgaan met hun werving- en selectietrajecten, wat zij in medewerkers zoeken en hoe medewerkers kunnen profiteren van de War for Talent.
Het zou beter zijn dat er meer managers in absolute aantallen verdwijnen, dat is beter voor de mensen die het geld verdienen en ook voor de motivatie.
Vrijwel alle managers zitten er voor hun eigen portemonaaie en naaien iedereen die ze kunnen naaien
management=overhead en die zou minder moeten, geen werk naar nietsnutten in india en andere zogenaamde lage kwaliteitslonenlanden
De manier van managen verandert, zoals dit artikel beschrijft. Deze verandering sluit aan bij andere veranderingen in de IT, zoals Agile en Open source. Die veranderingen stellen eisen aan de IT professionals, maar dus ook aan het management.
Steeds vaker wordt ook verwacht dat de managers de verandering in de organisatie zelf gaan leiden. Dat vraagt om managers met veranderskills, die hun IT professionals kunnen motiveren om de verandering samen in te gaan. Geen eenvoudige opgave!
IT-profesionals hoeven niet gemotiveerd te worden.
Wat er veranderen moet zijn al die pogingen om de IT-profesional te demotiveren.
Daarnaast moeten we welicht eens heroverwegen wat nu precies een profesional is, want iemand die beroepshalve schoenen poetst is ook een profesional maar waarschijnlijk van een heel andere orde.
Goede ontwikkeling als je het mij vraagt. Bovendien: als er consensus is over de verandering is het veranderproces eenvoudig te managen: op in onderling overleg gemaakte afspraken. Je spreekt elkaar dan aan op het gegeven commitment en de eigen verantwoordelijkheid die na te komen. Hier is de manager inderdaad de coach en motivator. Managers die (moeten) sturen en controleren doen dat vrijwel zonder uitzondering in een omgeving waar mensen niet vanuit die consensus en dat commitment acteren; men voelt zich immers niet betrokken bij, of verantwoordelijk voor (de realisatie van) genomen besluiten.
Lijkt mij een cyclische beweging die na 2001 (minder investeringen, kostenverlaging, rationalisatie en nadruk op control en een verzadigde arbeidsmarkt) onder de nullijn is gekomen en nu weer terugmoet omdat de wal het schip weer begint te keren: cq minder mensen die ICT willen studeren, vak is uitgehold en operationeler geworden, verdiensten minder, omzet begint op te drogen, verdere rationalisatie helpt niet, India is niet de oplossing voor alles)
@Jandoedel, geheel mee eens de laatste jaren alleen maar met wanna-bee managers te maken gehad.
Ze waren goed in team building gepruts te verzinnen al dat slappe gedoe en totaal geen kennis van ICT hebben was nog veel erger, de laatste jaren veel te veel van die Nyenrode typetjes, die je alleen maar proberen te naaien achter je rug om puur uit eigen gewin.
@Stephan Bosman (Neomax)
In deze tijden van modern leiderschap, het nieuwe werken, et cetera lijkt me dit een verkeerde houding (‘Het draait om de manager!’). Het team en de daarbinnen werkende specialisten zijn essentieel. Zij bepalen het uiteindelijke rendement en maken het verschil, niet de manager. Het uitgangspunt (‘hij is verantwoordelijk voor de mensen die aangenomen worden’)gaat niet op voor een reeds aanwezig team. Laten we de stelling eens omdraaien “Kan een team verantwoordelijk zijn voor de aangenomen manager?”. Als de manager verwordt tot coach (‘inspireren en motiveren’) en niet boven, maar naast de medewerker gaat staan, gaan we dan ook de beoordeling- en beloningsstructuur hierop aanpassen? Als moderne organisatie- en samenwerkingstructuren naar een netwerkmodel toegroeien is er dan nog plek voor managers?
Managers zijn er toch om je declaraties en je verlofaanvragen goed te keuren? Bij hoogopgeleide specialisten werkt micro-management toch niet.
Als managers veranderen in coaches, zou het wel goed zijn als ze weer vakkennis kregen van het primaire proces.
Hoe kan iemand die moeite heeft bit van byte te onderscheiden een motivator voor een ICT’er zijn? Motivators voor ICT’ers zijn (senior) ICT’ers die naar een managende rol zijn overgestapt.
Ook weer typisch dat tijdens een discussie over War for Talent de manager toch weer een significante rol toebedeeld krijgt terwijl die in deze context nihil is. De gemiddelde ICT’er wil zo weinig mogelijk met managers te maken hebben en dan alleen met iemand die of weet waar het over gaat of iemand die eerlijk toegeeft dat hij/zij niet weet waar het over gaat en daar op een juiste manier mee om kan gaan.