Procesgericht denken is van vitaal belang voor succesvol innoveren in de informatievoorziening. Een centrale rol is weggelegd voor de procesarchitect. Deze kan het hiaat opvullen tussen opdrachtgever en automatiseerder, zo betogen Stef Joosten en Michiel Schipper.
Uit een recent onderzoek van The Standish Group bleek dat van de 250 miljoen dollar die in de Verenigde Staten per jaar in IT-projecten wordt geïnvesteerd 81 miljoen dollar (32 procent) verloren gaat aan mislukkingen. Helaas zijn we inmiddels aan dergelijke getallen gewend; in Nederland zal de ratio niet veel lager liggen. Hoe valt deze situatie te verbeteren?
Dat wordt duidelijk aan de hand van een (fictief) voorbeeld van een mislukt project. Een bank wil het adviesgesprek met de klant ondersteunen met informatietechnologie, te beginnen met de zakelijke klanten. De gedachte is eenvoudig: geef een adviseur alle toegang tot nuttige informatie op een scherm en leer hem die informatie adequaat te ontsluiten. Nu ontrolt zich het volgende scenario: de organisatie laat een informatiesysteem met een goede en gebruiksvriendelijke gebruikersinterface ontwerpen en bouwen. De leverancier levert goed werk en de oplevering wordt op de geplande datum gevierd. Twee jaar later werken de adviseurs nog steeds ‘handmatig’ als ze naar hun zakelijke klanten toegaan. Wat ging hier fout?
Het informatiesysteem is door een deskundig automatiseringsbureau gebouwd en werkt vlekkeloos. De bankadviseurs zijn goed opgeleid. Er is echter geen afstemming tussen het adviesgesprek en de activiteiten die daarmee samenhangen. Voor het verkopen van diensten moet een ander informatiesysteem worden opgestart. Men is vergeten naar het hele proces te kijken.
Bij het uitvoeren van een IT-project wordt vaak onvoldoende rekening gehouden met de inbedding in de organisatie. Het ontwerpen, implementeren en introduceren van een systeem, hoe goed dat ook gebeurt, is niet voldoende. Om de vruchten van automatisering werkelijk te kunnen plukken, is het nodig om procesgericht te denken. Hoe ziet het te verbeteren of te automatiseren proces er uit, wanneer begint en eindigt het, welke afdelingen of organisaties zijn erbij betrokken enzovoort. Pas als alle vragen over een proces zijn beantwoord, is het zinvol om met ondersteunende technologie aan de slag te gaan.
In het voorbeeld is van belang wie direct of indirect te maken heeft met het adviesgesprek: de receptioniste die een afspraak maakt; een back-office medewerker van de afdeling zakelijke kredieten die een krediet-offerte goedkeurt en uitbrengt; en ook de verzekeraar van de klant, omdat tijdens het adviesgesprek een wijziging in een polis is afgesproken.
Denken in processen komt overeen met het centraal stellen van de klant. De klant maakt een proces van begin tot eind mee, ongeacht of het een hypotheek-aanvraag betreft die leidt tot een proces dat dertig jaar duurt of een verzoek om toeristische informatie dat slechts een telefoontje kost. Processen gaan dus altijd over mensen. Processen overschrijden de grenzen van afdelingen en organisaties, en omvatten activiteiten van zowel mensen als computers.
In veel organisaties is het werk verdeeld in functies. Verkoop, uitvoering, afwerking, nazorg enzovoort liggen in verschillende handen. Dit noemen we ‘verticaal’, omdat medewerkers één of enkele specifieke functies in het proces vervullen. Coördinatieproblemen in verticaal georganiseerde processen leiden voor de klant tot lange doorlooptijden of tot fouten, die hij als eerste signaleert.
Veel verticale processen zijn niet inzichtelijk voor managers binnen de organisatie, omdat zoveel verschillende mensen naast elkaar (of langs elkaar heen) werken aan de afhandeling van één geval. In een horizontaal georganiseerd proces is elk geval afzonderlijk toegankelijk, waardoor het beheren en beheersen van de afhandeling gemakkelijker is. Kwaliteit voor de klant betekent dan ook dat het proces goed wordt beheerst; hij ziet immers de effecten daarvan.
Mens als zwakste schakel
Procesgericht denken is geen nieuw idee. Het staat centraal bij business process reengineering (bpr, het herontwerp bedrijfsprocessen), en ook bij workflowmanagement (wfm, werkstroombeheer) spelen bedrijfsprocessen een belangrijke rol. Bpr en wfm werden dan ook vaak gezien als Haarlemmerolie voor problemen bij bedrijfsprocessen. Volgens geheel voorspelbare patronen is er een periode van hype geweest, gevolgd door de onontkoombare desillusie. Voor velen is dit het (verwachte) signaal om alles bij het oude te laten. Voor anderen is het echter een les uit een lange reeks die de groei van kennis in het vakgebied markeren.
Nu het stof wat is neergedaald, valt een wezenlijke bijdrage te ontwaren die echte oplossingen dichterbij brengt. Deze bijdrage schuilt niet in de zoveelste ontwikkeling, maar in de manier waarop wfm en bpr worden toegepast. Hieruit blijkt weer eens dat de mens de zwakste schakel is in procesinnovaties.
Het doel van zowel een wfm-project uitvoeren als een bpr-traject doorlopen is bedrijfsprocessen te verbeteren. Bij wfm dient technologie als basis voor succes, waarbij gewezen wordt op het belang van organisatieverandering. Bij bpr ligt het precies andersom. Deze achtergronden zijn terug te vinden in de problemen bij wfm- en bpr-projecten.
Wfm-systeem als keurslijf
De problemen bij werkstroombeheer liggen vaak op het bedrijfskundige vlak. Swenson en Irwin gaven op de conferentie Coocs’95 te New York aan wat er mis is met wfm-systemen. "Verreweg het grootste bezwaar van het implementeren van een proces in een werkstroomsysteem is dat het proces gefixeerd wordt. Als de behoeften van de organisatie veranderen, moet ze de werkstroom-implementatie aanpassen om te kunnen voldoen aan de nieuwe eisen. Dat brengt kosten met zich mee. De meeste werkstroomsystemen zijn ontworpen voor het ondersteunen van statische procesbeschrijvingen. Bij sommige is zelfs hercompilatie van de server nodig als de organisatie een verandering in het proces wil aanbrengen."
De belangrijkste observatie is niet zozeer dat werkstroomtechnologie voor verbetering vatbaar is, maar dat werkstroomsystemen zeer beperkend kunnen zijn als de organisatie een proces optimaal wil verbeteren. Ook als het probleem van de inflexibele processen opgelost zou worden, blijft een wfm-systeem een keurslijf. De systemen bepalen de organisatieveranderingen, en die wijzigingen leveren problemen op.
Bij bpr ontstaan de problemen vooral op technologisch vlak. Dat blijkt ondermeer uit een onderzoek van CSC Index waarbij topmanagers van grote ondernemingen zijn ondervraagd over bpr. Daaruit kwam een bepaalde tendens naar voren bij ondernemingen die bezig zijn met re-engineering. Bedrijven hebben de neiging om tot het uiterste te gaan bij het ontwerp van een bedrijfsproces en de benodigde technologie, vaak voor die technologie helemaal volwassen is. De onderzoekers signaleren dat diverse re-engineeringprojecten veel trager verlopen of minder veelomvattend zijn dan gepland doordat nieuwe technologie die veelbelovend leek bij de leverancier niet gereed blijkt te zijn voor de praktijk.
De kern van de kritiek is dat bpr soms wordt gebruikt als vrijbrief om met onvoldoende kennis van de technologie processen te vernieuwen. Naast de te verwachten technologische problemen maakt het revolutionaire karakter van bpr deze vorm van procesinnovatie vaak ongeschikt.
Procesarchitectuur
Onderzoek in de dagelijkse praktijk heeft de auteurs van dit artikel geleerd welke valkuilen er zijn bij wfm en bpr en hoe innovaties van bedrijfsprocessen moeten worden aangepakt. De deskundigheid van de projectverantwoordelijke blijkt een doorslaggevende factor te zijn. Hij kan het gehele proces, over organisatiegrenzen heen, overzien en heeft tegelijkertijd greep op de kleinste technische details.
Dit lijkt op het werk van een architect; die kan een opera-gebouw als geheel op de tekentafel overzien, en kent tegelijkertijd de vorm en kleur van het kleinste lichtknopje. Vanwege deze overeenkomst verwijzen we met de term procesarchitect naar de persoon die in staat is om een bedrijfsproces te ontwerpen, te vernieuwen en te verbouwen. Bovendien ziet hij, net zoals een echte architect, namens zijn klanten erop toe dat de aannemer/automatiseerder de door de klant bedoelde ondersteuning volgens specificatie levert.
Door zijn opleiding, zijn ervaring met valkuilen en zijn overzicht van component-technologie, zoals bpr, wfm, groupware, edi (electronic data interchange), intranetten enzovoort, kan hij verklaren (en voorspellen) waarom een oplossing in het ene geval wel en in het andere niet werkt.
Procesarchitectuur is eenvoudig in theorie. Kijk eerst naar de processen en bepaal dan welk pakket van organisatorische en technische maatregelen en investeringen nodig is om het gewenste proces te realiseren. De praktijk is echter weerbarstig, omdat we te maken hebben met een ingewikkeld samenspel tussen mens, organisatie en techniek. We denken nog teveel in termen van mens en techniek, en te weinig in termen van processen coördineren en beheersen.
Naast een sluitende definitie van de procescomponenten voldoet een goede procesarchitectuur aan vijf hoofdpunten: er is een lage drempel voor veranderingen in processen; managers kunnen de procesparameters beïnvloeden; de structuur van een proces valt te veranderen zonder het te stoppen; de verantwoordelijkheden voor activiteiten zijn goed gedefinieerd, en activiteiten zonder toegevoegde waarde worden vermeden.
Als uitgangspunten bij het ontwerpen van processen dienen ondermeer de volgende vier richtlijnen. Informatie wordt éénmalig geregistreerd. Overgangen van werk-op-papier en werk-op-de-computer worden vermeden. Werk wordt elektronisch gecoördineerd op basis van een elektronische infrastructuur. Bestaande informatiesystemen worden niet vervangen, maar geïntegreerd in een geautomatiseerd proces.
Het succes van procesverbetering is deels meetbaar met efficiëntie- en effectiviteitskentallen. Dergelijke getallen bieden echter onvoldoende inzicht in het succes op langere termijn. De procesarchitect stelt daarom extra eisen aan de neveneffecten van zijn werk. Daarbij valt te denken aan de volgende punten: het is duidelijk wie welke activiteiten kan en mag uitvoeren; werkers worden geconfronteerd met reeële verbeteringen en vereenvoudigingen van hun dagelijkse werk, en belanghebbenden (werkers, ontwikkelaars en managers) begrijpen het proces op dezelfde manier.
Toezicht op bouw
Bij procesinnovatie zijn in het kort drie partijen betrokken: een cliënt, een architect en een aannemer. Voor de bouw van een ‘schuurtje’ is een architect niet per se nodig. Bij meeromvattende nieuwbouw of een grootschalige verbouwing is een architect betrokken voor twee taken: ontwerp en toezicht. Dat is precies wat een procesarchitect doet: hij ontwerpt in nauw contact met de cliënt een proces en produceert de blauwdrukken compleet met het bestek. Dit wil zeggen dat de juiste componenten worden gekozen en dat ze onderling en in de organisatie geïntegreerd worden. Bovendien wordt voldoende kennis in de organisatie achtergelaten om de processen flexibel te laten evolueren. Daarnaast houdt de procesarchitect toezicht op de bouw. Zo wordt voorkomen dat een toolleverancier ‘hypeware’ installeert, of dat een accountant alleen de procedures uit de boekenkast opnieuw beschrijft.
Een procesarchitect is specialist op het gebied van techniek en organisatie, en bovendien een goed adviseur. Deze kwalificaties verklaren waarom procesarchitecten dun gezaaid zijn. Een procesarchitect moet kunnen omgaan met alle betrokkenen, van zowel cliënt- als automatiseerderszijde. Hij moet kunnen omgaan met politieke situaties op de werkvloer, met weerstand tegen vernieuwing, met sceptische of overenthousiaste managers enzovoort. Daarnaast moet hij thuis zijn in alle vormen van nieuwe technologie, omdat hij in situaties terechtkomt waarin hij moet uitleggen waarom in dat specifieke geval bijvoorbeeld een investering in intranettechnologie minder nuttig is dan een documentair informatiesysteem. Bovendien moet hij creatief kunnen omgaan met processen en moet hij mensen kunnen motiveren voor die vernieuwingen, zodat de technologie optimaal wordt benut.
De kennis over procesarchitectuur is ontwikkeld aan de Universiteit Twente en gevalideerd in de Verenigde Staten aan de Georgia State University in Atlanta.
Dr ir Stef Joosten is procesarchitect en directeur van procesarchitectenbureau Anaxagoras.
Ir Michiel Schipper werkt bij Anaxagoras als procesarchitect in opleiding.
