Het klinkt zo logisch: zorg ervoor dat alle geledingen binnen een organisatie betrokken zijn bij de verbetering van ontwikkeling van software. Dit gebeurt echter nauwelijks. Action Focused Assessment is een methode die alle neuzen dezelfde kant op krijgt en ook nog eens binnen korte tijd een actieplan op tafel legt.
Geestelijk vader van de methodiek is Tim Kasse. Onlangs heeft hij zijn bevindingen in boekvorm (Action Focused Assessment for Software Process Improvement, Isbn 1-58053-286-1) uitgebracht. Kasse is een bekende leidsman in de ontwikkelgemeenschap. Zijn carrière begon in de jaren zeventig als ontwikkelaar en kwaliteitsbeheerder bij Motorola. Vanaf eind jaren tachtig heeft hij vier jaar gewerkt bij het Software Engineering Institute (SEI), waar hij onder leiding van Watts Humphrey de Software Process Assessment methode ontwikkelde en een grote bijdrage leverde aan de totstandkoming van de Software CMM-versie 1.1. Inmiddels geeft hij wereldwijd workshops over onderwerpen die te maken hebben met kwaliteitsbeheersing en verbetering van processen, met de nadruk op software. In Singapore is hij op dit vlak recent benoemd tot deeltijd hoogleraar aan de nationale universiteit.
 |
| In de linkertak van de ‘V’ worden alle interviews gehouden. In de rechtertak wordt vervolgens een reactie gevraagd van alle ondervraagden en alle managementlagen. Zo wordt langzaamaan de eindpresentatie samengesteld, gebaseerd op consensus. |
Kasse heeft vanaf 1996 de ING als klant. Een aantal ING-medewerkers heeft geholpen de AFA-interview-vragenlijsten voor ontwikkelaars te verfijnen. Daarnaast zijn Kasse’s ervaringen bij het SEI binnen Siemens en Alcatel erin verwerkt.
Hoger management
"Meer dan 70 procent van alle programma’s ter verbetering van processen faalt. Keer op keer geldt daarbij dat het gebrek aan betrokkenheid van bestuurders binnen een organisatie een van de factoren is die aan het falen bijdragen", schrijft Kasse in het eerste hoofdstuk.
"Heel vaak wordt de leiding bij zo’n verbeterproject alleen aan het begin erbij gehaald, omdat zij het geld ervoor moet reserveren. Vervolgens bespreek je de resultaten van het onderzoek met het management. Dan duurt het nog eens zes tot acht weken voordat er een rapport ligt. Daarna kan het nog wel vier tot zes maanden duren voordat er een actieplan ligt. Dat duurt veel te lang. Ik ben dan ook gaan nadenken hoe je de tijd tussen onderzoek en actieplan kunt bekorten."
Het resultaat van dat denkwerk is AFA. Aan de hand van de schematische weergave van de AFA-levenscyclus – een V-vorm – verklaart hij zijn geesteskind. "Dit is de kern van het verhaal, de rest van het boek hoef je eigenlijk niet te lezen", benadrukt hij het belang van de ‘V’.
"Je begint de gesprekken bij iemand van het algemeen management. Wat zijn de bedrijfsdoelen, wat denken ze met de procesbeoordeling te bereiken? Welke problemen vermoeden ze? Als je die antwoorden hebt, beschik je over de bedrijfsvisie en -strategie. Daarna wordt gesproken met het middenkader en worden met name de ideeën over bedrijfsvisie en -strategie van het algemene management getoetst."
"Vervolgens praat je met de projectleiders; die staan het dichtst bij de ontwikkelaars. Probeer te achterhalen hoe een project in elkaar steekt, welke regels er gelden. Bij de ontwikkelaars ga je dan navragen of ze de richtlijnen in de praktijk ook werkelijk gebruiken. Dit leidt tot een eerste rapportage met voorlopige resultaten waarin zwakke en sterke punten van de processen zijn opgesomd. Dat bespreek je eerst met de projectleiders, want die moeten er achter staan. Zij zijn de brug tussen beleidsbepalers en -uitvoerders. Als hij het eens is met de eerste resultaten, komt het ‘assessment-team’ met de eerste aanbevelingen."
Ontwerprapport bespreken
"Dan gaan we weer naar de rechterkant van de ‘V’, wat inhoudt dat je weer van onder naar boven in de organisatie werkt. Het ontwerprapport bespreek je met de ontwikkelaars. Hun opmerkingen verwerk je in de presentatie, die je vervolgens voorlegt aan projectleiders, middenmanagement en het hoger management. In ieder gesprek worden de aanbevelingen ter verbetering geëvalueerd. Tegen de tijd dat je bij de hoogst betrokkene komt, weet je al dat de lagen eronder al grotendeels akkoord zijn met de bevindingen en aanbevelingen. In een persoonlijk gesprek met het hogere management vraag je dan: ‘Wat vindt u er nou van?’ Als de top akkoord gaat, kun je meteen het actieplan uitvoeren, want dat is in de loop van al die gesprekken opgebouwd en onderschreven. De grootste voordelen zijn dat iedereen betrokken is bij de beoordeling tot procesverbetering en dat meteen aan verbeteringen kan worden gewerkt; terwijl iedereen nog bij de les is."
Voor het opstellen van het actieplan werkt Kasse met de GAP-methodiek: Guidance for Action Planning. Dat is een werkwijze om snel te detailleren wat verbeterd moet worden en wie daarbij betrokken moeten zijn.
Een assessment duurt twee tot drie weken. Om die snelheid te halen en goed werk af te leveren, is in de methode een standaardserie vragenlijsten opgenomen die betrokkenen gedurende de beoordeling moeten beantwoorden. Tegelijk geeft Kasse aan hoe je ervoor kunt zorgen eerlijke antwoorden te krijgen. Niets is tenslotte fnuikender dan werken met mensen met een dubbele agenda.
Bij Nationale Nederlanden, zegt Kasse, heeft hij al goede resultaten behaald met AFA.
Zijn boodschap na 31 jaar werken aan verbetering van processen voor softwareproductie: "De bestuurders binnen organisaties hebben geen greep op de processen. Ze meten dat ook niet."
