Projectoverschrijdingen blijven een heet hangijzer in de ict-branche. Ict-bedrijven moeten afleren resultaatgaranties te verbinden aan onzekere projecten, betoogt Kees Radstaak. De opdrachtgevers moeten dat ook niet meer eisen.
Michèl Stijlen is ervan overtuigd dat de toekomst van de ict-sector ligt in denken in termen van waarde en het vertalen van projectdoelen naar waarde voor de organisatie (‘Zekerheid en Pavlov in de ict’, Computable, 8 juli 2005). Daarbij stelt hij dat ervaringen uit het verleden (71 procent overschrijdingen) bij opdrachtgevers als Pavlov-reactie het zoeken naar maximale zekerheid oproepen. Ik ben ervan overtuigd dat denken in waarde slechts een variant op die Pavlov-reactie is van de leverancier.
Ten eerste wil ik het probleem van 71 procent overschrijdingen van budget en tijd nuanceren. De hamvraag is in hoeveel van de gevallen dat echt een probleem is. Veel opdrachtgevers snappen wel degelijk dat voor extra functionaliteit of gewijzigde inzichten betaald moet worden in tijd (uitloop) en geld. De meeste leveranciers snappen ook dat voor slecht werk een aanpassing van de hoogte van de factuur redelijk is. Iedereen die wel eens is verhuisd weet vooraf dat de kosten altijd tegenvallen. Tijdens de verhuizing koop je toch die net mooiere gordijnen. Je vervangt die vloerbedekking die er tijdens de bezichtiging nog goed uitzag toch maar direct. Iedereen weet en accepteert dat omdat hij zelf snapt waarom het anders loopt dan voorzien. Daarmee wil ik het probleem van projectoverschrijdingen in de ict zeker niet bagatelliseren, maar wel de omvang ervan nuanceren.
Eigenbelang voorop
Stijlen schetst wel een herkenbaar probleem. Opdrachtgever en leverancier willen beide maximale zekerheid en bedenken ‘vaste prijs en datum’-overeenkomsten, boetebedingen, risico-opslagen en dergelijke. De basis is dus maximalisatie van de zekerheid. De transactiekostentheorie (R. Coase en O.E. Williamson) beschrijft twee gedragsmatige vooronderstellingen bij transacties: er zijn beperkingen in de rationaliteit van beslissers en beslissers zijn opportunistisch; ze stellen het eigenbelang op misleidende wijze voorop. Dat geldt vooral bij transacties waarbij onzekerheid en complexiteit een rol spelen. Ict-projecten zijn daar een schoolvoorbeeld van.
De onderzoeken die in het verlengde van deze theorie zijn uitgevoerd tonen aan dat contracten juist niet effectief zijn. Uiteraard wel om op hoofdlijnen juridisch afspraken te maken, maar niet om onzekerheid te reduceren. Het fenomeen ‘post-overeenkomst jongleren’, het pogen om onder verplichtingen uit te komen en te trachten de opbrengsten ten gunste van de eigen partij te beïnvloeden door het contract naar de letter en niet naar de geest te interpreteren, is meermaals beschreven. Ook Stijlen geeft in zijn stuk aan dat volledige zekerheid niet mogelijk is vanwege wijzigende omstandigheden. Alleen de waarde van een project zou een constante factor zijn. Die bewering is me te makkelijk. We kennen allemaal de waarde van een glas water in de woestijn, maar als het gaat stortregenen, verandert die waarde toch echt. Organisaties veranderen, dus de waarde kan zonder dat een leverancier het kan beïnvloeden voor de opdrachtgever wel degelijk wijzigen.
Als de waarde objectief te bepalen valt, zou waardedenken wellicht kunnen helpen. Echter, om bij Stijlens zijn eigen voorbeeld te blijven: hoe bepaal je de waarde van aanpassingen in een scherm door een leverancier die nauwelijks kan uitleggen waarom dat in hemelsnaam drie weken moet duren, terwijl de manager aan de kant van de opdrachtgever als alternatief heeft om vijftig eindgebruikers uit te leggen dat het werkproces toch vanaf heden iets minder handig verloopt. Hoeveel minder handig? Wat kost het om vijftig eindgebruikers een paar maal de tabtoets te laten indrukken? Hoe vaak moet dat per dag gebeuren?
Vertrouwen
Waardedenken is dus ook onderhevig aan opportunisme zodra leverancier of opdrachtgever daartoe de kans krijgt (lees: gedwongen wordt). Onzekerheid is niet erg totdat het functionaliteit, geld of tijd blijkt te kosten. De opdrachtgever wil niet terug naar zijn gebruikers, directeur of aandeelhouders, en de leverancier ziet zijn winstmarge teruglopen.
Wat helpt wel? Veel onderzoek vanuit een meer sociologische argumentatie (vooral Heide en John) wijst in de richting van ‘relationele normen’. Een goede relatie (wederzijdse flexibiliteit, informatie-uitwisseling enzovoort) werkt beter dan een tot in de puntjes uitgewerkt contract dat toch nooit helemaal compleet te maken is. Ook vertrouwen is een belangrijk aspect. Dat lijkt weinig concreet, maar het is niet meer of minder dan wat nagenoeg alle ict-bedrijven weten en op hun website zetten: bij ons is afspraak afspraak, wij zijn betrouwbaar, wij communiceren en varianten op deze thema’s. Juist in een onzekere en complexe omgeving is het essentieel dat je weet wat je aan elkaar hebt. Het gaat om partnerschap.
Contracten, boetebedingen enzovoort zijn de eerste stap in het betrekken van stellingen waar je niet in wilt vastraken. Waardedenken is achter en variant op proberen vooraf afspraken te maken over hoe je onzekerheden behandelt, om vervolgens over de waarde te gaan kibbelen. Onzekerheid kun je alleen met vertrouwen tegemoet gaan als je weet dat je wijzigende omstandigheden opvangt met wederzijds respect voor elkaars belangen. Dat vermindert wellicht niet het aantal overschrijdingen. Het kan echter wel het aandeel van projecten waar opdrachtgever en leverancier samen achter de oorzaken van de overschrijding staan laten toenemen.
Onvolwassenheid
Waardedenken op zich is geen verkeerde gedachte, maar hoort voor de start van een project plaats te vinden en kan vanwege het deels subjectieve karakter ofwel de beperkte rationaliteit van beslissers niet leiden tot een kristalheldere beschrijving die kan dienen als projectbewaking.
Om met een voorbeeld uit de projectliteratuur te eindigen: een reisbureau zal je garanderen dat je twee uur nadat je van Schiphol opstijgt in Madrid landt. Geen enkel reisbureau zal je iets willen garanderen als het gaat over de tijd die verstrijkt tussen het moment dat je thuis de deur achter je dichttrekt en je landing op Madrid. Daar zitten te veel onzekerheden (files, bus, trein, vertragingen) in. Voor zover we bij projectoverschrijdingen moeten spreken over de onvolwassenheid van de ict-branche zit dat hem meer in het feit dat ict-bedrijven aan onzekere projecten resultaatgaranties blijven verbinden en dat er opdrachtgevers zijn die blijven geloven (of eisen) dat dat kan. Vroeg of laat geeft dat problemen. Het gaat niet om een Pavlov-reactie, maar om opportunisme.
Kees Radstaak, businessunit manager Centric IT Solutions
