In analogie met de lerende organisatie is binnen het Ministerie van Justitie gekozen voor de ‘lerende projectorganisatie’ bij de invoering van een nieuw netwerk. Het resultaat was een verkorte doorlooptijd van het project. Die was te danken aan de leereffecten van de voorafgaande deelprojecten, aldus een consultant.
Het kenmerkende van de lerende projectorganisatie is dat zij kennis en ervaring zo snel mogelijk opbouwt, en deze borgt en uitbouwt tijdens de rest van het project. Doordat bij deze projectmethodiek gestreefd wordt naar een zo snel en pragmatisch mogelijke start, accepteert men het feit dat niet alles tot in detail is uitgewerkt. Automatisch introduceert men hiermee de mogelijkheid tot het maken van fouten. De kunst is derhalve om de balans te vinden en te definiëren tussen de potentiële fouten en de te behalen tijdswinst van een versnelde start. Door tijdens de eerste fase de opgedane ervaring en kennis vast te leggen, maakt men deze beschikbaar voor de vervolgtrajecten. De vervolgtrajecten bouwen zodoende op de opgedane en vastgelegde kennis en ervaring van voorafgaande trajecten. Hiermee voorkomt men dat zaken opnieuw uitgevonden dienen te worden en dat men dezelfde fouten maakt. De kracht van de Lerende Projectorganisatie zit hem in het feit dat in het begin van een project een bepaalde flexibiliteit wordt toegestaan om zaken uit te vinden. Vervolgens worden de vervolgtrajecten steeds meer vaste procedures.
Ethernet
Het Bureau Systeem- en Infrastructuurontwikkeling van de Facilitaire Dienst Rechterlijke Organisatie (FDRO) van het Ministerie van Justitie stond voor de taak om alle arrondissementen en een groot aantal zogenaamde bijzondere diensten (zoals Registratie Kamer, Hoge Raad, opleidingscentra, Vreemdelingen Kamers, enzovoort) te voorzien van een nieuwe netwerkoplossing. De bestaande netwerken binnen de arrondissementen waren gebaseerd op een voor alle gebruikers gemeenschappelijke 10Mbps Ethernet netwerk. Deze oplossing was reeds een aantal jaren bij de rechtelijke organisatie in gebruik. Door de toename van het aantal applicaties met het daarbij behorende client/server concept en het aantal gebruikers, vormde het netwerk echter steeds meer een bottleneck. De hoeveelheid verkeer kon niet meer op adequate wijze door het netwerk verwerkt worden.
Van een gedeelde (shared) 10Mbps Ethernetoplossing werd overgegaan naar een zogenaamde geswitchte Ethernetoplossing. Hierbij heeft iedere eindgebruiker een eigen 10Mbps Ethernetverbinding tot zijn beschikking. De capaciteit van de backbone werd vergroot met een factor 40 (van 10 Mbps Half Duplex naar 200 Mbps Full Duplex).
Doelstellingen
De invoering van het nieuwe netwerk diende te geschieden in anderhalf jaar tijd, opdat de oplossing ook voor de laatste implementatie nog steeds actueel zou zijn. Met een landelijke gestandaardiseerde netwerkoplossing zou tevens een homogeen netwerkplatform gecreëerd worden waarvoor vereenvoudigd beheer mogelijk zou zijn. Dit vereenvoudigd beheer vertaalde zich dan op zijn beurt in een financieel voordeel. Tevens zou met dit homogene netwerkplatform de mogelijkheden verbeterd worden voor het invoeren van nieuwe landelijke applicaties.
Een bijkomende reden voor een versnelde implementatie van de nieuwe netwerkoplossing was de millenniumproblematiek. Een uitgebreide inventarisatie en het daarbij behorende reparatie/vervangingstraject zou additionele resources, investering maar vooral ook tijd kosten. Het was daarom organisatorisch en financieel aan te bevelen om zoveel mogelijk vernieuwingstrajecten voor het jaar 2000 af te ronden.
Om het geheel in goede banen te leiden en te houden, werd besloten tot een centraal geleide projectorganisatie. Deze projectorganisatie diende als sturing voor een groot aantal deelprojecten. Ieder deelproject was verantwoordelijk voor de implementatie van de nieuwe netwerkoplossing in een arrondissement of bij een Bijzondere Dienst.
De planning, sturing en controle van het gehele project lagen op centraal niveau, terwijl de daadwerkelijke uitvoering op lokaal niveau lag. Voor de uitvoering van een deelproject stelde het Ministerie de nodige resources ter beschikking in de vorm van een (deel)projectleider, maar ook budget voor de aanschaf, installatie en onderhoud van de netwerkoplossing. De projectorganisatie was als volgt opgezet (van boven naar beneden): opdrachtgever, kwaliteitsadviseur, opdrachtnemer, projectleider, projectsecretaris, communicatie, projectteam A, projectteam B.
Door tweewekelijks voortgangsoverleg tussen de projectleider, (deel)projectleiders en leverancier kon de voortgang van het project daadwerkelijk gecontroleerd en gestuurd worden.
Bijeenkomsten
Omdat het project uit een groot aantal deelprojecten bestond, diende aan elk deelproject dezelfde (introductie)informatie overgedragen te worden. Naast het informeren van de arrondissementen tijdens het standaard maandelijks intra-arrondissementaal overleg, werden speciale ‘kick-off’-bijeenkomsten georganiseerd. Doel hiervan was om enerzijds de arrondissementen te informeren maar ook om hen voor te bereiden op de impact van de implementatiewerkzaamheden. Om niet bij alle arrondissementen hetzelfde verhaal te moeten afsteken, werd besloten tot een tranchegewijze bijeenkomst. In totaal waren vijf tranches gedefinieerd van ieder vier arrondissementen. Iedere tranche begon met een centrale bijeenkomst waarbij de achtergrond en inhoud van het project werd gepresenteerd.
Met de uitnodiging voor de centrale bijeenkomsten, werden de desbetreffende arrondissementen gevraagd informatie te verzamelen. Vragen die hierbij werden gesteld waren onder andere: wat is het aantal SER-ruimten, gebruikers, printers en typen servers, wat is het IP-nummerplan, welke de externe verbindingen, enzovoort. Gewapend met deze informatie en de centrale ‘kick-off’, konden de lokale daadwerkelijke starts (lokale meetings) van de deelprojecten uitgevoerd worden.
Betrokkenheid lokale organisaties
Een van de sleutels voor het succes van het project was de betrokkenheid van de lokale organisaties. Daarom was reeds in een vroeg stadium, dat wil zeggen bij het opstellen van de functionele en technische eisen voor de nieuwe netwerkoplossing, een aantal arrondissementen vertegenwoordigd. Vertegenwoordigers van deze arrondissementen maakten vervolgens deel uit van de selectiecommissie voor de keuze van de uiteindelijke leveranciersselectie.
Alvorens over te gaan tot de definitieve invoering van de gekozen netwerkoplossing, waren twee arrondissementen gekozen als pilot-locaties. Hierbij werden extra resources door de centrale organisatie ter beschikking gesteld om enerzijds de technische grenzen van de gekozen oplossing te kennen. Anderzijds om te onderzoeken wat de impact van de migratie had op de lokale organisatie en zijn gebruikers. De daaruit resulterende evaluatie werd daarop als basis gebruikt voor de landelijke invoering.
Om de lokale organisatie voor te bereiden op het beheren van de nieuwe netwerkapparatuur, was een opleidingsprogramma opgezet. Het gestelde (en ook bereikte) doel was dat 66 procent van de direct betrokkenen een of meerdere opleidingen gevolgd zouden hebben voordat de nieuwe netwerkoplossing daadwerkelijk operationeel zou worden.
Standaardisatie documentatie
Bij de invoering op de pilot locaties werden standaarden gedefinieerd voor de rest van het project. Het eerste document hierbij vormde het plan van aanpak. Dit was afgeleid van het centrale plan van aanpak, maar diende aangepast te worden voor de lokale situatie. Bij het ontwikkelen van het project waren vier standaardconfiguraties gedefinieerd. Afhankelijk van de lokale omstandigheden diende een van deze standaardconfiguraties aangepast te worden voor de definitieve configuratie bij elk arrondissement. De aanpassingscriteria die hierbij gebruikt werden tezamen met de definitieve configuratie vastgelegd in het configuratieplan.
Voor de daadwerkelijke overname werd standaard het weekend genomen. De invoering startte vanaf het moment dat de back-ups op de servers gedraaid werden tot het moment van de functionele en operationele oplevering. De verschillende stappen en de potentiële uitwijkoplossingen en zelfs het geheel teruggaan op de oude netwerkoplossing stonden beschreven in het (gestandaardiseerde) draaiboek. Om de hierin opgenomen ‘go/no-go’ momenten uit te voeren, waren van te voren de testen gedefinieerd. Deze werden tezamen met de gebruikers (netwerk- en systeembeheerders) opgesteld. Het resultaat van deze testen was bepalend voor het doorgaan naar de volgende fase van de overname.
Vereenvoudigd beheer
Door de projectmethodiek van de lerende projectorganisatie heeft de FDRO de gestelde doelen kunnen bereiken. De doorlooptijd van het gehele project was zelfs minder dan de oorspronkelijk geplande doorlooptijd. De verkorte doorlooptijd is te danken aan de leereffecten van de voorafgaande deelprojecten. Bij ieder opvolgend deelproject werd zoveel mogelijk gebruik gemaakt van ervaren personen uit de vorige deelprojecten. Met behulp van standaarddocumentatie die, indien nodig, werd aangepast voor elk deelproject werden ervaringen vastgelegd. Hierdoor waren ook nieuwe personen in het projectteam snel wegwijs waren in het project.
De rechterlijke organisatie heeft met de invoering van de landelijke en homogene netwerkoplossing de mogelijkheden gecreëerd voor vereenvoudigd beheer. In eerste instantie door de standaardisatie op netwerkcomponenten, wat leidt tot lagere servicekosten. Ten tweede door het ontwikkelen van gestandaardiseerde beheerprocedures die over het gehele land toegepast kunnen worden.
Met de landelijke en homogene netwerkoplossing werd de invoering van (nieuwe) landelijke applicaties vereenvoudigd. Applicaties hoeven nu niet meer over meerdere netwerkplatformen getest en mogelijk aangepast te worden.
Met de gekozen projectmethodiek was een zeer groot draagvlak bij de gebruikers voor de oplossing te creëren. Door het betrekken van eindgebruikers vanaf het allereerste begin tot en met de daadwerkelijke lokale installatie konden bijna alle lokale eisen en soms zelfs additionele wensen worden ingevuld. De beproefde projectmethodiek en de daarbij behorende projectorganisatie leidde ertoe dat de lokale organisatie zich geheel op de verandering kon instellen zodat de projectorganisatie het project efficiënt kon uitvoeren
Kengetallen
Het project heeft naast het bovenstaand resultaat ook een aantal kengetallen opgeleverd. Deze waren in vergelijking met andere gelijksoortige projecten zeer positief voor wat betreft de het percentage dat werd uitgegeven voor de aanschaf van apparatuur, installatie en onderhoud in vergelijking met de uitgaven voor de projectorganisatie.
De kosten van de aanschaf en installatie (door leverancier) van de netwerkapparatuur vormden 70,72 procent van het totale budget. Binnen deze budgetpost vallen ook de kosten voor de aanschaf en installatie van het meerwerk. Het onderhoudscontract voor driejaar komt uit op 12,1 procent van het totale budget. De kosten voor het ministerie voor wat betreft de totale projectorganisatie komen neer op minder dan 12 procent van het gehele budget. De posten Opleidingen en Communicatie waren samen goed voor 4 procent.
Het beschreven project toont aan dat het ook binnen de overheid mogelijk is om succesvol IT-projecten uit te voeren. Binnen het ministerie was ondertussen zoveel vertrouwen opgebouwd dat er speciale uitzonderingen werd gecreëerd voor dit project. Zo ging het arrondissement Den Haag (2000 gebruikers) in een nacht over op de nieuwe lan-infrastructuur. De daadwerkelijke overname vond begin december 1999 plaats. Een moment waarbij de meeste bedrijven en overheden een bevriezingsperiode hadden ingevoerd in verband met de millenniumovergang. In de maand december werden in totaal nog vier arrondissementen voorzien van een nieuwe netwerkoplossing.
Herold Kroon, Intercai
