Het is onmiskenbaar dat we in organisaties steeds meer ‘managen’. Je zou eigenlijk denken dat we met de groeiende mogelijkheden van it dat niet meer nodig hebben – om iets in goede banen te leiden, is vast een it-oplossing te bedenken – maar ik zie steeds meer lagen van managers in organisaties ontstaan, ondanks dat die zelden echt hun nut bewijzen.
Al zo’n twintig jaar geleden kwam de Groningse hoogleraar bedrijfskunde Ton de Leeuw met wijsheid dat meer managen niet de oplossing kon zijn. De door hem benoemde ‘Wet van de bestuurlijke drukte’ stelde – en dit was volledig academisch onderbouwd – dat ‘het effect van bestuurlijke inspanningen afnemen naarmate die inspanningen toenemen’. Ergo: meer managen levert niks op.
Helaas is dit wetenschappelijke inzicht nooit tot de praktijk doorgedrongen. De kaste der managers houdt zich voornamelijk bezig met lange vergaderingen, bilateraaltjes, koffie-automaatpolitiek, nota’s en vooral mailtjes schrijven met heel veel cc’s waarmee ze hopen op ‘de ladder van belangrijkheid’ hogerop te komen. In veel organisaties kun je ook maar op één manier carrière maken: door te gaan managen. Maar met welk doel? In die drang naar ‘managen’ raakt de essentie wel eens uit het zicht. Om het te begrijpen is het misschien handig om eerst een andere vraag te beantwoorden: Hoe is dit zo gekomen?
Paarden
Een goed begin van de beantwoording van deze vraag is het woord ‘managen’ zelf. De basis is de Latijnse samenstelling manus (hand) en agere (handelen). In vijftiende eeuw dook het vanuit het Frans op in de Engelse taal. Het werkwoord in Frankrijk, mesnager, betekende ‘de teugels van een paard in de hand houden’. In het Engels kreeg het zijn huidige betekenis en in Nederland werd het in het begin van de negentiende eeuw voor het eerst gebruikt. In het Spaans kan manejar, ook een lid van de woordfamilie, betekenen ‘over de paarden heersen’. Een nogal bazige variant.
Regelmatig schuurt het in organisaties tussen de manager en de vakman. It is hier een prachtig voorbeeld van. Ik moest hieraan denken toen ik recentelijk in artikel in een vakblad mocht schrijven, waarin ik mijn docent van ruim twintig jaar terug aan de middelbare technisch school bedankte voor het overdragen van zijn kennis aan mij. Hij nam mij mee in theorie en de praktijk van zijn kennis. Vooral op laatste legde hij grote nadruk. Het maakte dat ik ging inzien dat je altijd op zoek moet gaan naar het begrip hoe het echt in elkaar zit. Naar de essentie van een probleem. Ik heb zijn invloed al die jaren met mij meegedragen. De inzichten die ik van hem heb meegekregen, is nog steeds relevant.
It is een mooie speeltuin als het gaat om het ontdekken van de essentie. Maar als we vervolgens kijken naar de ontwikkeling van ambacht in de it komen we van een koude kermis thuis. Die essentie is voor het merendeel van de mensen in onze branche een terra incognita. Managers zijn gericht op het ‘vasthouden van de teugels’ en maar heel soms op het vinden van essentie. Het echt begrijpen hoe het zit, vraagt natuurlijk om jarenlange ervaring. Het kennen van de theorie alleen, is niet genoeg.
Fluitend
Ik zie het telkens weer: een echte bijdrage leveren gaat gemakkelijk af bij hen die door jarenlang problemen oplossen de essentie gevonden hebben en vrijwel zonder nadenken en in volledige staat van ontspanning fluitend hun werk doen. Maar zoals in salesafdelingen van honderd man vaak maar een paar mensen de winst veiligstellen – en dus de essentie van hun sales kennen – is het in de it een minimale minderheid die echte performance voor de organisatie levert.
Bij veel organisaties zitten mensen die de essentie gevonden hebben, de ambachtslieden noem ik ze maar even, nauwelijks aan tafel, met alle gevolgen van dien. Het zijn meestal de binnengevlogen managers die op cruciale momenten robuuste uitspraken doen en bepalen of we naar link of naar rechts bewegen. ‘Die ambachtslieden passen ook niet echt bij ons aan tafel’, hoor je de managers soms denken, want ze spreken onze taal niet. En wij hebben immers de teugels in handen.
Ik kan geen garantie geven dat het meteen goed gaat als de ambachtslieden meer te zeggen krijgen – ze zullen tot eerst hun draai moeten vinden – maar ik denk dat de enige weg naar succes is, om telkens een brug te slaan als we zien dat het management en het ambacht weer eens uit de pas lopen…eh galopperen.
En de essentie vind je niet door te pas en te onpas hard aan de teugels te trekken. Het handzame, zeer leesbare boek ‘De wet van de bestuurlijke drukte’ van prof De Leeuw is overigens nog steeds op internet verkrijgbaar. Waardevol voor iedereen die weleens twijfelt aan het nut van het managen. En zeker voor hen die nooit twijfelen.
(Dit artikel verscheen eerder in Computable-magazine 05/21.)
