Kenniswerkers hebben een aanzienlijke impact op het succes van een organisatie omdat zij in grote mate waarde toevoegen aan belangrijke interne bedrijfsprocessen. Door de alsmaar toenemende bureaucratie en regeldrang is het voor organisaties de afgelopen jaren steeds moeilijker geworden om met standaardprocessen uit de voeten te kunnen.
Deze standaardprocessen dwingen ze om volgens een bepaald stramien te werken, waardoor uitzonderingen niet meer goed afgehandeld kunnen worden. Flexibele en creatieve oplossingen blijven hierdoor uit en de kenniswerker wordt genoodzaakt om buiten de gebaande paden van het systeem te treden. Om deze belemmeringen tegen te gaan zetten veel organisaties al stappen met dynamic case management, ook wel adaptive case management genoemd. Dynamic case management draait vaak naast een bpm-systeem en zorgt voor meer flexibiliteit in de organisatie omdat adaptieve processen kunnen worden gestart om bepaalde doelen te bereiken. Dynamic case management helpt de kenniswerker om ook de uitzonderingsgevallen goed en eenduidig af te handelen. Het case management vakgebied is nog dusdanig jong dat er nog geen consensus is bereikt over de definitieve naam. Desondanks is er al sprake van een heuse revolutie…
Beslist de kenniswerker of het proces?
Het mooie van dynamic case management is dat de kenniswerker niet wordt geleid door het proces, maar juist wordt begeleid door het proces. Zij kunnen zelf de volgorde van stappen bepalen en zo zelf de touwtjes in handen houden. Echter, wanneer er een beslissing gemaakt moet worden – zoals een korting die moet worden geselecteerd, een offerte die moet worden goed- of afgekeurd of een cross- of upsell aanbieding die moet worden geselecteerd – stopt het proces en wordt het werk doorgezet naar een kenniswerker. Dit resulteert in start-stop-processing en veel frustratie bij zowel de kenniswerker als de klant, leverancier of burger. Idealiter zouden deze beslissingen zoveel mogelijk moeten worden geautomatiseerd om echt te kunnen genieten van de voordelen van dynamic case management. Als de beslissing echter in het proces wordt gegoten kan dit resulteren in complexe en onoverzichtelijke bedrijfsprocessen. Deze processen behandelen tevens iedere klant hetzelfde, terwijl het in sommige situaties juist loont om een speciaal aanbod te doen.
Decision management
Dat beslissingen in een proces een cruciale rol spelen staat buiten kijf, want de beslissingen kunnen juist meer waarde toevoegen aan het bedrijfsresultaat. Decision management binnen dynamic case management automatiseert de beslissingen die geautomatiseerd kunnen worden. Zelfs wanneer dit niet (volledig) kan, zorgt decision management ervoor dat alle andere beslissingen die al wel gemaakt kunnen worden, alvast gemaakt worden. Gelijktijdig wordt de kenniswerker ondersteund met het maken van de juiste beslissing door hen bijvoorbeeld te voorzien van historische informatie (is een dergelijke case al eens eerder voorgekomen en hoe is deze afgehandeld?). Met decision management worden beslissingen expliciet gemaakt, apart gemodelleerd en voorop in het proces geplaatst. Dit in combinatie met bpm resulteert in een intelligent proces, dat dynamisch, flexibel, transparant, adaptief is en daarnaast volledig op de klant focust. Doordat meer beslissingen geautomatiseerd genomen kunnen worden, kunnen kenniswerkers zich bezig houden met de uitzonderingsgevallen. Daarnaast worden zij door decision management beter geholpen met het nemen van de juiste beslissing, waardoor echt complexe zaken sneller, beter en efficiënter afgehandeld worden.
De combinatie van decision management en bpm zorgt voor een heuse revolutie binnen het case management vakgebied. In plaats van het proces centraal te stellen, wordt hierdoor de klant centraal gezet, verlopen er meer processen volledig straight-through en beschikken kenniswerkers over meer real-time informatie om een complexe case goed af te handelen. Eigenlijk kunnen we wel stellen dat zonder decision management er eigenlijk niet écht sprake is van dynamic case management.
Tja wanneer je zaken als Dynamic Case Management gaat bedenken en je bedient van cross- of upsell of startstop processen om het te larderen met iets als decission management, dan raak je heel veel mensen kwijt en kan ik me voorstellen dat gewone eenvoudige sterk werkende processen verzanden in een hele wollige ‘wauwwauw’ masse waar niemand straks meer uit komt.
Vervolgens heb je dan ook nog een nieuwe hijgerige hype nodig om buiten de dichtgeslipte procespaden te stappen om enig resultaat te kunnen borgen. Een beetje rechtengestudeerd talent kan daar dan vervolgens de melktanden op kapot bijten want tegen de tijd dat we het allemaal gaan snappen zijn wij wat Human Capital betreft gepromoveerd naar Flexwerker 9.2. U weet wel dat acht jarige jongetje of meisje met aantoonbare affiniteit voor het nemen van beslissingen die straks moeiteloos in kan stromen in het welbekende decission management.
Nijenrode loopt achter….
Ik ben een intelligent, dynamisch, flexibel, transparant en adaptief persoon en heb dus geen behoefte aan processen in dien aard.
Ik vraag me af welke hardwerkende ondernemer behoefte heeft aan dit soort zweverige verhalen, zou VW of T-Mobile dat werkelijk nodig hebben?
Dynamisch/adaptief case management (D/ACM) wil zeggen, dat bij het afhandelen van een ‘case’ (een dossier bijvoorbeeld) het systeem niet afdwingt dat na stap A altijd stap B volgt, maar mogelijk maakt dat het ook stap C of D of E kan zijn. Afhankelijk van de situatie of van het oordeel van de medewerker.
Denk bijvoorbeeld aan een helpdeskmedewerker die niet gedwongen wordt door het systeem om het hele belscript af te lopen, maar meteen kan doorschakelen naar de tweede lijn, als de helpdeskmedewerker zélf al beoordeelt dat het script de klant toch niet zal kunnen helpen.
Decision management (DM) wil zeggen dat bepaalde beslissingen die belangrijk zijn voor het verloop van het proces geidentificeerd worden én dat de regels die nodig zijn om die beslissingen te nemen expliciet worden vastgelegd en toegankelijk worden gemaakt voor inhoudelijk deskundigen. Vanzelfsprekend zet je decision management dus in voor beslissingen waar veel regels complexe achter hangen, zoals beoordelen wat de prijs van een vliegticket is, of bepalen of een burger recht heeft op een subsidie.
Decision management kun je afzetten tegen programmacode waarbij de beslisregels verstopt zijn in het systeem (onzichtbaar voor de inhoudelijk deskundige), maar ook tegen overdreven complexe en onoverzichtelijke processchema’s waarin iedere regel tot een nieuwe vertakking (nieuw ‘wiebertje’) leidt.
Mark beschrijft een combinatie van DM en A/DCM. Met de combinatie kun je bijvoorbeeld via DM bepalen of vervolgstap B, C, D of E het beste is in een bepaald geval, automatisch, dus zonder tussenkomst van medewerkers (“straight-through processing” in het jargon).
Ook kun je via met DM de medewerker een advies geven over een mogelijke vervolgstap, wat ze dan kunnen overnemen of niet (“decision support” in het jargon).
Hoe dan ook zijn dit interessante ontwikkelingen. De technologische mogelijkheden zijn niet (echt) nieuw en ook de bedrijfskundige inzichten zijn niet (echt) nieuw, maar boeiend is juist hoe het nu samenkomt en met elkaar mengt.
In plaats van dat de IT leidend is voor de business, of de business leidend is voor de IT, ontstaan er tussenvormen. Je kunt straks niet meer zeggen of je een kant-en-klaar softwarepakket hebt waar een bedrijfskundige visie bijhoort, of een bedrijfskundige visie die ondersteund wordt door een kant-en-klaar softwarepakket.
@Bas
Mooie toevoeging maar ik blijf toch enige twijfels hebben bij dit soort ontwikkelingen omdat de ervaring leert dat je ervaring en kunde niet in een systeem kunt vangen: “In a hierarchy every employee tends to rise to his level of incompetence”
Dat D/ACM het mogelijk maakt om een ‘shortcut’ te nemen is prachtig want soms zijn processen niet echt geoptimaliseerd, ze zijn nog weleens bedacht in een tijd dat we nog telramen hadden en een ganzeveer. Vraag is echter hoe deze ‘bewegingsvrijheid’ zich verhoudt tot bepaalde wetten en regels als de verantwoordelijkheid voor beslissingen niet gedragen hoeft te worden.
Ik kan me zo voorstellen dat bij het wel of niet toekennen van subsidie integriteit een belangrijke voorwaarden gaat worden. Of gaan we straks, net als nu met de jolijt die er nu is rond toeslagensysteem straks de computer de schuld weer geven van alle miskleunen?
@Ewout
Precies. En als ik een kritiekpuntje op het verhaal van Mark zou mogen noemen, zou dat het zijn. Juist bij dit soort tussenvormen tussen business en IT is het belangrijk om verantwoordelijkheden helder te beleggen en transparant te zijn. Als je een visie hebt op nieuwe vormen van samenwerking tussen business en IT mag je daar eigenlijk niet aan voorbij gaan.
Denk bijvoorbeeld aan zaken als herleidbaarheid vanuit wet- en regelgeving naar decision management. Zo kun je verantwoorden op welke wettelijke bepalingen welke beslismodellen zijn gebaseerd. En als je die modellen laat aftekenen of opstellen door ervaren en kundige medewerkers, kun je ook de verantwoordelijkheden helder beleggen.
“De computer heeft het fout gedaan” is echt een smoesje uit de 20ste eeuw voor mij.
@Bas
Klinkt toch wel erg naar het welbekende expertsysteem uit de jaren 60 in een nieuw jasje. Alleen verkeert de schrijver hier nog in de veronderstelling dat dergelijke systemen de kenniswerker zouden bijstaan in hun beslissingen. De trieste realiteit is echter dat dergelijke systemen de kenniswerkers vervangen, zie de vele voorbeelden in de verzekeringen en bankensectoren.
Ict’ers zouden zich toch eens moeten gaan realiseren dat het meewerken aan oplossingen die slechts tot doel hebben het personeelsbestand van bedrijven te reduceren en de top te spekken slechts bijdragen aan de een race naar de bodem.
Dit opiniestuk is het bewijs van de aanhoudende crisis waarin het vakgebied enterprise architectuur tegenwoordig verkeert.
Het hele verhaal kan worden teruggevoerd tot BRM+BPM, voluit: Business Rules Management en Business Process Management, waarbij BRM nu in een nieuw jasje is gestoken (genaamd Decision Management).
Even inzoomend op onderhavig opiniestuk, en dan met name de volgende formulering:
“Met decision management worden beslissingen expliciet gemaakt, apart gemodelleerd en voorop in het proces geplaatst. Dit in combinatie met bpm resulteert in een intelligent proces, dat dynamisch, flexibel, transparant, adaptief is en daarnaast volledig op de klant focust. “
1. Waarom niet man en paard noemen als in academische vaagtaal wordt gesteld dat “beslissingen expliciet gemaakt, apart gemodelleerd en voorop in het proces geplaatst” moeten worden. Als je niet bekend bent met recente ontwikkelingen in Business Rules Approach vergt het een kleine zoektocht om uit te vinden dat beslissingen blijkbaar gemodelleerd moeten worden met… beslissingstabellen. Daarvoor zul je dus eerst de whitepaper moeten downloaden die vermeld staat onder het meest recente artikel van de auteur (dd. 04-02-2014) op http://www.blogit.nl.
Een zoekopdracht op de Computable-site met het trefwoord “beslissingstabellen” komt vanaf 17-08-2012 steevast bij mijn naam uit, ook deze reactie weer. Een gemiste kans dus!
2. De visie van de auteur kan dan samengevat worden met het volgende linkje:
http://www.modernanalyst.com/Resources/Articles/tabid/115/articleType/ArticleView/articleId/1182/Three-Reasons-to-Upgrade-from-Business-Rules-to-Decision-Models.aspx
ofwel het vereenvoudigen van procesmodellen door middel van beslissingtabellen.
Deze visie is echter halfslachtig en bovendien filosofisch zeer ondoordacht.
Halfslachtig, omdat wel terecht wordt gesteld dat het procesdenken leidt tot overdreven complexe en onoverzichtelijke processchema’s, maar dit geen aanleiding is om hiervan definitief afscheid te nemen (tenminste, ten aanzien van het toepassen van bedrijfstechnologie ten behoeve van het realiseren van selfservice obv. SOA).
Filosofisch zeer ondoordacht, omdat het volledig stoelt op het credo: eerst denken, dan doen; een scheiding van de “know” (BRM) en de “flow” (BPM). In werkelijkheid is deze scheiding tussen denken en doen niet te handhaven: in de praktijk blijken we heel veel dingen gewoon te doen, en pas na te denken op het moment dat een storing/uitzonderingssituatie zich voordoet.
Voorbeeld: het zetten van koffie; we denken pas na als de koffiefilters op zijn.
Waar de auteur dus stelt dat beslissingen voorop in het proces worden geplaatst kun je dus gemakkelijk tegenwerpen dat beslissingen evengoed pas verderop in het proces, of zelfs helemaal aan het eind kunnen voorkomen. De clou is natuurlijk dat intelligent gedrag helemaal niet procesmatig, maar integendeel juist doelgericht tot stand komt.
Het filosofisch ondoordacht zijn van dit opiniestuk blijkt verder uit het volledig ontbreken van een visie op SOA en selfservice.
Het vakgebied zonder naam zal naamloos blijven omdat het geen enkele toekomst heeft.
Altijd jammer als mensen die niet voorop lopen proberen om anderen af te remmen. We kunnen ook blijven hangen in de jaren 80 filosofie van data gestuurde systemen, inflexibele en daardoor gebruiksonvriendelijke processystemen. Helaas heeft de praktijk laten zien dat dat niet werkt.
Juist DM of BRM in combinatie met Adaptive case management kan veel efficientie en werkplezier terug brengen bij zowel de medewerker als de eindklant. De tijd van “computer says no” is echt voorbij en we moeten gaan kijken naar systemen die reageren op veranderende context en daar intelligent mee om kunnen gaan. flexibele processen helpen juist een kenniswerker betere beslissingen te nemen.
– “begin maar overnieuw want uw aanvraag is veranderd”
– “uw aanvraag is in behandeling. over x maanden kunnen wij een uitspraak doen en krijgt u misschien een vergunning”
– “ons systeem is nog niet klaar voor de nieuwe wetgeving”
Al deze antwoorden komen helaas nog steeds voor in de praktijk. Het is misschien niet de heilige graal, maar intelligente adaptieve systemen kunnen hier wel een oplossing voor bieden.
Bovenstaande discussie maakt in ieder geval duidelijk dat de gehanteerde terminologie door Business rules professionals nog lang geen gemeengoed is, niet aan de businesszijde, maar ook niet binnen Enterprise Architectuur. Dat deze laatste in een crisis zou verkeren verondersteld dat het ooit in rustig vaarwater geweest is, hetgeen niet het geval is volgens mij. Het vakgebied van kennisrepresentatie is nog steeds jong ondanks dat de eerste principes al in de zestiger jaren werden toegepast en een enorme vlucht kregen nadat Charles Forgy in 1976 het RETE-algorithm introduceerde. Het werd daardoor mogelijk om in wat expertsystemen genoemd werden grote hoeveelheden kennis te representeren zonder dat de evaluatie van elke regel daarin uitgecodeerd hoefde te worden. De opmerking dat business rules en decision management daar vandaan komen is opzich terecht, echter dat is niet de enige oorsprong. Uit de databasehoek kwamen vergelijkbare ideeen, zoals die van C.J. Date in 1974 al.
Helaas ging de ontwikkeling van expertsystemen gepaard met een ongebreideld naïef optimisme dat expertkennis in de vorm van logische regels voldoende was om de expert te vervangen. Men kwam er onherroepelijk achter dat experts ook gebruik maken van intuitie, geinternaliseerde vaardigheden, common sense en een gigantische hoeveelheid algemene kennis die niet 1,2,3 in regels te vangen is. Dat wil niet zeggen dat de gebruikte technieken slecht waren.
Evenzo, zijn mislukte projecten aan overheidszijde geen reden om te veronderstellen dat technieken in business rules management en decision management geen toekomst hebben. Die uitspraak is sowieso onhoudbaar gezien de vele toepassingen die reeds het levenslicht gezien hebben.
Als je de soms 30-jaar oude systemen in enkele jaren wil vervangen, waarbij zowel de processen, de organisatie, de wijze van specificeren, de denkwijze en de onderliggende technologie vernieuwd worden en dat gelardeerd met een berg aan nieuwe kretologie, dan is het ambitieniveau net als bij de expertsystemen in de jaren 80 wellicht wat aan de hoge kant.
Het probleem van de verouderde systemen en de toenemende regeldruk is echter reëel. Dit probleem wordt niet opgelost met traditionele systeemontwikkeling. Niet dat de daarin gebruikte technieken waardeloos zijn geworden, integendeel, ik zou willen dat er meer gebruik gemaakt werd van analyse- en specificatietechnieken die al voor 1980 bedacht zijn. Ook processchema’s zullen niet verdwijnen en moeten ook niet verdwijnen. Deze technieken zijn prima voor het vastleggen van feitenkennis en procedurele kennis, welke ook op een natuurlijke manier vertaald kunnen worden naar machine-instructies. Dit geldt echter niet voor logische kennis. Deze ontbeert namelijk volgordelijkheid. Wanneer je logische kennis uitdrukt in processchema’s of procedurele code wordt een specifieke volgorde afgedwongen die er niet is, daarbij extra complexiteit toevoegend. Bovendien wordt het vrijwel onmogelijk om de logische kennis op zichzelf en in samenhang te kunnen specificeren en valideren, terwijl die kennis het meest cruciaal is voor de business.
Regels laten zich beter representeren met bijvoorbeeld de al genoemde beslissingstabellen, die overigens niet hetzelfde zijn als een beslissing. Een beslissing heeft een hoger abstractieniveau en dient als kapstok voor de business rules. Dat hogere abstractieniveau is handig om te gebruiken om regels te kunnen koppelen aan proces en om KPI’s aan te kunnen koppelen met bijbehorende gegevensanalyses. Meten en Weten in één systeem.
Een beslissingstabel is slechts een van de vele representatievormen voor logische regels en ook zeker niet bruikbaar voor alle type regels en regelsets. Ook beslisbomen zijn dat niet.
Gaan deze technieken alles vervangen? Nee, natuurlijk niet. Ze kunnen echter wel handiger omgaan met complexe en snel wijzigende regelgeving. Gaat dat banen kosten? Ja. Dat is echter niet te wijten aan een technnologie, maar aan de wens om zaken sneller, beter en goedkoper te doen. Wat de blauwe boorden in de twintigste eeuw meegemaakt hebben door de industrialisatie gaan de witte boorden de komende twintig jaar meemaken. Kennistechnologie zal experts nooit volledig kunnen vervangen, maar steeds meer, vooral repetitieve kennistaken zullen geautomatiseerd kunnen worden.
Desondanks zou het ik het wel jammer vinden als problemen alleen aangepakt worden vanuit het perspectief van kostenefficiëntie, terwijl het gebruik van kennistechnologie zoveel nieuwe strategische mogelijkheden biedt. Dit vereist een open instelling met gezonde nieuwsgierigheid en niet het afbranden van nieuwe ideeën uit onwetendheid of frustratie vanwege mislukkingen. Juist het wegnemen van onnodig werk biedt de mogelijkheid om meer aandacht te geven aan echte service en kwaliteit.
@Martijn Tromm
Een erg goede en duidelijke reactie van je.
Als ik enige kanttekening moet plaatsen is het bij de labels “repetitieve taken” en “onnodig werk” dat maar al te vaak als reden wordt gebruikt om het werk “dan maar” te vervangen door machines, implicerend dat de mensheid beter af is zonder het bestaan van dit soort werk. In feite is elke taak/functie min of meer repetitief te noemen. Het gaat erom dat enorme hoeveelheden mensen desondanks toch zingeving ervaren door het uitvoeren van dit werk. Als je dit soort werk weghaalt en er niets voor in de plaats brengt is dat niet echt een verrijking te noemen voor de samenleving.
Wellicht dat het vak wetenschapsethiek maar weer eens moet worden ingevoerd op ICT opleidingen.