Hoe zet ik een kennisbeheerprogramma op?

Kundig met kennis

Veel organisaties hebben er problemen mee om theorieën over kennisbeheer te vertalen naar een programma om er kennis - met succes - mee te beheren. Onder andere de vaak verwarrende definities van kennis en kennisbeheer, en het ontbreken van een pragmatische leidraad voor vertaling naar de praktijk vergroten het probleem. Wido Bosch beschrijft hoe het mogelijk is een kennismanagementprogramma beter te laten slagen door een aantal logische stappen te nemen.

Kennis is één van de belangrijkste aspecten waarmee ondernemingen in de huidige economie concurrentievoordeel kunnen behalen. Kennis van de producten (complexer met steeds kortere 'time to market'), kennis van de eigen processen (nieuwe methoden en technieken leiden tot sneller en effectiever werken), kennis van de klanten (customer relationship management) en ga zo maar door. Om goed met de uitdagingen van de kenniseconomie te kunnen omgaan, is het nodig de juiste kennis op het juiste moment en plaats in huis te hebben.
Een tweede belangrijke reden om kennis te managen is de arbeidsschaarste. Daar waar medewerkers steeds vaker van baan wisselen, is sturing op de kennis van die medewerkers van groot belang. De medewerker van nu is duur, kent geen 'life time employment' meer, hecht waarde aan menselijk contact en wil gewaardeerd worden voor zijn toegevoegde waarde. Het bewust beheren van diens kennis is daarom erg belangrijk.
Organisaties die het best in staat zijn om bewust flexibel met kennis om te gaan en hierop kunnen sturen, hebben derhalve een grotere kans op succes.

Het fenomeen kennis

Kennis wordt vaak beschouwd als een vermogen om in een onderhavige situatie datgene te doen wat als juist ervaren wordt. De ene keer zal dat in een verkeerssituatie zijn, de andere keer thuis en overdag is dat bijvoorbeeld op het werk. In een organisatie beschouwen we kennis als een vermogen om in een proces datgene te doen wat juist is.
Eén van de grootste valkuilen waar organisaties mee geconfronteerd worden, is het vooraf niet eenduidig definiëren wat zij verstaan onder kennis en dus ook niet exact weten wat ze moeten managen. Menig artikel, boek of project over kennis heeft vaak slechts de component informatie als invalshoek. Andersom is het ook mogelijk dat succesvolle kennisbeheerprogramma's op het conto van een ander vakgebied worden geschreven, omdat 'kennis' niet goed gedefinieerd was. Als niet gedefinieerd is wat er beheerd moet worden, dan is het achteraf heel lastig om te achterhalen of het programma succes heeft gehad. Over het antwoord op de vraag wat kennis is, lopen de meningen sterk uiteen. Dit artikel beperkt zich tot het onderscheid tussen mensgebonden kennis en niet-mensgebonden kennis. Voor de meeste organisaties die een aanvang maken met het beheren van kennis is dat namelijk de meest praktische invulling van het begrip - én een handzaam kader.
Om dat onderscheid tussen menselijke en niet-menselijke kennis inzichtelijk te maken, is de formule van Weggeman: K= I + EVA, geschikt. Een zeer belangrijk onderscheid is het 'onderscheid in de drager'. In de wereld van de artificiële intelligentie is men in staat om vaardigheden, ervaringen en attitude ook op ander dragers dan de mens te borgen. In de praktijk echter blijkt het onderscheid van de drager alleen bij de component informatie een belangrijke rol te spelen. Vandaar het onderscheid tussen de menselijke componenten (Ervaring, Vaardigheid, Attitude en Primaire Informatie) en de niet-menselijke component Secundaire Informatie. Het onderscheid tussen Primaire Informatie en Secundaire Informatie is hierbij dus de drager: mens of een andere drager.
Kennis = Secundaire Informatie + (Primaire Informatie* Ervaring*Vaardigheden*Attitude)
Door kennis als zodanig te definiëren beperkt de organisatie zich niet tot het boeken van op zich staande resultaten op het gebied van één van de genoemde componenten (vaak secundaire informatie), maar is zij in staat om een integraal, gericht op alle componenten, kennisbeheerprogramma op te stellen. In de praktijk blijkt ook vaak dat strategieën afgestemd zijn op het genoemde onderscheid, codificeren is (zoals we later kunnen zien) gericht op het overhevelen van menselijke componenten naar secundaire informatie. Personificatie is gericht op het uitwisselen van mensgerichte componenten naar andere mensgerichte componenten. Genoemd onderscheid biedt in de praktijk in elk geval voldoende handvatten om kennis tastbaar te maken, zodanig dat er op gemanaged kan worden.

Domeinen

Tussen de gekozen bedrijfsstrategie en de huidige bedrijfsvoering bestaat altijd een gezond spanningsveld. Dat spanningsveld kan zich bevinden op het gebied van kennis. De kennis in een organisatie is dan bijvoorbeeld te verspreid en daardoor niet goed afgestemd op de omgeving of eigen organisatie. Vaak grijpen we in zo'n geval naar het wapen van de reorganisatie. We gaan de organisatie opnieuw inrichten, zodanig dat de kennis beter en sneller beschikbaar is voor de potentiële gebruikers.
Een andere manier om de kennis beter te ontsluiten ten behoeve van de organisatie of omgeving, is het denken in kennisdomeinen. Een kennisdomein is een afgebakend (aandachts)gebied waarbinnen gestuurd wordt op kennis. Deze domeinen lopen door organisaties heen, niet gehinderd door hiërarchische lijnen en functionele afbakeningen. Hierdoor kennen zij een grote mate van flexibiliteit en dus potentieel concurrentievoordeel, de kennis kan namelijk sneller bij de beoogde gebruikers zijn, zonder dat de organisatie opnieuw ingericht hoeft te worden.
Het denken in kennisdomeinen biedt tevens een handvat bij het afbakenen van welke kennis we wel en niet willen ontwikkelen, ontsluiten of toepassen. Er kan een onderscheid gemaakt worden in domeinen die meer intern gericht zijn (kostenbesparend en efficiency verhogend) of domeintypen die meer extern gericht zijn (opbrengsten genererend).
Voorbeelden van externe domeinen zijn: marktkennis, productkennis en klantkennis. Het hebben van kennis over deze domeinen stelt een organisatie in staat om meer producten aan bestaande klanten te verkopen en/of nieuwe product/markt-combinaties te introduceren.
Intern gerichte domeinen zijn: organisatiekennis, proceskennis en kennis over gebruikte methoden / technieken en hulpmiddelen (MTH).
Kennis over betreffende domeinen stelt organisaties in staat efficiënter te werken en kostenbesparende maatregelen te introduceren.
Tussen de interne en externe omgeving staat de professional die vakinhoudelijke kennis heeft om beide werelden bij elkaar te brengen.
Het denken in kennisdomeinen maakt het mogelijk snel en eenvoudig inzichtelijk te maken hoe het gesteld is met de ontwikkeling, ontsluiting en toepassing van kennis binnen een organisatie.

Fasering

Kennisdomeinen kennen verschillende fasen, die grote invloed hebben op de keuze van de te volgen strategie. De fasen die we grofweg kunnen onderscheiden zijn: ontwikkeling, ontsluiting en toepassing. Deze fasen kennen veel verschillende verschijningsvormen in de literatuur zoals borging, vastlegging, beschikbaarstelling, ontsluiting, toepassing, hergebruik, delen, combineren, enzovoorts. In dit artikel komt slechts een drietal hoofdonderdelen aan de orde, die bij nadere uitwerking alle detailonderwerpen moeten bevatten: aanwezigheid, beschikbaarheid en toepasbaarheid van kennis.
Bij ontwikkeling wordt er van uitgegaan dat de kennis (nog) niet in de organisatie aanwezig is. Het programma zal zich in eerste instantie moeten richten op het in huis halen van de juiste kennis binnen het domein. Dit kan of door het aantrekken van nieuwe secundaire informatie (abonnementen op vakliteratuur of bijvoorbeeld een Internet-aansluiting) of aan de andere kant ontwikkeling van menselijke kennis (externe of interne medewerkers in huis halen of bijscholen door cursussen, opleidingen en trainingen).
De tweede mogelijkheid, ontsluiting, is dat de kennis wel in huis aanwezig is maar niet goed ontsloten wordt. Dat kan aan een aantal factoren liggen (moeilijk ontsluitbare bronnen, kennis zit nog in hoofden, men weet niet dat men de kennis heeft, enzovoort). De kennis moet dus ter beschikking komen van de beoogde gebruikers. Dit kan zowel technisch (onder andere door middel van business intelligence, portalen, kennisbanken, crm, e-mail) als niet-technisch (denk aan workshops, directe persoonlijke contacten, spreekbeurten).
De laatste fase, toepassing, waarin een kennisdomein zich kan bevinden is de fase waarin de kennis wel in huis is, goed ontsloten is, maar de beschikbare kennis om wat voor reden dan ook niet wordt toegepast. Dit kan vaak diverse oorzaken hebben. Bijvoorbeeld de cultuur is niet klaar voor hergebruik van kennis, de kennis is niet relevant in de dagelijkse praktijk of organisatorisch is kennisbeheer niet goed geborgd.
Het antwoord op de vraag in welke fase de kennisdomeinen zich bevinden, dient als aanloop naar de te volgen strategie.

Strategie

Bij het bepalen van de te volgen strategie kan men onderscheid maken in een zogenaamde codificatiestrategie of een personificatiestrategie.
Bij codificatie wordt er naar gestreefd om de kennis die aan de mens gebonden is 'over te hevelen' naar de secundaire informatiecomponent. Met andere woorden: de kennis wordt geëxpliciteerd en geborgd op een andere drager dan de mens. Een voorbeeld hiervan is het laten opschrijven van een werkwijze door een expert in een handboek of het via een extranet beschikbaar stellen van kennis die in de hoofden van collega's zit.
In situaties waar professionals ad-hocwerkzaamheden uitvoeren en constant voor nieuwe uitdagingen staan, zal kennis in handboeken sneller verouderd zijn. Kennis die in hoofden van mensen zit kan dan wellicht makkelijker uitgewisseld worden door de professionals fysiek bij elkaar te zetten. Dit is wat we noemen de personificatiestrategie. Mensen worden aan mensen gekoppeld. Voorbeelden hiervan zijn meester/gezel-relaties of het organiseren van workshops waarbij een expert zijn kennis aan een andere expert of meerdere experts overdraagt.
De praktijk zal uitwijzen dat de strategie een mix is van beide. Bij het overdragen van kennis aan anderen door personificatie (kennis in hoofd naar kennis in hoofd) zal de doelgroep vaak ook notities maken (secundaire informatie) en dus de kennis codificeren. Een voorbeeld hiervan is een congres met de mappen en aantekeningen die daarbij horen.
Bij een te zware nadruk op de personificatiestrategie wordt een organisatie te afhankelijk van haar medewerkers. Daarentegen geldt dat indien de nadruk teveel ligt op codificatie een organisatie te star wordt (handboeken en procedures) en medewerkers hun creativiteit onvoldoende kwijt kunnen. Het vinden van de juiste balans zal leiden tot een passende strategie.

Inrichtingsaspecten

De laatste stap is misschien wel de belangrijkste bij het opzetten van het kennisbeheerprogramma: de inrichtingsaspecten. De hype die kennismanagement een tijd gedreven heeft, is grotendeels voortgevloeid uit technologische ontwikkelingen. Kennisbanken, crm-applicaties, virtual communities, e-mail, Internet, 'business intelligence', enzovoorts, zijn allemaal technologische hoogstandjes die het ontwikkelen, ontsluiten en toepassen van kennis mogelijk maken. Maar juist omdat het gaat om kennis van mensen en kennis vaak als macht wordt gezien, is het minstens zo belangrijk ook evenredig veel aandacht te besteden aan de organisatorische, procesmatige en culturele aspecten van een kennisbeheerprogramma. Door die nieuwe ontwikkelingen is men namelijk sterker geneigd bedrijfskritische kennis te behouden, omdat men niet overbodig gemaakt wil worden of negatiever geformuleerd: '(weg)geautomatiseerd'. De uitdaging is om de technische mogelijkheden in dienst te stellen van de kenniswerker.
De inrichtingsaspecten vormen hiermee een belangrijke factor om het implementeren van een kennisbeheerprogramma met succes te laten verlopen. Onderbelichting van één van de gebieden vormt een groot risico voor het slagen van het programma. De genoemde inrichtingsaspecten zijn: procesmatige, organisatorische, technische (ICT) en culturele inrichting.
Een onbalans in de aandacht voor deze aspecten leidt vaak tot ten dele of zelfs totaal mislukte kennisbeheerprogramma's.
Te veel nadruk op techniek leidt tot een te zwaar ICT-gerichte aanpak, waarbij de medewerker te weinig geneigd zal zijn kennis beschikbaar te stellen, vaak ook vanuit het oogpunt dat men het gevoel heeft 'geautomatiseerd ' te worden. Een te grote nadruk op organisatie kan leiden tot een soort institutionalisering van kennisbeheer. Het risico dat dan ontstaat is dat mensen voor het succesvol implementeren van kennisbeheer gaan verwijzen naar de afdeling of persoon die daar verantwoordelijk voor gemaakt is. "Kennismanagement, dat doen zij toch?".
Te weinig aandacht voor de menselijke of culturele aspecten vormt een groot risico, omdat de medewerkers nog altijd de belangrijkste bron van kennis vormen voor de organisatie. Daarnaast moet wel degelijk aansluiting gezocht worden bij de dagelijkse praktijk, de bedrijfsprocessen, teneinde de pragmatiek te bewaren.
Het is dus van zeer groot belang om in kennisbeheerprogramma's de juiste balans tussen deze vier inrichtingsaspecten te vinden.

Belang van definities

Het introduceren van kennisbeheer in organisaties is een uitdaging. Door rekening te houden met een aantal aspecten kan de kans op succes vergroot worden. Zeer belangrijk hierin is de definitie van kennis. Tien medewerkers zullen op de vraag: "Wat is kennis en kennisbeheer" ook tien verschillende antwoorden geven. Het beeld hierover dient hetzelfde te zijn en de discussie hierover mag niet uit de weg worden gegaan. Juist door het uit de weg gaan van deze discussie wordt namelijk verwarring veroorzaakt. In dit artikel is uitgegaan van een onderscheid tussen enerzijds menselijke kennis - primaire informatie (wat iemand weet), vaardigheden (wat iemand kan), ervaring (dat wat het referentiekader vormt) en attitude (iemands houding) - en anderzijds informatie die op een andere drager dan de mens vastgelegd is - secundaire informatie (informatie vastgelegd op een andere drager dan de mens).
Op het moment dat de kennis niet op de juiste plaats ten behoeve van de organisatie of haar omgeving aanwezig is, kunnen kennisdomeinen organisaties transparanter maken. Een grove leidraad daarbij is dat kennisontwikkeling van extern gerichte domeinen opbrengstengenererend kan werken (voorbeelden zijn productkennis, marktkennis en klantkennis) en dat kennisontwikkeling binnen intern gerichte domeinen kostenbesparend kan werken (voorbeelden zijn organisatiekennis, proceskennis en kennis van gebruikte methoden technieken en hulpmiddelen (MTH)). Het werken met kennisdomeinen kan bovendien helpen bij het bepalen van een startpunt.
Kennisdomeinen kunnen zich in verschillende stadia bevinden. Indien de benodigde kennis nog niet in huis is moet de kennis ontwikkeld worden door nieuwe kennis in huis te halen (medewerkers of secundaire informatie) of bestaande kennis uit te breiden (opleiden, trainen, cursussen, symposia). Het is tevens mogelijk dat de kennis wel degelijk in huis aanwezig is, maar niet beschikbaar is voor anderen. In dat geval is de kennis niet goed ontsloten en kan het kennisbeheerprogramma zich daar op richten. De derde fase is dat de kennis wel in huis is, goed ontsloten en dus beschikbaar is, maar niet toegepast wordt - om wat voor reden dan ook. Het zich bewust zijn van de fase waarin een kennisdomein zich bevindt, is belangrijk. Wordt namelijk kennis ontwikkeld terwijl deze al in huis is maar niet goed ontsloten, dan wordt met een kennisbeheerprogramma exact het tegenovergestelde bereikt dan vooraf werd bedoeld: men gaat juist opnieuw het wiel uitvinden.

De juiste mix

De juiste strategie is een mix tussen de personificatiestrategie en codificatiestrategie. In het ene geval wil men de persoongebonden kenniscomponenten overdragen op andere personen. Bij de codificatiestrategie is het doel echter het op een andere drager dan de mens vastleggen van kennis. Te veel leunen op codificeren heeft als gevolg dat medewerkers hun creativiteit niet meer kwijt kunnen. Andersom geldt dat een te grote hang naar personificatie inhoudt dat een organisatie te afhankelijk wordt van haar medewerkers.
Tot slot vormen de inrichtingsaspecten een belangrijke succesfactor. De aandacht in het programma moet evenredig verdeeld worden over procesmatige, organisatorische, technische en culturele aspecten. Vooral het laatste inrichtingsaspect wordt in de praktijk nogal eens vergeten, maar het slagen van een programma voor het beheren van kennis is het meest afhankelijk van de primaire bron van alle kennis en dat is nog altijd de mens.
 

Wido Bosch Kennismanager, Turner Soluti

Literatuur

 
Weggeman, Kennismanagement: Inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, uitgeverij Scriptum Management, 1997.

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Stuur dit artikel door

Uw naam ontbreekt
Uw e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
article 2000-12-22T00:00:00.000Z Wido Bosch
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.