Managed hosting door True

Praktische richtlijnen voor modern 'knowledge management'

Het naasten van kennis

'Kennismanagement' kijkt vanuit een andere hoek naar de dagelijkse werkelijkheid en biedt daardoor nieuwe inzichten om kennis binnen de organisatie beter te managen. Twee adviseurs van Berenschot Informatica hebben een praktisch handvat gevonden om kennis in het bedrijf te managen. Daarbij komt ook de inzet van ICT ter sprake. Informatie- en communicatietechnologie biedt nieuwe mogelijkheden voor het benutten van kennis in de organisatie.

Vaak worden de concepten 'lerende organisatie' en 'kennismanagement' afgespiegeld als management-concepten van de jaren negentig. Goeroes beloofden hun volgelingen gouden bergen. Is het de zoveelste hype of is er sprake van een baanbrekend concept? Het fenomeen is niet helemaal nieuw of iets wat iedereen de afgelopen jaren heeft 'vergeten' te doen. Al decennia lang besturen managers de aanwezige kennis in hun organisatie, nemen zij maatregelen om talenten binnen te halen en te houden, en zien zij toe op het delen van kennis en informatie door werknemers. 'Knowledge management' is evenwel bepaald iets anders.
De afgelopen jaren is veel geschreven over lerende organisaties en kennismanagement. Het lerend vermogen van een onderneming bijvoorbeeld kan vorm krijgen door het managen van de aanwezige kennis. Sprenger en Weggeman spreken over kennismanagement als respectievelijk de 'motor' en de 'modus operandi' van de lerende organisatie. Argyris en Schön vragen zich af of de lerende organisatie per definitie een goede zaak is. Wat is 'goed' en voor wie? Wat levert kennismanagement individuele werknemers op en wat wordt er van hen verwacht? Ook wijzen Argyris en Schön erop dat het vaak moeilijk is om te leren van het verleden. Wanneer beetje bij beetje geleerd wordt van kleine, regelmatige veranderingen, dan is het resultaat dat er juist niets geleerd wordt en bestaande routines hooguit marginaal worden veranderd.
Over de aard van het concept 'kennis' is al veel geschreven. Nonaka en Takeuchi maken onderscheid tussen persoonsgebonden en expliciete kennis. Persoonsgebonden kennis ('tacit knowledge') is persoonlijk en context specifiek en derhalve erg moeilijk te formaliseren en te communiceren. Expliciete kennis is kennis die overdraagbaar is in formele en gesystematiseerde codes. Den Hertog & Huizenga maken onderscheid tussen functionele, operationele en contextuele kennis.
Functionele kennis ('wat') is kennis binnen een bepaald vakgebied, zoals bijvoorbeeld marketing, accounting, personeelsbeleid of IT. Operationele kennis ('hoe') is primair gebaseerd op het handelen en opgebouwde ervaring. Contextuele kennis ('waar' en 'wanneer') heeft betrekking op het opereren in specifieke omgevingen. In tabel 1 is een aantal concrete voorbeelden gegeven van soorten kennis.
Organisaties beschikken al vaak veel expliciete kennis: databases met klant- en productgegevens, handboeken administratieve organisatie, organogrammen. Deze expliciete kennis is vaak voorhanden binnen bedrijven; en omdat deze voorhanden is, is ze expliciet en kan iedereen erover praten. Voor de persoonsgebonden kennis is de oplossing vaak niet voorhanden.

Diverse oplossingen

Praktische richtlijnen voor managers en adviseurs die iets 'aan kennismanagement willen doen' worden onder meer gegeven door Davenport, De Long en Beers. Zij beschrijven vier oplossingstypen voor kennismanagement.
Opslaan - Hierbij is het doel om expliciete kennis op te slaan in databases en deze databases breed toegankelijk te maken. Het is maar de vraag of dit een zinvolle bezigheid is, aangezien de meeste kennis 'tacit' of persoonsgebonden is. Toch proberen sommige bedrijven ook juist tips, trucs, inzichten en ervaringen te verzamelen in databanken.
Toegang - De tweede soort oplossingen is gericht op het toegankelijk maken van kennis en het faciliteren van kennisoverdracht tussen personen. Bijvoorbeeld, wanneer een stad met inwoners gebruikt wordt als metafoor voor een heleboel bronnen van kennis, is het drukken van een telefoonboek gericht op het ontsluiten van kennis. Het telefoonboek is de manier om te zorgen dat de inwoners van de stad met elkaar in contact treden en kennis uitwisselen.
Cultuur - De derde categorie oplossingen richt zich op zaken als de bedrijfscultuur, bewustzijn en het gedrag van medewerkers ten aanzien van kennisuitwisseling, met als doel het bewerkstelligen van een omgeving waarin het creëren, overdragen en toepassen van kennis beter kan gedijen.
Activa - De vierde soort oplossingen heeft als doel om kennis te managen als een van de vaste activa van het bedrijf. Zo zou een organisatie jaarlijks de waarde van het opgebouwde intellectuele kapitaal kunnen meten en dat vermelden in het jaarrapport. Ook het bepalen van de waarde van licenties en patenten die een organisatie in bezit heeft valt in deze categorie.
Vier oplossingen, maar welke te kiezen? Tabel 2 geeft een eerste, onvolmaakte aanzet. Bij elk van deze soorten kennis is aangegeven of de oplossing mogelijk dan wel wenselijk is door middel van een 'x'-teken. Hierbij is alle bedoelde kennis persoonsgebonden, moeilijk te expliciteren kennis.

Talent als 'resource'

Talenten van medewerkers (inhoudelijk) vastleggen is onbegonnen werk. Hoe vaak 's werelds beste voetballer ook vertelt hoe het moet, zelf lukt het nooit. Wel wil een organisatie deze voetballer in het team opnemen (toegang). Een voetbalbedrijf stimuleert de verdere ontwikkeling van talent in de organisatie, maar iemand talent bijbrengen werkt niet. Het behandelen van een talent als resource is mogelijk. De beurswaarde van een voetbalorganisatie wordt mede bepaald door de geldelijke waardering van de spelers, wat ongetwijfeld het aantrekken van talent zal stimuleren, maar dat is niet voor alle functionele gebieden de oplossing.
Het opslaan en beschrijven van de informele organisatie is moeilijk, zo niet onmogelijk. Zodra deze beschreven is, is deze formeel. Het bieden van toegang is niet iets wat zomaar geboden kan worden, want als dat mogelijk was en een beter alternatief was dan de formele organisatie, waarom dan de informele organisatie. Cultuur is typisch iets wat aansluit bij informele organisatie; het op de balans zetten van de informele organisatie gaat wat lastiger.
Lidmaatschappen, verenigingen, abonnementen, bijbanen, kortom het netwerk van een medewerker is eenvoudig in kaart te brengen. Niet het netwerk zelf, wel het feit dat het netwerk er is en toegankelijk is via de medewerker. De cultuur kan het hebben en onderhouden van netwerken bevorderen. Het waarderen van een netwerk is moeilijk maar er zal toch op de kwaliteit van het netwerk kunnen worden gestuurd.
Wat biedt bovenstaande analyse nu? Allereerst, het opslaan van 'tacit'-kennis in databases is geen oplossing. Verder is het beschouwen van kennis als een 'activum' iets wat waardering van die kennis vereist en daardoor moeilijk wordt. Het bieden van toegang tot tacit kennis en het bevorderen van uitwisseling van dergelijke kennis zijn dus oplossingen die eerder soelaas lijken te bieden.

Maatregelen met of zonder ICT

Het toepassen van ICT bij kennismanagement is (net als elders) een middel en geen doel op zich.
Het opslaan van kennis is maar ten dele effectief. Het is mogelijk om expliciete kennis op te slaan (data, regels, procedures, organogram). De meeste, persoonsgebonden, kennis ligt opgeslagen in de best bestaande databank ter wereld: het menselijk geheugen. Wat een mens niet onthoudt, is niet echt interessant. Omgekeerd geldt ook vaak dat de blote kennis zonder de nuancering van de bijbehorende mens weinig waard is. Alles wat in een systeem wordt opgeslagen, moet worden onderhouden. Dat is reden genoeg om niet klakkeloos allerlei informatie te registreren en voor iedereen toegankelijk te maken. Wel handig is opslaan wie welke kennis bezit, kortom toegang bieden.
Een aantal simpele maatregelen stimuleert de toegang tot (persoonsgebonden) kennis. In bijeenkomsten kunnen medewerkers relevante ervaringen uitwisselen (kennisteam). Ze informeren en corrigeren elkaar aan de hand van bijvoorbeeld 'best practices'. Aan iedere nieuwe medewerker kan een mentor worden toegewezen. Meester/gezel-relaties bevorderen de kennisoverdracht tussen nieuwe en de 'senior' medewerkers. Hier heeft de senior ook belang bij, omdat het hem ertoe aanzet om zaken te expliciteren die hij altijd als normaal en vanzelfsprekend heeft ervaren. Ook werken in teams van meerdere mensen helpt: 'learning and sharing by doing'. ICT kan een krachtig hulpmiddel zijn bij het toegankelijk maken van persoonsgebonden kennis.
Bij een hogeschool, bijvoorbeeld, bestond grote behoefte om de band tussen de instelling en afgestudeerden verder te ontwikkelen. Met het Distance Information Advice Service (DIAS) kunnen medewerkers van de hogeschool hun kennis en ervaring overdragen aan afgestudeerden, veelal werkzaam in het mkb. Via een extranet hebben bedrijven toegang tot een overzicht van adviseurs (oftewel de docenten) van de hogeschool, inclusief cv's. Verder is er de mogelijkheid voor persoonlijke vragen en antwoorden, kan men putten uit vragen met antwoorden, is er een elektronische discussieruimte en vindt men er actuele informatie in een nieuwsbulletin.

Beheer op afstand

De rol van ICT in het bieden van toegang is dat deze toegang ook kan worden geboden onafhankelijk van tijd en plaats. 'Live' contact met collega's en samenwerking in teams is op afstand mogelijk met behulp van video-vergaderingen.
Bij een grote oliemaatschappij doet zich - bij wijze van voorbeeld - een probleem voor met een belangrijke compressor in een olieveld in Colombia. De enige expert in het bedrijf die het probleem kan verhelpen bevindt zich echter ver in het noorden van Alaska, terwijl de expert van de leverancier van de compressor in Italië zit. Met behulp van desktop videoconferencing en tools voor het scannen en delen van documenten lukt het om het probleem binnen enkele uren op te lossen (bron: Davenport).
Toegang tot bijvoorbeeld kennisprofielen van medewerkers kan met behulp van een intranet: een Internet-achtige omgeving die alleen bereikbaar is voor medewerkers met behulp van een wachtwoord. Een dergelijk intranet is een ideaal medium voor de verspreiding van informatie (en dus kennis) binnen een organisatie. Een intranet biedt gemak aan een gebruiker. Het is intuïtief en kan op snelle wijze worden bijgewerkt. Verder kan informatie in operationele systemen worden ontsloten met behulp van een intranet, zonder dat de gebruiker er al te veel last van heeft. Het intranet vormt als het ware een schil rondom een operationeel systeem; de gebruiker interacteert met die schil.
Stel dat een kennisintensieve organisatie een periode van snelle groei doormaakt. Het informele circuit dat van oudsher een belangrijke rol speelt bij het delen van kennis en ervaring komt door de sterke groei onder druk te staan. Zoekmogelijkheden via een intranet in overzichten van medewerkers, methodieken en 'best practices' ondersteunen de informele cultuur van de organisatie en dit stelt medewerkers in staat om onafhankelijk van tijd en plaats kennis en informatie uit te wisselen.

Cultuur en sfeer

Cultuurmaatregelen betreffen het ombuigen van normen en waarden ten gunste van het beter benutten van elk van de drie kennissoorten. Zo kan bijvoorbeeld een gewoonte worden gemaakt van intercollegiale toetsing. Niet omdat een ander het beter weet, maar omdat twee meer weten dan één.
Ook kan het management werken aan een 'sfeer' binnen een organisatie, waarbij medewerkers naar elkaar toegaan en vragen om kennis en ervaring van anderen; trachten een klimaat te scheppen waarin het delen van kennis als positief wordt ervaren. Het delen van kennis betekent geen reductie van de eigen kennis, maar leidt juist tot kennisvermeerdering voor beide partijen.
Neem bijvoorbeeld een verkooporganisatie, waar het contact met de klant een essentieel onderdeel vormt van de bedrijfsvoering; schriftelijke communicatie moet dan ook tot in de puntjes zijn verzorgd. Buitendienstmedewerkers sturen offertes en correspondentie, gemaakt op hun laptop, via e-mail door naar een 'interne redactie', die de controle en opmaak verzorgt, voordat deze documenten de deur uitgaan. Hoewel in eerste instantie geen buitendienstmedewerker staat te springen om deze 'controle', blijkt dat consequente aandacht van het management leidt tot verhoogde kwaliteit, klanttevredenheid en erkenning door de medewerkers.

Activa: de waarde van kennis

Door kennis op te nemen in beoordelingssystemen, wordt uitdrukking gegeven aan de waarde die het benutten van kennis heeft voor de organisatie. Zo kunnen medewerkers worden afgerekend op de mate waarin zij hebben bijgedragen aan het opnemen, ontwikkelen, verspreiden of toepassen van kennis binnen de organisatie. Door kennisoverdracht te belonen kan beter en sneller gebruik gemaakt worden van de talenten van nieuwe (jonge) medewerkers. Ook kan zo belangrijke kennis in een organisatie worden opgenomen die bij het vertrek van een individuele werknemer verloren zou gaan.
Een softwarehuis dat in korte tijd enorm is gegroeid als voorbeeld. De structuur van het bedrijf is uiterst plat en informeel. Het bedrijf wil de aanwezige competenties beter benutten en vraagt zich af welke competenties men moet aantrekken met het oog op de verdere ontwikkeling en professionalisering van de dienstverlening. Door het opstellen van een bedrijfsspecifieke competentiebank worden de aanwezigen gewenste competenties in kaart gebracht en kan het management gericht werven. Tevens wordt per functie vastgesteld welke competenties gewenst zijn, zodat medewerkers weten hoe zij zich verder kunnen ontwikkelen. Door gerichte ontwikkeling te belonen ondersteunt het competentiemanagement het personeelsbeleid (bron: Goudoever).

Randvoorwaarden en succesfactor

Kennismanagement moet gestructureerd worden aangepakt. Daarbij zijn drie randvoorwaarden van belang om bovengenoemde oplossingen en maatregelen kans van slagen te geven. Dit zijn structuur, organisatorische inbedding en procedures en systemen.
Allereerst, de uitwisseling van kennis moet gestructureerd verlopen met behulp van een bepaalde 'kapstok'. Het management benoemt en faciliteert de kanalen waarlangs kennis door de organisatie kan stromen.
Verder moeten werknemers bereid en geïnteresseerd zijn om actief mee te doen aan kennismanagement: organisatorische inbedding. Zij moeten het belang ervan inzien en voldoende in staat worden gesteld om te k�nnen deelnemen. Daarom moeten zij de juiste middelen ter beschikken krijgen en moet hen voldoende duidelijk gemaakt worden wat er om welke reden van hen verwacht wordt.
Tenslotte moeten de in het bedrijf toepaste procedures en systemen in voldoende mate op het uitwisselen van kennis zijn ingesteld. Het is noodzaak om op alle drie de fronten tegelijkertijd activiteiten te ontwikkelen, anders komt er van kennismanagement niets terecht.
Tot slot, een succesfactor bij kennismanagement. Hoe meer kennis (informatie), hoe groter de verwarring en hoe minder specifiek. De trefkans is groter, maar de trefkans op iets zinnigs is kleiner. Iemand binnen een organisatie moet bepalen of deze kennis enig algemeen belang dient of dat de kennis niet langer actueel is.

Drie peilers

De concepten 'kennismanagement' en 'lerende organisatie' bieden een nieuwe bril om naar het functioneren van organisaties te kijken. Kennismanagement blijkt dan te zitten in heel veel dingen die al jaren gebeuren. Organisaties die 'iets aan kennismanagement willen doen', zullen zich allereerst de vraag moeten stellen wat zij ermee willen bereiken. Een organisatie moet zich op de eerste plaats rekenschap geven van de soorten kennis en de wijze waarop men met deze kennis wil omgaan. Daarnaast is de organisatie gebonden aan een aantal randvoorwaarden die zij moet vervullen wil er sprake zijn van succes.
Bevlogenheid en visie zijn niet voldoende om kennismanagement te kunnen invoeren. Daarom is een aanpak nodig die steunt op drie pilaren: 'structuur', 'organisatorische inbedding' en 'procedures en systemen'.
Belangrijk bij het invoeren van kennismanagement is dat het gedrag van mensen bepalend is en niet het toepassen van ICT-middelen. ICT is een hulpmiddel, geen doelstelling op zich.
 
Drs. P.J. Blanken en drs. N.F.J. van Loon, adviseurs bij Berenschot Informatica te Utrecht

Literatuur

Argyris, C. & Schön, D.A.: Organizational learning II: theory, method, and practice. Addison-Wesley, 1998.
Blanken, P.J.: Kennismanagement in een kennisintensieve organisatie, afstudeerscriptie vakgroep Bestuurs- & Organisatiewetenschap. Katholieke Universiteit Nijmegen, augustus 1998.
Davenport, T.H., De Long, D.W. & Beers, M.C.: Succesful knowledge management Projects. Sloan Management Review, Winter 1998.
Goudoever, B. van: Kennis en competenties. Management & Informatie, nr. 4-1998.
Hertog, F., Den & Huizenga, E.: De kennisfactor. Concurreren als kennisonderneming. Kluwer Bedrijfsinformatie, 1997.
Nonaka, I. & Takeuchi, H.: De kenniscreërende onderneming: hoe Japanse bedrijven innovatieprocessen in gang zetten. Scriptum Management, 1997.
Sprenger, C.C.: Vier competenties van de lerende organisatie. Delwel Uitgeverij BV, 1995.
Sprenger, C.C. & Ten Have, S.: Kennismanagement als motor van de lerende organisatie. Holland/Belgium Management Review, nr. 51-1996, p. 69 t/m 76.
Weggeman, M.: Inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties. Scriptum Management, 1992.
Weggeman, M.: Kennismanagement: de modus operandi van de lerende organisatie. Opleiding & Ontwikkeling, nr. 5-1996.

ALLE KENNISEXPLICIETE KENNISPERSOONSGEBONDEN KENNIS
Functionele kennisGegevens, data, modellenTalent
Operationele kennisRegels, proceduresInformele organisatie
Contextuele kennisOrganogramNetwerk

Tabel 1. Concrete voorbeelden van soorten kennis.

PERSOONSGEBONDEN KENNISOPSLAANTOEGANGCULTUURACTIVA
Functionele kennis, bv talent
xxx
Operationele kennis, bv informele organisatie

x
Contextuele kennis, bv netwerk
xxx

 
Tabel 2. Vier manieren om kennis te managen. Bij elk van deze soorten kennis is aangegeven of de oplossing mogelijk dan wel wenselijk is door middel van een 'x'-teken. Alle kennis in deze tabel is persoonsgebonden kennis; kennis die moeilijk expliciet te maken is.

Dit artikel delen:

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.