Procesgerichte aanpak biedt voordelen boven starre gecentraliseerde informatieverwerking

Gedateerde datamodellen

Informatieverwerking waarbij data centraal staan, moet plaats maken voor een systeem dat afdelingen, klanten en partners integreert op basis van processen in de werkelijkheid, menen consultants Nick Leyland en Jochum Hoff. In hun ogen heeft de 'chief information officer' zijn langste tijd gehad en transformeert tot 'chief process officer'. Eerste deel van een tweedelig artikel.

Wie is de belangrijkste 'veranderingsmanager' in het bedrijf? De 'chief information officer'. Het is immers zijn taak om bij veranderingen de spits af te bijten en ervoor te zorgen dat it steeds een essentieel onderdeel van de bedrijfsvoering vormt.
Cio's zullen binnenkort voor een immense opgave komen te staan: die van zelf-transformatie. Vandaag de dag zien we een verschuiving van informatie naar processen. Die gaat gepaard met een nieuwe denkwijze waarin van it-managers wordt verwacht dat ze de bedrijfsprocessen in de gehele organisatie herkennen en sturen. Gaandeweg zullen cio's ontdekken dat zij het dogma van gecentraliseerde informatieverwerking met een nieuwe, zelfs ketterse blik gaan bezien. Bijgevolg zouden ze - om hun toegenomen verantwoordelijkheid te accentueren - hun functietitel kunnen wijzigen in 'chief process officer'. Dat wil niet zeggen dat cio's hun beste tijd hebben gehad. Integendeel, als geboren 'veranderingsmanagers' zullen de goede cio's als cpo's blijven excelleren.
Waarom treedt die verschuiving van informatie naar processen op, en waarom is dat eigenlijk belangrijk?
Ten eerste omdat cio's er steeds meer van doordrongen raken dat de huidige informatieverwerking ernstige beperkingen kent. Wat ontbreekt is de flexibiliteit om met problemen als veranderende markten, concurrentiedruk, snelle technologische ontwikkelingen en reorganisaties om te gaan. Ten tweede omdat we een nieuwe generatie organisaties (new generation enterprises) zien verschijnen die tegemoet komt aan de wens van klanten en partners om direct toegang te hebben tot de interne systemen. Die zakelijke relaties worden gedreven door de noodzaak tegen minimale kosten maximale efficiency te behalen in hun bedrijfsvoering. Nieuwe oplossingen zoals eai en bpm bieden nu uitkomst. Anders dan traditionele bedrijven past de nieuwe generatie organisaties zich gemakkelijk aan. Ze zijn in staat snel hun bedrijfsprocessen te richten op directe interactie met klanten en partners. Flexibiliteit, dat zal het kenmerk zijn van eai-gestuurde organisaties.
Kortom, er ontstaat een nieuwe wereldorde die om een nieuwe roerganger vraagt. Hier doet de cpo zijn intrede. Die zal de bedrijfsprocessen leiden, en ook de samenwerking tussen bedrijfsonderdelen en it. Daarbij knoopt hij de software en de processen samen. Bovendien zal de cpo voor het bedrijf de doelen stellen, een strategie en eai-structuur ontwerpen voor het realiseren van die doelen, de stap naar e-business becijferen, de effectiviteit van de processen meten en permanent verbeteringen doorvoeren.
 

Wat is er mis met informatieverwerking?
De belofte van informatieverwerking (information engineering) lag in de mogelijkheid informatieplanning te verbinden met strategische planning en om - via koppeling aan 4gl-instrumenten - automatisch software te genereren zonder de noodzaak softwareontwikkelaars in te schakelen.
De oorspronkelijke argumenten vóór ie waren dat zij organisaties in staat zou stellen zich sneller aan veranderingen aan te passen door het mogelijk te maken applicaties te ontwikkelen boven op een stabiel datamodel. Met ie-technieken kon je een wezenlijk datamodel exploiteren, zo luidde het dogma. In de praktijk bleek de stabiliteit van datamodellen veel eerder een nadeel dan een voordeel te zijn.
Datamodellen van bedrijven zijn stabiel, omdat ze ontzettend duur en moeilijk aan te passen zijn, niet omdat zij iets wezenlijks voor de onderneming vastleggen. Dit valt af te leiden uit het feit dat 'slechte' datamodellen, die het uiterst moeilijk maken om nieuwe varianten op bedrijfsprocessen te introduceren, even stabiel zijn als goede datamodellen. Bovendien worden - onder de huidige omstandigheden waarin onze omgeving razendsnel verandert - goede datamodellen slecht en slechte datamodellen nog slechter met 'internetsnelheid'.
 

Taken van de cpo

De overgang van cio naar cpo heeft dus veel meer om het lijf dan louter een naamswijziging. Laten we die nieuwe functie eens onder de loep nemen.
De cpo is de nieuwe 'executive' in het rijtje ceo, cfo, enzovoort. Hij benadert it op een wijze die getuigt van samenwerking, dynamiek en flexibiliteit.
Samenwerking behelst het samenbrengen van verschillende groepen die al dan niet in het verleden hebben samengewerkt, teneinde bedrijfsprocessen van begin tot eind te
optimaliseren.
Dynamiek duidt op de vaardigheid snel op te treden en processen in dagen of weken aan te passen in plaats van in maanden of jaren, om daarmee aan de wensen van klanten te voldoen en de concurrentie voor te blijven.
Flexibiliteit in die zin dat het totale proces overweg moet kunnen met toepassingen waar de cio of cpo weinig directe invloed op heeft, zoals software-uit-de-doos, bestaande systemen die te kwetsbaar of te kostbaar zijn om te vervangen, of de systemen van de klanten en handelspartners.
De belangrijkste taak van de cpo bestaat uit het leiden van de it-organisatie die een technologische infrastructuur kan ondersteunen voor bestaande en nieuwe bedrijfsprocessen in een eai-omgeving. Daarvoor zal hij moeten werken met een nieuwe set regels die geen starre, centrale aansturing kennen en een nieuwe 'experimentele' aanpak toestaan.
De cpo zal voor het managen van de bedrijfsprocessen statistische en wetenschappelijke methoden gebruiken. Hij houdt een uitgebreide catalogus van processen bij met definities van het doel en de mogelijke resultaten van elk bedrijfsproces. Verder zorgt hij ervoor dat resultaten vergelijkbaar en te ordenen zijn om de effectiviteit te kunnen meten, en voert hij naast elkaar diverse alternatieve, procesimplementaties uit.
Hij houdt de kosten van elke procesimplementatie nauwkeurig bij en vergelijkt daarna de kosten en resultaten met die van alternatieve implementaties. Ineffectieve implementaties schuift hij terzijde en de 'winnaars' laat hij een zwaardere rol spelen. Voortdurend experimenteert de cpo met nieuwe oplossingen.
Een technologische infrastructuur die op deze regels is gebaseerd, zal het bedrijf in staat stellen om van een starre, gecentraliseerde it-benadering over te gaan naar een systeem dat afdelingen, klanten en partners integreert op basis van processen in de werkelijkheid.

Weg met mythen van cio-tijdperk

Elke verandering van deze omvang vereist dat platgetreden denkpaden onmiddellijk worden verlaten. De eerste stap omvat het uitbannen van de mythen die het denken van automatiseerders van oudsher beheersen: 'plan-based information engineering', traditionele datamodellering en 'plug and play' hergebruik. Geen van deze methoden doorstaat een kritisch onderzoek. Alle drie houden ze de it-afdelingen van veel bedrijven in een wurggreep.
De eerste mythe is 'plan-based information engineering'
Veel bestaande technieken voor het beheren en vernieuwen van bedrijfsprocessen zijn gebaseerd op een planmatige benadering. Deze praktijk komt voort uit de vooronderstelling dat een effectieve it-toepassing ook garant staat voor een effectieve businesstoepassing. En dat terwijl we na de ervaringen met bpr, tqm, erp en crm wijzer zouden moeten zijn.
Een planmatige benadering gaat ervan uit dat er maar één juiste manier is om een bepaald bedrijfsproces uit te voeren en dat één persoon of één groep binnen dat bedrijf die juiste manier kent. Deze kennis zou vanzelf voortkomen uit een duidelijk beeld van het eindresultaat. Met dat beeld en een analyse van het gat tussen bestaande en gewenste situatie is het mogelijk - zo redeneert men - systematisch een plan te ontwikkelen om het beoogde eindresultaat te bewerkstelligen. Een kwestie van uitvoering en detaillering.
Als we aannemen dat een planmatige benadering dé manier is om de onderneming in zijn omgeving in te passen, dan is de cio de uitgelezen persoon voor het beheren van de bedrijfsprocessen. Maar hoe effectief is die benadering nu het tempo van verandering zo moordend is? In veel markten is het aantal producten, diensten, productvarianten en commerciële claims explosief toegenomen. Klanten, partners en concurrenten wijzigen bij het minste geringste hun gedrag, strategie en tactiek. In zo'n wereld valt met geen mogelijkheid te achterhalen of je met een nieuwe proces, op het moment van implementatie, middenin de roos schiet. Daarom is een visie op het eindresultaat een fictie.

Traditionele datamodellering

De tweede mythe, traditionele datamodellering, zegt dat dubbele en tegenstrijdige data geëlimineerd moeten worden.
De huidige middelen voor gegevensbeheer - bestandsbeheersystemen en databases (relationeel of objectgeoriënteerde) - eisen dat wij tevoren beslissen welke dataelementen minimaal vereist zijn. Nou, veel succes! Het zou prachtig zijn, als we dubbele en tegenstrijdige data de wereld uit konden helpen, maar jammer genoeg zal dat altijd een mooie droom blijven. Verdubbeling en tegenstrijdigheden op wereldniveau zijn het onvermijdelijke gevolg van aanpassingen van systemen op lokaal niveau aan de veranderingen in de zakelijke behoeften en doelstellingen. Uit oogpunt van tijd en kosten is het beter om deze kwesties op te lossen op het niveau van het proces of het programma. Zo is het in de praktijk steeds gegaan. Informatieverwerking (information engineering) was het duidelijkste voorbeeld van een aanpak vanuit wereldwijd en architectuurdenken. In de praktijk bleek dat het niet werkte. In een wereld waar de processen centraal staan, zijn data wat ze zijn. Maak ze zo goed en zo schoon als het kan, maar laat vervuilde data een doelmatig procesbeheer niet in de weg staan.
De derde mythe is die van 'plug and play' hergebruik.
In de jaren negentig werd het idee van hergebruik een panacee. Op het gevaar af één van de meest heilige mythes uit het cio-tijdperk onderuit te halen, willen wij onderzoeken waarom hergebruik veel minder heeft opgeleverd dan het beloofde.
De kerngedachten achter de toepassing van 'plug and play'-hergebruik behelzen:

  • het opsplitsen van een complex proces in kleinere, gemakkelijker te behandelen onderdelen door het 'scheiden van problemen';
  • het opbouwen van elk onderdeel als een opnieuw te gebruiken component door middel van ooad (object oriented analysis and design);
  • gebruik van standaardprotocollen, interfaces en taal voor het uitwisselen van informatie tussen componenten.
Eigenlijk moeten we spreken van het 'scheiden van scheidbare problemen', in plaats van het 'scheiden van problemen', dat ervoor zorgt dat knelpunten in de programmering kunnen worden opgespoord. De sleutel ligt in het vinden van de juiste grenzen waarlangs problemen te scheiden vallen. Er zijn immers hardnekkige programmeringproblemen, die ergens zweven tussen de hardware aan de ene kant en de 'real world' van commerciële toepassingen aan de andere kant.
De principes van Dijkstra (A Discipline of Programming, Prentice-Hall, Englewood Cliffs) en die van andere vroegere goeroes zijn het meest relevant aan de kant van de apparatuur. Daar zijn de problemen meestal simpel, in de zin dat zij lineair zijn en ontleedbaar. En daar is het 'scheiden van problemen' dan ook een doeltreffende strategie voor het oplossen van knelpunten. Deze principes en technieken zijn echter minder effectief bij knelpunten aan de andere kant van het spectrum: in de buurt van de werkelijkheid. Daar heersen complexiteit, non-lineaire interactie en ondoorgrondelijke problemen. Daar biedt hergebruik geen soulaas. De verkeerde scheiding van 'ondoorgrondelijke problemen' komt neer op fragmentatie. Verkeerde ontleding van deze problemen brengt het zicht op de oorzaken veel minder dichtbij dan wanneer ze worden benaderd in hun samenhang. Fragmentatie vormt vandaag de dag een van de grootste problemen in bestaande it-systemen, nog groter dan het 'jaar 2000'-fiasco. Ze verdient minstens evenveel aandacht en energie.

Scheiding van problemen

Neem bijvoorbeeld een bank die een cheque moet verwerken ten laste van een rekening met een negatief saldo. Binnen het hokjesdenken van 'scheiding van problemen' zou deze handeling worden uitgevoerd als een simpele berekening binnen een 'account object'. Wat de bank in feite zou moeten doen, hangt helemaal af van de waarde die de klant heeft voor de bank, de doelstellingen van de bank, het hele pakket lopende overeenkomsten met die klant, en het recente gedrag van die klant. Voor een klant met een lage waarde kan de bank zijn standaardbeleid toepassen, dat wil zeggen de cheque weigeren en de kosten in rekening brengen. Voor een hoogwaardige klant met een neiging tot overstappen naar een andere financiële instelling, zal de bank de cheque willen honoreren en geen kosten in rekening brengen. Voor een klant met een middelmatige waarde, maar met een groot potentieel voor de toekomst, zal de bank de cheque willen honoreren en een kleine vergoeding in rekening brengen. De bank zal ook proberen de klant een dekking tegen rood staan te verkopen. In het kader van de experimentele benadering die wij voorstaan, zou elk van deze scenario's gediend zijn met verschillende implementaties, op zoek naar steeds betere manieren om klantrelaties te onderhouden en te beheren. Hoe dan ook, de regels voor optreden in geval van rood staan, zijn in de ideale situatie voortdurend onderhevig aan verschuiving, verandering en ontwikkeling.
Pogingen om de elementen 'rekening', 'klant', 'product', 'aanbieding' en 'doel' te scheiden, leiden tot een explosie van complexiteit. Een situatie die al gauw onwerkbaar en contraproductief wordt. In feite zijn er geen scheidbare elementen in dit scenario. Om beheersbaar te zijn moet het proces voor het behandelen van een geval als dit in zijn geheel worden aangepakt vanuit het gezamenlijk perspectief van de klant en de bank.

Objectoriëntatie

Verder is ooad, in termen van hergebruik, een teleurstelling gebleken. Object oriëntatie is weliswaar ingebed in de levenscyclus van de systeemontwikkeling, maar dit is veel meer het resultaat van goede verkooptechniek dan van bewezen doelmatigheid. Voor zover objectieve metingen van de productiviteit als gevolg van oo-technieken bestaan, zijn ze op hun best neutraal, maar over het algemeen onbruikbaar. Kortom, in de commerciële wereld is het nog nooit voorgekomen dat twee objecten zijn samengevoegd om een oplossing te bieden voor een probleem waarvoor ze niet specifiek ontworpen waren. In het algemeen zijn objecten binnen een bepaalde hiërarchie onverenigbaar met elkaar. Over de grenzen van hiërarchieën zijn ze extreem onverenigbaar. Over de grenzen van verschillende talen heen, zijn ze hopeloos onverenigbaar. Om die reden zijn organisaties die hun lot in een vroeg stadium aan oo-technieken hebben verbonden, nu opgezadeld met tientallen bibliotheken van 1500 'herbruikbare' objecten/klassen/componenten: een combinatie die per definitie onmogelijk is.
Het dichtst in de buurt van 'plug-and-play' komen de COM- en EJB- componentarchitecturen, nauwkeuriger omschreven als 'plug-and-program', en vaker omschreven als 'plug-and-pray'. EJB is een uitbreiding van Java en derhalve gebaseerd op objectoriëntatie, maar is beslist geen plug-and-play. COM is taal-neutraal maar gebaseerd op een componentenmodel dat afkomstig is van oude versies van Visual Basic (VB), en dat is iets heel anders dan objectorëntatie.
Opvallend genoeg werd en wordt VB door de oo-gemeenschap niet serieus genomen, ondanks het feit dat het geheel op eigen kracht commerciële, voor hergebruik geschikte softwarecomponenten mogelijk maakte - iets dat objectoriëntatie beloofde, maar nooit waar maakte. VB ontwikkelde zich verder tot taal nummer twee voor bedrijfstoepassingen die onderhouden blijven in productie. In deze doet VB eigenlijk alleen onder voor Cobol, ook een taal die wijd en zijd gebruikt wordt, maar desondanks door de oo-gemeenschap niet serieus wordt genomen.
Ten slotte bevat de term 'softwarestandaarden' ook een innerlijke tegenstrijdigheid, omdat er immers zo veel van zijn. De realiteit is dat grootschalige it-omgevingen een Toren van Babel vormen, waar elke toepassing in zijn eigen unieke taal communiceert. Gelukkig beschikken we over tcp/ip, dat een universele standaard biedt voor fysieke netwerkverbindingen. XML is op weg om spoedig het standaard 'alfabet' te worden. Maar omdat Engels en Frans grotendeels op hetzelfde alfabet zijn gebaseerd zijn, betekent dat nog niet dat de twee kunnen communiceren - en in de it-wereld is er geen gemakkelijke oplossing voor het taalprobleem. Net zoals natuurlijke talen niet kunnen worden 'geconstrueerd', moet worden geaccepteerd dat een gemeenschappelijke it-taal zich geleidelijk, over een reeks van jaren, ontwikkelt.
 
Deel 2: Eai-methodologie moet beperkingen datagerichte systemen opheffen .
 
Nick Leyland en Jochum Hoff, consultants American Management Systems

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Reacties

weet u misschien waar mijn zoon Jochum Hoff (23.2.1967), natuurkundig ir, gebleven is? Hij zou naar Nieuw Zeeland geemigreerd zijn, maar wij weten niet waarheen. Zijn moeder, Vrouwke van Marion 070 5 11 98 41.
Of mogelijk kunt u mij het adres van Nick Leyland geven.

Stuur dit artikel door

Uw naam ontbreekt
Uw e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
article 2002-10-18T00:00:00.000Z Nick (e.a.) Leyland
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.