Interview met Laurens van der Tang

Dit artikel delen:

Enkele jaren geleden stond Baan op de rand van de afgrond. Aandelen kelderden en niemand wilde het bedrijf overnemen. Sinds het computerbedrijf medio 2000 werd ingelijfd bij het Britse Invensys gaat het iets beter. President Laurens van der Tang geeft uitleg.

Amper twee jaar geleden was automatiseerder Baan onder publiek, beleggers en branchegenoten verworden van het internationale boegbeeld van de Nederlandse softwarebranche, met aansprekende klanten als het Amerikaanse Boeing, tot de risee van de automatiseringssector. Het bedrijf, groot gemaakt door de gebroeders Baan en een tijd na het Duitse SAP de grootste leverancier van erp-software (enterprise resource planning) in Europa, balanceerde medio 2000 op de rand van de afgrond. Wegens al te creatief boekhouden berispt door de Amerikaanse beurswaakhond SEC en verstoten door zijn aandeelhouders leek er geen redden meer aan. Een faillissement dreigde. Het Britse Invensys bood de helpende hand en kocht het bedrijf voor 870,75 miljoen euro. Het zag in Baan een aanvulling op de eigen dienstverlening en lijkt gelijk te krijgen. Met Invensys, groot in productieautomatisering, gaat het inmiddels minder goed, maar Baan lijkt er bovenop te zijn. De afgelopen vijf kwartalen staat het bedrijf op winst, terwijl de markt niet meezit.
De 36-jarige Laurens van der Tang leidt Baan sinds de overname door Invensys in augustus 2000. "Het gaat gewoon goed met ons. Sinds de acquisitie door Invensys hebben we 320 nieuwe klanten binnengehaald. Daarbij geven steeds meer bestaande klanten aan een volgende stap te willen maken, zoals invoering van crm- of scm-software (customer relationship management, supply chain management). Verder groeit ons marktaandeel."
 
Erp, waarmee Baan ooit groot werd, is een gedane zaak?
"In de VS en Europa wel. Binnen een jaar is het aandeel van erp in onze omzet gedaald van 80 naar 10 procent. Daartegenover stijgt de vraag naar crm- en scm-software."
 
Baan is aan de beterende hand, maar daar horen we weinig tot niets over. 'Baan, bestaat dat nog', hoor je zelfs hier en daar. Hoe komt dat?
"Anderhalf jaar geleden was Baan bijna failliet, dus er is nog het nodige te doen. Daarbij is het onderdeel van Invensys, dat halfjaarlijks cijfers publiceert. Baan doet dat, nu het geen beursfonds meer is, niet meer. Bovendien willen we het bedrijf weer opbouwen in de luwte."
 
Onlangs is de naamloze vennootschap Baan officieel opgeheven. Is er nog een traantje geplengd?
"Niet echt. Baan bestaat nu eenmaal niet meer als zelfstandige vennootschap. De overname was veel ingrijpender. Van zelfstandig beursgenoteerd bedrijf, dat een tijdlang erg succesvol is geweest, tot onderdeel van een groot concern - dat is een hele verandering."
 
Werd de overname gevolgd door onrust of leegloop? De arbeidsmarkt was toen nog krap.
"Het voortbestaan van Baan was lang onzeker, dus iedereen was onrustig, vooral vóór de overname. Toen het rond was - de onderhandelingen hebben ongeveer twee maanden gekost - was juist sprake van opluchting; het voortbestaan was immers verzekerd. Invensys leek een goede partner, omdat het niet alleen voor continuïteit zou zorgen, maar Baan ook verder wilde uitbouwen. De periode januari - april voor de overname was het moeilijkst. Het vertrouwen van de markt was weg de negatieve publiciteit bleef aanhouden. Daardoor was het onmogelijk nieuwe orders binnen te halen."
 
Volgens Leo Apotheker van SAP gaat het helemaal niet zo goed met Baan. Hij komt Baan op geen enkele shortlist meer tegen; alleen beheer zou over zijn.
"Ik weet niet waar hij dat vandaan haalt, maar het is feitelijk onjuist. Bij de ruim driehonderd klanten die wij hebben binnengehaald, stond SAP namelijk wel op de shortlist. En alleen beheer? Baan heeft 1100 man in dienst voor onderzoek en ontwikkeling - dat is een derde van het personeel."
 
Welke strategie volgt Baan om verder te groeien?
"Onze strategie heeft drie hoofdlijnen. We willen de enige grote speler worden die zich richt op het automatiseren van het hele traject van de productie tot en met de logistiek. Verder waren we een softwareleverancier die de implementatie overliet aan partners. Daarin waren we behoorlijk extreem: we konden én wilden nooit de implementatie doen. Nu zijn we een 'solution partner': als de klant dat wil, nemen we ook de verantwoordelijkheid voor de implementatie van ons product. Wil de klant dat een ander dat doet, dan vinden we dat ook prima. De derde pijler is innovatie."
 
Zorgt zelf implementeren ervoor dat projecten minder uitlopen dan in het verleden?
"Dat denk ik wel, maar dat de implementaties steeds vlotter verlopen heeft ook andere oorzaken. De selectieprocessen zijn bijvoorbeeld simpeler geworden; bureaus als Gartner hebben de markt en de producten intussen behoorlijk accuraat in kaart gebracht. Klanten weten ook beter wat ze willen en waar ze om moeten vragen, en zijn steeds meer betrokken bij de implementatie. Daarbij hebben ze graag één aanspreekpunt. Het is logisch dat dat de leverancier van het pakket is. Maar nogmaals: als een klant liever heeft dat een andere partij, meestal één van de grote vijf, de implementatie voor zijn rekening neemt, is dat ook prima, dan zijn wij gewoon onderaannemer."
 
Op welke producten richten onderzoek en ontwikkeling zich?
"Binnen de muren van de onderneming, of het nu gaat om erp of zelfs crm, is het meeste werk wel gedaan. Maar voor effectief en efficiënt scm is het ook nodig samen te werken en gegevens te kunnen uitwisselen met ander partijen. Daar hebben ondernemingen de afgelopen jaren wel mee geëxperimenteerd, maar dat is het topje van de ijsberg. De meeste software voor effectieve ondersteuning van scm is er eenvoudigweg nog niet. Edi heeft zijn beperkingen Er zijn eenvoudige portalen, maar complexe bedrijfsprocessen kunnen nog niet effectief ondersteund worden, daarvoor moet nog steeds gebeld en gefaxt worden. Op dat terrein richten we ons onderzoek en ontwikkeling vooral."
 
Is het moeilijk de budgetten op niveau te houden? Invensys moet nu ook de tering naar de nering zetten en 1100 werknemers in onderzoek en ontwikkeling is veel.
"Dat valt mee. Er zijn wel agressieve doelen gesteld en pittige discussies gevoerd, maar in twee vergaderingen zaten we op één lijn. De koop van Baan was voor Invensys ook een strategische overname en Baan moet groei aanjagen. Winst maken is één ding, de omzet over een langere periode laten stijgen is iets heel anders."
 
Hoe is de omzet geografisch verdeeld?
"Een derde van de omzet komt uit de VS, 45 procent uit Europa en 15 procent uit Azië. De belangrijkste groeimarkten zijn de VS, Japan en het Verenigd Koninkrijk. De nieuwe klanten zijn ongeveer evenredig verdeeld over deze markten. Japan is een snel groeiende markt. De penetratie van erp is daar nog laag - er is ook geen Japans softwarebedrijf van naam. De economie draait niet goed, zodat bedrijven zoeken naar manieren om efficiënter te opereren. Daarom verwachten we veel van die markt. We hebben er, naast een eigen kantoor, ook sterke partners, zoals IBM, NEC en Hitachi."
 
Als bestuursvoorzitter zult u vaak naar de VS en Japan moeten. Is dat te combineren met een gezin met vijf kinderen?
"Doordeweeks is dat moeilijk, maar ik probeer alle reizen te plannen van maandag tot en met vrijdag, met een uitloop naar zaterdag. Het weekeind is in principe voor mijn gezin."
 

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Stuur dit artikel door

Uw naam ontbreekt
Uw e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
article 2002-04-19T00:00:00.000Z Nico Dikstaal
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.