Managed hosting door True

Pas nieuwe ontwikkelingen beheerst in

Optimaliseren van de IT-organisatie, deel 3

 

In twee voorgaande artikelen is de IT-organisatie beschouwd als een verzameling van processen, die optimaal dienen te worden ingericht naar de eisen van de klant. Vanuit dit raamwerk schetsen consultants Paul van Bladel en Peter Noordam knelpunten en oplossingen. Ze behandelen 'business consultancy,' systeemontwikkeling en onderhoud, exploitatie en beheer, en service en ondersteuning.

Toenemende internationalisering van en concurrentie tussen organisaties eist een snellere reactie van de organisatie op haar omgeving. IT wordt in dit proces eerder als een vertragende dan een versnellende factor gezien. Verder is in de primaire processen van organisaties een sterke integratie van informatietechnologie waar te nemen. Steeds meer organisaties ontlenen hun bestaansrecht aan het verstrekken van informatie. Het belang van IT voor de organisatie is derhalve groot. De belangrijkste inrichtingsprincipes die de komende tijd de boventoon zullen voeren bij business consultancy zijn innovativiteit en betrouwbaarheid.
De IT-organisatie wordt geacht actief en innovatief mee te denken over de mogelijkheden die informatietechnologie kan bieden. Ze heeft een instrument nodig waarmee belangrijke IT-trends zijn te signaleren voor de specifieke situatie waarin zij zich bevindt. Hiertoe introduceren we de vier R's, die de kans bepalen dat bepaalde trends zullen doorbreken. Rumors: de aandacht die een trend in de pers krijgt; Research: de hoeveelheid onderzoek die er op universiteiten en bedrijven naar wordt gedaan; Resources: de mate waarin leveranciers produkten ontwikkelen die inspelen op de trend; Ready: de mate waarin de trend ook daadwerkelijk wordt toegepast. Deze factoren beïnvloeden elkaar constant. De onderstroom waarop gelet dient te worden is echter vooral de ontwikkeling van rumors en research richting resources en uiteindelijk readiness, aangezien deze de levenscyclus van een trend weergeven.
Naast het beschouwen van de rijpheid van bepaalde trends zal tevens bekeken moeten worden of er business case, ofwel een rechtvaardiging voor een investering, gevonden kan worden. Een hulpmiddel hierbij kan het 'vizier' zijn, zie figuur 1. Dit helpt de organisatie bij het vaststellen van de waarde van de trend voor de organisatie.
Investeringen kunnen op basis van twee dimensies ingeschaald worden:
- de mate van concurrentievoordeel die het (potentieel) levert;
- de mate van noodzakelijkheid.
De draaiende pijl in het midden van het vizier geeft de afname in complexiteit van de investeringsbeslissingen weer.
Het typeren van een project kan een lastige taak zijn. De basisvragen die men daarbij moet beantwoorden zijn:
- Heb ik het absoluut nodig om nu te 'overleven'?; ja = direct noodzakelijk.
- Levert het project me nu concurrentievoordeel op?; ja = strategisch.
- Kan het project me in de toekomst concurrentievoordeel opleveren?; ja = hoog potentieel.
- Levert het project me alleen efficiency-voordeel op?; ja = ondersteunend.
De focus zoals die per type is aangegeven, bepaalt in belangrijke mate het criterium waarop investeringen moeten worden afgewogen. Op een dergelijke wijze kan een portfolio worden gecreëerd, die geoptimaliseerd kan worden naar kosten, baten en risico's.
Met betrekking tot het inrichtingsprincipe 'betrouwbaarheid' zal business consultancy zeer nauw met het management moeten samenwerken en een goed inzicht moeten hebben in de issues die binnen de organisaties en de branche spelen. Het management moet er in voldoende mate op kunnen vertrouwen dat er een volledige, juiste en vooral ook tijdige portfolio aan applicaties operationeel is, waarmee men de komende jaren kan volstaan.
Verbeteringen zijn het best te realiseren door het aangrijpingspunt 'personeel' te beschouwen. De genoemde procesnormen vragen om goed opgeleide professionals, die binnen een grote mate aan vrijheid tussen bedrijf en IT-organisatie kunnen opereren. Ze zullen hun kennis voortdurend up-to-date moeten houden door middel van cursussen en zelfstudie. Tevens moeten zij in staat zijn om in nauw contact en in groepsverband met de organisatie te werken.

Systeemontwikkeling en onderhoud

Het proces van systeemontwikkeling vormt het hart van elke IT-organisatie en heeft in betrekkelijk korte termijn de langste (roemruchte) historie opgebouwd. De laatste tijd hoort men vaak dat de gouden tijden voorbij zijn. Dit is begrijpelijk, wanneer je merkt dat er op dit werkterrein enerzijds een verharding optreedt met termen als fixed price/fixed delivery en anderzijds dat men steeds vaker voor standaardpakketten kiest.
Heeft het software-ontwikkelproces zich gewapend tegen deze invloeden? Het antwoord hierop luidt dat het ontwikkelproces helaas nog altijd niet in voldoende mate kan worden beheerst. Het cliché dat projecten altijd twee keer duurder, twee keer later en met de helft van de oorspronkelijke functionaliteit worden afgerond, blijft van toepassing. Een verklaring hiervoor ligt niet in de veronderstelling dat er op andere gebieden grote vooruitgang is geboekt. In functioneel opzicht bieden de gecreëerde bedrijfseigen systemen namelijk vaak onvoldoende flexibiliteit om een verandering in de bedrijfsbehoefte te kunnen volgen met een beperkte inspanning.
Uit het voorgaande blijkt het een uitdaging voor systeemontwikkelaars te zijn om tot een beheerst ontwikkelproces te komen, waarin afspraken kunnen worden nagekomen. Daarnaast wordt van het eindprodukt - het informatiesysteem - verlangd dat het aanpasbaar is aan veranderende situaties. Hierbij zal verkorting van de doorlooptijd van en inbouwen van flexibiliteit in het ontwikkelproces essentieel zijn.
De afgelopen jaren is er veel tijd en moeite gestopt in het formuleren van de ultieme methode voor systeemontwikkeling, helaas zonder al te veel resultaat. Dit wil niet zeggen dat er geen vooruitgang is geboekt. Het probleem zit echter in het zoeken naar één totaalomvattende methodiek. Pas de laatste jaren komen we er achter dat ieder project anders is en daarmee om zijn eigen wijze van beheersing vraagt. De sturing en beheersing van projecten dient daarom ondersteund te worden met een open methode, waarin - al naar gelang de situatie - die onderdelen worden opgenomen die vereist zijn voor het afleveren van het gewenste produkt. Het is dus belangrijk om allereerst goed na te denken over de te volgen aanpak. De volgende aandachtspunten spelen hierbij een belangrijke rol: omvang van het project, stabiliteit van de omgeving, kennis en capaciteit projectmedewerkers, complexiteit van de applicatie en commitment van het management.
Het tweede aangrijpingspunt betreft de ondersteuning door IT-hulpmiddelen, zie figuur 2. Langzaam maar zeker wordt er steeds grotere voortgang geboekt bij het automatiseren van de systeemontwikkeling zelf. Case-tools, vierde-generatie-ontwikkeltalen, codegeneratoren en object-oriëntatie ontgroeien de kinderschoenen. Het daadwerkelijk schrijven van programmatuur - voorheen een monnikenwerk - wordt voor een belangrijk deel overgenomen door de computer. Het integreren van deze hulpmiddelen in het proces versnelt de ontwikkeling sterk en maakt het proces ook betrouwbaarder. Tevens maakt dit technieken als prototyping en rapid application development mogelijk. Deze leveren vaker systemen op die aansluiten bij de organisatie dan de traditionele systeemontwikkeltechnieken. Bijkomende resultaten zijn kortere doorlooptijden en een snellere aanpassing van applicaties.

Exploitatie en beheer

Het exploiteren en beheren van informatiesystemen staat steeds vaker in de belangstelling. Niet verbazingwekkend wanneer je bedenkt dat aan exploitatie en beheer van systemen inmiddels een veelvoud wordt uitgegeven dan aan nieuwbouw. Er zijn weinig redenen om aan te nemen dat deze trend zich niet doorzet, want systemen worden steeds complexer en veelomvattender. Ze raken dusdanig geïntegreerd in het werkproces, dat de organisatie niet meer zonder kan.
Een belangrijke ontwikkeling die eveneens bijdraagt aan de intensivering van dit proces betreft de invoering van client/server- systemen. Vaak dienen zij ter vervanging van mainframes: dure machines waarop veel beheertaken moeten worden uitgevoerd en die niet uitblinken in flexibiliteit. Clients en servers zijn in verhouding goedkopere machines; vele kleine uitgaven doen minder pijn dan één grote voor een mainframe. Maar in tegenstelling tot bij het mainframe kunnen er op diverse punten storingen optreden. Alle componenten dienen afzonderlijk bekeken te worden: de hard- en software van de client, de netwerk-aansluitingen en -besturingssystemen, de communicatieprotocollen, hard- en software van de server, het dbms enzovoort.
Een trend op het gebied van exploitatie en beheer is het outsourcen. De organisatie besteedt op contractbasis voornamelijk de exploitatie en het technisch beheer uit aan een derde (het functioneel beheer blijft vaak in eigen beheer). Kostenoverwegingen zijn hierbij vaak het uitgangspunt, onder andere ingegeven door de voorgaande twee ontwikkelingen. In het contract wordt onder andere het serviceniveau geregeld via een serviceniveau-overeenkomst (service level agreement, sla).
Zoals gezegd speelt efficiency een belangrijke rol. De markt is dusdanig volwassen, dat diensten redelijk eenvoudig kunnen worden overgenomen door andere. Dit wil niet zeggen dat de strijd voor een eigen rekencentrum op voorhand als verloren moet worden beschouwd. Uitbesteding is niet altijd mogelijk. Ironisch genoeg geldt immers de uitspraak dat je problemen niet kunt uitbesteden, en problemen zijn bij uitbesteding vaak de achtergrond. Tevens gaat in geval van uitbesteding een groot gedeelte van de kennis van en de beheersing over de exploitatie verloren. Het is vaak de vraag of al deze zaken in een serviceniveau-overeenkomst kunnen worden geregeld.
Betrouwbaarheid van de informatieverzorging is daarmee een tweede belangrijk inrichtingscriterium. Van een groot aantal objecten moet informatie worden opgesteld en bewaard om te zorgen dat er een continu niveau van informatiseringsdiensten kan worden geboden. Figuur 3 geeft een indicatie van deze objecten, die zowel technisch als functioneel van aard zijn.
Er bestaat op dit moment grote belangstelling voor het structureren van het exploitatie- en beheerproces. Vragen die hierbij centraal staan zijn: welke delen houd ik binnen mijn organisatie, welke besteed ik uit, welke zaken regel ik centraal en welke laat ik over aan het decentrale niveau. Ongeacht de vorm waarvoor wordt gekozen, blijft de kern van de zaak altijd welke afspraken er gemaakt moeten worden om het proces in goede banen te leiden.
Het service level agreement is een hulpmiddel dat op dit moment veel wordt gebruikt voor het op een gestructureerde manier vastleggen van deze afspraken. Naast het vastleggen van de overeengekomen taken en diensten, besteedt het ook specifiek aandacht aan het serviceniveau dat is bepaald. Zo wordt naast het uitbesteden van het oplossen van storingen ook vastgelegd binnen welke termijn dit dient te geschieden, hoe vaak storingen naar verwachting zullen optreden, enzovoort.
Naast een grondige aandacht voor de wijze van structurering, is er ook een groot aantal IT-hulpmiddelen beschikbaar dat het beheerproces aanzienlijk kan verbeteren. Hierbij valt te denken aan netwerkbeheer-tools en automatisering van een groot aantal standaardjobs, maar ook aan de beschikbaarheid van case-hulpmiddelen die snel en grondig inzicht geven in de programmatuur en de documentatie.

Service en ondersteuning

Het leveren van service en ondersteuning is een proces dat zich steeds nadrukkelijker manifesteert binnen de IT-organisatie. De gebruiker (klant) heeft behoefte aan brede maar ook gespecialiseerde - op maat gesneden - ondersteuning.
Naast de applicaties die door de organisatie zelf gebouwd zijn en onderhouden worden, is er ook sprake van een groeiend aantal standaardpakketten dat de organisatie binnenkomt. Samen met deze pakketten kan men vaak ook service en ondersteuning inkopen. Met verschillende pakketten (en versies) en leveranciers kan dit al snel tot beheersproblemen leiden. Daarnaast ziet men de variëteit aan hardwareplatforms en interfaces tussen platforms toenemen, bijvoorbeeld als gevolg van client/server-systemen. IT-organisaties verschuiven van single-vendor management (IBM) naar multi-vendor management (netwerk-elementen, servers, PC's).
Het service- en ondersteuningsproces behoort dicht bij de gebruiker te staan. Het is het eerste aanspreekpunt bij vragen en problemen. Bovendien zullen probleemoplossende activiteiten vaak op de werkplek en in het directe werkproces van de gebruiker plaatsvinden. Een klantvriendelijke aanpak is hierbij een vereiste. Problemen en vragen komen (helaas) op zeer onregelmatige wijze naar voren en men verwacht dat deze direct opgelost kunnen worden. Dit stelt zeer hoge eisen aan de flexibiliteit van het proces. Het gaat daarbij zowel om volume-flexibiliteit in de vorm van een plotseling piek in het aantal meldingen, als om produkt-flexibiliteit: klachten in de breedste zin moeten worden behandeld.
Door service- en ondersteuningsactiviteiten als een proces te benaderen, voorkomt men dat problemen uitsluitend op ad-hoc basis worden opgelost. Deze gedachte heeft ten grondslag gelegen aan de ontwikkeling van de IT Infrastructure Library (Itil). Deze bevat een groot aantal basisprocessen die voornamelijk gericht zijn op gedecentraliseerde IT-omgevingen. De basisprocessen richten zich op specifieke service- & ondersteuningsactiviteiten zoals de inrichting van de helpdesk, het probleembeheer, het programmatuurbeheer (versies, verspreiding) en het beheer van het dienstenniveau. Itil geeft hiermee een antwoord op vragen als: hoe moet men omgaan met een versnippering aan apparatuur, welke afspraken moeten worden gemaakt, welke verantwoordelijkheden moeten op welke plaats worden gelegd, enzovoort. Het allerbelangrijkste is echter dat processen op een eenduidig niveau worden ingericht en toegesneden op de gebruikersorganisatie. Gebeurt de inrichting van de processen volgens Itil, dan is een duidelijk gedefinieerd kwaliteitsniveau haalbaar.
Naast een gedegen inrichting van de processen, wordt er veel gevraagd van het personeel. Onderzoek geeft aan dat een baan als helpdesk-medewerker het minst wordt geambieerd binnen de IT-branche. Dit is te verklaren als je begrijpt dat alle klachten en problemen bij de service- en ondersteuningorganisatie worden gedeponeerd; vaak is zij niet in staat deze direct op te lossen. Dit vereist een specifieke training, inzet en beloning, die nu helaas niet vaak wordt aangetroffen.

Samenhang

In het voorgaande is een blauwdruk geschetst van enkele belangrijke ontwikkelingen binnen de IT-organisatie. Het daadwerkelijk veranderen van processen, mensen en middelen is geen sinecure. Het doen van gerichte investeringen, het wegnemen van weerstanden bij medewerkers, het overtuigen van lijnmanagement en het kweken van voldoende commitment bij het topmanagement zijn complexe en veelomvattende activiteiten die veel van de IT-organisatie vragen.
Bij deze verbeterprogramma's zal altijd een totale procesverantwoordelijkheid moeten worden gedragen binnen de IT-organisatie. Zoals in het procesmodel is weergegeven, vormen de verschillende processen een (waarde-)keten, waarin de zwakste schakel de sterkte van de keten bepaalt. Een goed voorbeeld is de traditionele spanning tussen systeemontwikkeling en exploitatie. Systeemontwikkeling wordt vaak verweten applicaties 'over de muur' te gooien die nog niet voldoende gestabiliseerd zijn en veel problemen geven voor de beheerorganisatie. Dergelijke 'muren' mogen niet bestaan. De verschillende gebieden zullen altijd in samenhang moeten worden herontworpen en verbeterd om een slagvaardige dienstverlening in een turbulente markt te kunnen realiseren.
Daarnaast is het noodzakelijk dat er binnen een proces wordt gebalanceerd tussen de inrichtingsprincipes. Men mag niet uitsluitend kijken naar bijvoorbeeld efficiency of alleen naar flexibiliteit. In het ene geval ontstaat een organisatie die goedkoop is maar niet wendbaar, in het andere een organisatie met een 'u vraagt, wij draaien'-houding tegen een absoluut onaanvaardbaar kostenniveau. Het voortdurend balanceren tussen de principes vereist een continu optimalisatieproces: daarbij wordt rekening gehouden met bestaande systemen en processen en kunnen nieuwe ontwikkelingen op een beheerste wijze worden ingepast. Dit vermogen zal de kritieke succesfactor zijn voor de IT-organisatie nu en in de toekomst.

Literatuur

Coorens, E.M.H., P.J.C. van Bladel en M. Boogaard: Besluitvorming over IT-investeringen: gebruik de juiste criteria. Compact (1996) nr. 2.
Humphrey, W.S.: Managing the software process, Addison Wesley, 1989.
Koot, W.J.D.: Inzicht in en beheersing van kosten en baten van IT. Praktijkgids De Controller en Informatiemanagement, mei 1992.
Noordam, P.G. en A. van der Vlist: Trends in informatietechnologie. Kluwer bedrijfswetenschappen, 1995.
Schoubroeck, R.H.I. van, en M. Griep: Beheer van de informatiehuishouding. Praktijkgids De Controller & Informatiemanagement, maart 1995.
 
Paul Bladel en drs Peter Noordam zijn werkzaam als consultants bij KPMG Management Consulting te Utrecht.

'Best practices'

'Best practices' zijn vaak een goed hulpmiddel om in een snel veranderende omgeving - waarin de stand van zaken moeilijk te kwantificeren is - een kwalitatief oordeel te vormen over de eigen situatie. Het vervult daarmee een rol als benchmark-hulpmiddel. De in dit artikel vermelde 'best practices' -praktijkvoorbeelden bij vooruitstrevende organisaties - komen voort uit het wereldwijde World Class IT-programma van Kpmg, waarin IT-organisaties op een groot aantal aspecten worden geëvalueerd.

Optimaliseren van de IT-organisatie

Dit is het derde en laatste artikel uit deze serie.
Deel 1 - De praktische aanpak, verscheen op 23 augustus en deel 2 - Kwaliteitseisen voor processen, stond in het nummer van 30 augustus.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/1329448). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


Partnerinformatie
 
Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×