Bedrijfsstrategie en informatiestrategie vallen steeds meer samen

Regelneef op niveau

Dit artikel delen:

Dankzij de ICT kunnen geheel nieuwe bedrijfsmodellen worden ontwikkeld en toegepast. Aan de hand van nieuwe en oude inzichten probeert Huub Hilgenberg een referentiekader te scheppen voor de inzet van de juiste organisatieconcepten en ICT-middelen. Hij pleit voor het aanstellen van een 'chief information officer'. Deze functionaris speelt de rol van expert, facilitator en conceptbewaker.

De brede inzet van informatiesystemen heeft een totaal andere werkomgeving gecreëerd. Werkprocedures en bedrijfsprocessen worden geheel anders gemodelleerd. En dat onder invloed van e-business, workflowmanagement, erp-systemen of zelfs door 'simpele' kantoorautomatisering. Daarnaast wordt het gebruik van informatietechnologie nu ook direct zichtbaar voor de buitenwereld. Zo wordt de wijze waarop met klanten wordt gecommuniceerd grotendeels bepaald door de wijze waarop gebruik wordt gemaakt van ICT-middelen, zoals crm, call centers of Internettechnologie.
Informatietechnologie schept kansen, maar vormt tegelijkertijd een bedreiging. De bedreiging namelijk dat organisaties niet in staat zijn om nieuwe technologie te adopteren en daardoor achterblijven bij de versnelling die andere wel doormaken. Daarbij komt dat de van oudsher gehanteerde indeling in branches steeds minder relevant is. Door middel van e-handel kunnen klantgroepen benaderd worden met verschillende, brancheoverschrijdende diensten en artikelen. De samenhang wordt hier veel meer bepaald door de 'lifestyle' van de doelgroep dan door macro-economische indelingen. Mede hierdoor kunnen nieuwe concurrenten ontstaan in tot nu toe 'beschermde' marktsegmenten.
De bewering dat snel reageren en benutten van nieuwe kansen alleen opgaat voor door technologie bepaalde branches, klopt niet meer. We zien ook in diverse branches echte omwentelingen door geheel gewijzigde concurrentieverhoudingen. In de verzekeringsbranche bijvoorbeeld worden nieuwe schakels in de waardeketen ingebouwd, terwijl andere worden verwijderd. De 'web-enabled insurancebroker' die 'maatschappij-onafhankelijke' en 'klantspecifieke' diensten kan aanbieden, vervangt de vertrouwde verzekeringsagent.
De detailhandel wordt opnieuw vorm gegeven door de Internetwinkels (e-tailers), die met een nieuwe vorm van 'customer intimicy' (gepersonaliseerde klantbenadering) omzetvolume opeisen ten koste van de traditionele winkelier. Ook de zorgsector zal door ICT ingrijpend veranderen. De relatie tussen arts en patiënt wordt plaatsonafhankelijk en interactief door mobiele breedbandcommunicatie. Medische instellingen kunnen nu integraal samengestelde medische dossiers gaan bijhouden, die de patiënt (klant) centraal stellen, en waarin bijdragen zijn opgenomen van verschillende instellingen en meerdere specialisten.

Belang goede strategie

Het belang van een goede strategie wordt bijna dagelijks bewezen in de praktijk. Microsoft heeft zijn achterstand met betrekking tot Internettechnologie slechts met veel kosten en een grote marketinginspanning weten in te halen. Een achterstand die veroorzaakt werd door een jarenlange onderschatting van de betekenis van webbrowsers voor PC-besturingssystemen.
Bij Compaq is het directe verkoopkanaal via Internet jarenlang geblokkeerd door de sterke positie die de resellers in het traditionele distributiekanaal hebben opgebouwd. Een relatieve nieuwkomer als Dell Computers kon zijn gehele ondernemingsconcept op de nieuwe technologie ontwerpen en behaalde daarmee strategische voordelen.
Levi's heeft na enkele maanden zijn Internetservice weer opgeheven. Het 'tailor made' bestellen van spijkerbroeken bleek te duur en conflicteerde teveel met het imago dat via het traditionele distributiekanaal is opgebouwd.
Voor Value America, een grote distributeur in kantoorartikelen, heeft het Internetsucces wel een erg vreemde bijsmaak gekregen: door het succes van de reclamecampagne is tijdens het vierde kwartaal van het vorige jaar een dermate grote stagnatie in het uitleveren van de producten ontstaan, dat het voorbestaan van de onderneming ernstig in gevaar kwam. De beurskoers werd in één klap gereduceerd tot tien procent van de oorspronkelijke waarde. De weg die Ahold bewandelt lijkt een betere: eerst onderzoeken wat het beste bedrijfsmodel is om het opgebouwde kwaliteitsimago te waarborgen, daarna fors investeren en snel de gewenste schaalgrootte realiseren.

Slim en creatief

Het gaat dus om het maken van de juiste strategische keuzes. De focus ligt hierbij op de vraag hoe een gedefinieerd aantal product-markt-combinaties (pmc's) het beste kunnen worden bediend door slimme organisatieconcepten gecombineerd met creatieve ICT-middelen. Niet alleen met het doel om efficiënter te werken, maar zeker ook om het aanbod te verbeteren en daarmee de toegevoegde waarde te kunnen vergroten.
Juist informatietechnologie biedt ongekende kansen om de concurrentiepositie te versterken. Door geheel nieuwe bedrijfsmodellen te ontwikkelen, of door zich te onderscheiden middels het perfectioneren van het huidige model. Als er maar een goed gedefinieerde doelgroep bekend is, waarvoor een concurrerende, en liefst unieke, waardepropositie ontwikkeld kan worden.
Eigenlijk is dit de kern waar het om draait: het definiëren van een aanbod ('content'), dat past bij je doelgroep ('community'), en dat zich onderscheidt van de concurrentie. Om dit onderscheidende aanbod te kunnen definiëren, is niet alleen kennis van de klant nodig, maar ook kennis van de manier waarop informatietechnologie de communicatie met klanten en potentiële klanten kan verbeteren, het aanbod kan verbeteren door kennis toe te voegen, de interne processen verder kan optimaliseren, en de eigen toegevoegde waarde zichtbaar maakt in de bevoorradingsketen.

Strategische besluitvorming

Strategische besluiten worden genomen als het gaat om ingrijpende koerswijzigingen. Derhalve wordt er vanuit gegaan dat de resultaten van deze besluitvorming langere tijd geldig blijven. In het licht van de huidige turbulentie is het de vraag of dit uitgangspunt nog steeds geldig is. Eigenlijk moet strategische besluitvorming een 'on-going' proces zijn. Immers, de gebeurtenissen die aanleiding zijn om de strategie te heroverwegen zijn niet te plannen.
Wellicht is het juister om te spreken over ingrijpende koerswijzigingen die geldig blijven totdat er een nieuwe aanleiding ontstaat om de ingeslagen weg te toetsen. Op deze manier wordt de mogelijkheid geboden om een snelle, maar ook een mogelijk ingrijpende reactie te formuleren teneinde kansen te benutten of risico's te neutraliseren.
Een tweede element rondom strategische besluitvorming is kennis van de trends en kennis van de eigen organisatie. Te vaak wordt de focus gelegd op alleen de afzetmarkt en de concurrentie. Terwijl juist veel 'change drivers' gevonden worden door een goed inzicht in de technologietrends, en de potentiële mogelijkheden daarvan voor de eigen organisatie. In toenemende mate zien we dat naast de 'business' trends ook de technologietrends (ICT) een strategische rol spelen. Beide trends moeten vooral in hun onderlinge samenhang geanalyseerd worden, omdat er een sterke onderlinge wisselwerking bestaat.
Ten derde kan een belangrijke verbetering gevonden worden in het uitvoeren van de genomen besluiten. Veel veranderingen in organisaties zullen projectmatig worden gerealiseerd. Te vaak vindt er een ernstige onderschatting plaats van de 'impact' die geplande veranderingen hebben. De realiseerbaarheid zal dus een van de ontwerpcriteria moeten zijn bij het formuleren van besluiten.

Methoden voor strategiebepaling

Strategie leidt tot het maken van keuzes in producten, diensten en beoogde doelgroepen. Kortom: het vaststellen van de toegevoegde waarde van het bedrijf. Dit leidt tot een betere herkenbaarheid in de markt, waardoor de concurrentiepositie versterkt wordt. De vraag is echter of de tot nu toe gevolgde methoden nog wel passend zijn in de geschetste turbulentie.
In de jaren zestig en zeventig had strategische planning vooral een focus op de financiële kengetallen. Pas later zijn daar visies op markten, klanten en concurrenten aan toegevoegd. Enkele methoden die tegenwoordig veel worden gebruikt, worden hierna kort besproken en vergeleken met de opgestelde criteria.
Porter: op zoek naar onderscheidende factoren.
De theorie van Porter gaat er vanuit dat een bedrijf concurrentievoordelen moet kunnen behalen door extra meerwaarde te leveren op basis van een heldere en consequente keuze. Deze keuze gaat in wezen om de vraag of geconcurreerd wordt op kostenvoordeel of door middel van differentiatie. Deze differentiatie kan zijn service of assortiment. Die strategische keuze zou - gecombineerd met een operationele effectiviteit - moeten leiden tot uitstekende financiële resultaten. Japanse bedrijven hebben reeds aangetoond dat de door Porter bedoelde strategische keuze niet gemaakt hoeft te worden. Een laag kostenpatroon kan heel goed gecombineerd worden met een uitstekende service. Deze stelling wordt zeker ook nog eens onderstreept door de moderne virtuele winkels: door hun bedrijfsconcept hebben ze een structureel lager kostenplaatje en kunnen zij veel investeren in het leveren van onderscheidende services.
Wat aansprekend blijft in de visie van Porter, is de benadering om van buiten naar binnen te redeneren: een analyse van de buitenwereld (concurrentieverhoudingen, marktontwikkelingen) bepaalt welke interne vaardigheden nodig zijn om een goede positie te kunnen verwerven.
Prahalad en Hamel: ga uit van de eigen kracht
Kerncompetenties zijn de sleutel voor succes, volgens Prahalad en Hamel. De kerncompetenties zijn niet als statisch gegeven te beschouwen: maar dienen continu verbeterd te worden (de pulserende, lerende organisatie). Van open naar pulserend. Het topmanagement heeft een sturende rol in dit proces, waarbij organisaties onder druk worden gezet om de beoogde verbeteringen in de kerncompetenties door te voeren. De factor snelheid speelt hierbij een doorslaggevende rol: 'succes krijgt degene die als eerste in de toekomst aankomt'. Hierdoor wordt deze theorie vooral toegepast door bedrijven die in snel evoluerende markten opereren.
De discussie over wat als kerncompetentie moet worden beschouwd is een hele lastige. Een gangbare definitie is: 'een kerncompetentie is een moeilijk te kopiëren vaardigheid van een organisatie, waarvoor klanten bereid zijn te betalen'. Het is niet altijd gemakkelijk om te bepalen welke vaardigheden leiden tot waardering door klanten, en daarmee tot koopgedrag.
D'Aveni: strategisch manoeuvreren
Concurrentievoordelen zijn volgens D'Aveni slechts van korte duur. Daarom moeten bedrijven steeds opnieuw op zoek gaan naar een ander concurrentievoordeel. Er worden vier voordelen onderscheiden: kostenvoordeel, kennis, toetredingsdrempels en financiële slagkracht. Voorts is er een zevental strategieën voor handen om te manoeuvreren. Voorbeelden hiervan zijn: klanttevredenheid, snelheid, of verrassing. De vraag is of de onderscheiden concurrentievoordelen als alternatieven moeten worden beschouwd. Immers, het gaat steeds meer om slimme combinaties dan om de focus op slechts één voordeel. Bovendien kan de vraag worden gesteld of door regelmatig te manoeuvreren niet de lange termijn visie uit het oog wordt verloren, waardoor keuzes elkaar gaan tegenwerken. Door klanttevredenheid als enige voorop te stellen ontstaat het risico van 'prostitutie'.

Nieuwe aanpak

Als we de criteria die we voor strategische besluitvorming hebben opgesteld, vergelijken met de besproken methoden, dan komen we tot de volgende conclusies.
De methoden vergen veel voorbereidingstijd. Het toepassen van de theorie van Porter bijvoorbeeld veronderstelt een goed inzicht in de gerealiseerde marges in de diverse marktsegmenten, en het verzamelen van veel gegevens uit de markt. De vraag is of deze analyses geen schijnzekerheid bieden, omdat de gestelde noodzakelijke keuze tussen kostprijsleiderschap en onderscheidende specialisaties in de praktijk niet wordt gemaakt.
De analyses richtten zich vooral op de traditionele actoren: de marktverhoudingen, de concurrentie, of de eigen kerncompetenties. Zelden is er ruimte om de rol van nieuwe technologie, zoals ICT, expliciet mee te laten wegen. Terwijl toch aangetoond is dat nieuwe ondernemingskansen vooral ontstaan als men creatief nieuwe toepassingen kan vinden.
De methoden die we onderzocht hebben, beperken zich tot het aangeven van richtingen. De vraag of een aangeduide richting ook realiseerbaar is, komt binnen de methodiek niet aan de orde. Naar onze mening is de snelheid waarmee veranderingen doorgevoerd kunnen worden, misschien wel een grotere succesfactor dan de gemaakte keuze zelf.
Opvallend is dat de factor informatietechnologie in de praktijk van strategische besluitvorming nog nauwelijks een rol speelt. Naar onze overtuiging heeft dit alles te maken met een gebrek aan inzicht en visie op dit gebied.
Een aantal vragen raakt raken de kernpunten waar ICT de organisatie op strategisch niveau kan versterken.
Eén van de vragen luidt: hoe communiceer ik met mijn klanten? Hiermee wordt vooral gedoeld op vragen hoe de markt wordt benaderd, hoe informatie wordt uitgewisseld en hoe transacties worden verwerkt. Binnen de ICT-wereld zijn nieuwe mogelijkheden ontwikkeld om de communicatie met klanten beter te besturen: call centers, crm-applicaties, 'smart cards', en diverse elektronische apparatuur voor medewerkers in de buitendienst.
Een andere vraag is: hoe kan ik mijn meerwaarde voor mijn klanten verhogen? Steeds meer waarde wordt gecreëerd door kennis beschikbaar te stellen aan klanten en potentiële klanten. Kennis van de markt kan leiden tot een groter rendement, maar kan ook ingezet worden om relaties te verstevigen. Binnen de e-business wereld worden de begrippen 'community, content & transactions' gezien als de kernbegrippen voor de relatie met de markt. Door kennis te mobiliseren met 'groupware' of kennismanagement wordt het mogelijk het begrip 'content' inhoud te geven die relevant is voor de doelgroep.
Een volgende vraag luidt: hoe creëer ik een netwerk om me heen van 'business-partners', die in staat zijn een succesvolle keten te vormen? Wat voorheen vaak werd aangeduid met strategische 'make or buy' beslissingen, wordt nu bezien vanuit de gedachte van een bevoorradingsketen. Omdat geen enkele onderneming in staat is om alle competenties en vaardigheden zelf op te bouwen voor de beste prestatie aan de eindgebruiker. Kennis van de eigen kerncompetentie is dan ook vaak de inspiratie om daarop aanvullende strategische samenwerkingsverbanden te zoeken. De samenwerking kan nu gefaciliteerd worden door moderne planningsmethoden zoals: Advanced Planning and Scheduling (APS-pakketten, waarmee de logistieke besturing over de grenzen van de eigen onderneming heen kan worden gerealiseerd) en logistieke concepten als Vendor Managed Inventory (VMI-software, waarmee de leverancier de voorraden bij de klant beheert en bestuurt) en Efficient Consumer Response (ECR-pakketten waarmee verkoopinformatie vanaf het verkooppunt in de gehele logistieke keten kan worden gebruikt). Al deze oplossingen hebben gemeen dat ze om een intensieve informatie-uitwisseling vragen.
Een laatste vraag is: hoe modelleer ik mijn bedrijfsprocessen om maximale efficiency en effectiviteit te realiseren? Als vastgesteld is wat de rol van het bedrijf in de waardeketen ('value chain') is, dan kunnen de best passende bedrijfsprocessen worden bepaald. Veel bedrijven hebben reeds erp-systemen ingevoerd. Weinig bedrijven hebben dit aangegrepen om de interne organisatie kritisch onder de loep te nemen om efficiency en effectiviteit te verbeteren.

De uitvoering

De beantwoording van deze vier strategische vragen is nodig om een referentiekader te scheppen voor de juiste selectie van organisatieconcepten en ICT-middelen. De wijze waarop die selectie plaats vindt, kan worden beantwoord door vijf uitgangspunten te hanteren. Zo is het belangrijk de focus op de relevante trends te richten en deze snel te vertalen naar de eigen omgeving. Bovendien moeten keuzes gemeenschappelijk worden genomen, bijvoorbeeld in een workshop omgeving. Het derde uitgangspunt is dat gemeenschappelijke besluiten alleen de richting en de prioriteit aangeven en dat de afzonderlijke kosten en baten pas in een later stadium worden bepaald. Als vierde uitgangspunt geldt dat het 'mission statement' er een dimensie bij krijgt, namelijk het vaststellen wat de waarde-propositie van de organisatie is. Tenslotte worden de gewenste veranderingen getoetst aan het ambitieniveau van de organisatie.
Als het directieteam niet over de nodige kennis beschikt om de vertaalslag te maken van 'business' ambities naar ICT-oplossingen, dan is een chief information officer (cio) de aangewezen manager om deze lacune op te vullen. Uit onderzoek blijkt echter dat meer dan helft van de bedrijven geen cio in dienst heeft, en dat men het management van de informatievoorziening ziet als een operationele taak. Het merendeel van het werk van de informatiemanager is dan ook vooral gericht op taken met betrekking tot het verbeteren en 'in de lucht houden' van bestaande informatiesystemen.
De functie van de cio in het licht van strategische besluitvorming kan onderverdeeld worden in drie rollen: de expert, de facilitator en de conceptbewaker. Als expert moet de cio in staat zijn om de trends op het gebied van 'business' en ICT bij te houden en met name de onderlinge relaties te verhelderen. Wat kunnen we leren van 'business cases' uit andere branches? Waardoor wordt het succes van e-business initiatieven bepaald?
De faciliterende rol van de cio impliceert het nemen van initiatieven voor strategische besluitvorming. Hij signaleert de aanleiding, mobiliseert de betrokkenen en organiseert het proces. Tevens rekent de cio het tot zijn taak om de conclusies te volgen tot en met realisatie.
Als conceptbewaker ligt de nadruk op de gewetensfunctie: initiatieven op het gebied van organisatie en ICT moeten doorgaans ingepast worden in een bestaande situatie. Te vaak zijn nieuwe oplossingen aangebouwd, met als resultaat het bekende 'bloemkoolmodel'. Omdat de eisen aan beschikbaarheid en performance steeds hoger worden gesteld, is het noodzakelijk een goede architectuur van de aanwezige 'resources' bij te houden. Voor ICT heeft deze architectuur vooral betrekking op: data, systemen en infrastructuur. Om de consistentie tussen 'think, build, implement, operate' is een managementconcept nodig om daarmee consistentie en prioritering te bewaken.
De centrale rol van de cio mag niet uitmonden in een afzijdige houding van het algemeen management met als argument 'Daar hebben we toch een cio voor?'. De cio daagt uit en faciliteert, het management maakt de uiteindelijk keuzes en stelt prioriteiten.
 

Huub Hilgenberg Business Innovations Director, Inter Access

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Stuur dit artikel door

Uw naam ontbreekt
Uw e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
article 2000-12-08T00:00:00.000Z Huub Hilgenberg
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.