Hulp bij beslissingen over uitbesteden bedrijfsprocessen

Uit: goed voor u?

Dit artikel delen:

Is het wel verstandig om bedrijfsprocessen uit te besteden? Het antwoord op die vraag hangt van heel veel factoren af. Soms is de emotie van doorslaggevende betekenis in het besluitvormingsproces. Soms zijn het de koele rekenmeesters die een beslissing in hun denkrichting weten te forceren. Hans Croon, Rielwim de Graaf en Guido de Nobel hebben in het kader van hun MBA/MBI-studie een zogeheten bpo-kaart ontwikkeld waarmee beslissingen rond uitbesteding kunnen worden ondersteund.

Steeds meer bedrijven overwegen om belangrijke bedrijfsprocessen uit te besteden aan gespecialiseerde leveranciers die beter, sneller of tegen lagere kosten presteren. De beslissing is zelden eenvoudig. Zakelijke argumenten worden afgewisseld met mythen, belangen gaan schuil achter schijnbaar rationele stellingnamen en het besluitvormingsproces verloopt vaak moeizaam. Foutieve beslissingen kunnen een organisatie voor grote problemen stellen: doordat de risico's van uitbesteding onvoldoende worden beheerst of doordat, omgekeerd, niet wordt geprofiteerd van de kansen die uitbesteding kan bieden. Er zijn weinig specifieke hulpmiddelen beschikbaar om uitbestedingsbeslissingen te ondersteunen. Iedere beslissing over uitbesteding is uniek, dat wil zeggen gebaseerd op een unieke afweging van verschillende determinanten. Maar die determinanten zelf, de factoren die bij de beslissing van belang zijn, zijn constanter. Het is als bij het dashboard van de balanced scorecard van Kaplan en Norton: de metertjes zijn ongeveer gelijk, maar het is de stand van de wijzers en hun positie ten opzichte van elkaar die ertoe doen. Naar analogie van deze beproefde voorganger hebben wij een hulpmiddel ontwikkeld waarmee de besluitvorming rond uitbesteding van bedrijfsprocessen kan worden ondersteund: de bpo-kaart. In dit artikel gaan wij nader in op dit hulpmiddel en beschrijven de opbouw, de inhoud, de werkwijze en de praktijkervaringen. Maar eerst iets meer over de relevantie van het onderzoek.

'Wicked problem'

'De markt is per definitie efficiënter dan onze eigen organisatie', 'Uitbesteding betekent altijd verlies van autonomie', 'Uitbesteding zal zeker leiden tot kostenbesparingen'. Ziedaar enige citaten van managers die betrokken zijn bij beslissingen over uitbesteding. Dergelijke meningen zijn uitersten - gebaseerd op eerdere ervaringen, overtuiging, mythes, vooringenomenheid of interne politiek - maar ze spelen, uitgesproken of impliciet, een rol bij de besluitvorming. Zoals alle strategische besluitvormingsprocessen worden ook uitbestedingsbeslissingen beïnvloed door irrationele blindgangers. Bovendien zijn ze ook vaak diffuus en zelden netjes gestructureerd. Een speelveld waarin ideologen van beide zijden, de voor- en de tegenstanders, tegenover elkaar in het strijdperk treden. Krijgt de ene partij de overhand, dan riskeert de organisatie alles waar de tegenstanders zo bang voor waren: afhankelijkheid, gebrek aan invloed op noodzakelijke innovaties of uitblijvende kostenbesparingen. En winnen de tegenstanders van uitbesteding, dan mist de organisatie misschien een uitgelezen kans om concurrentievoordeel te behalen, omdat geen personeel kan worden vrijgemaakt voor kerntaken, omdat de kosten niet inzichtelijk zijn of omdat het juiste tempo bij het realiseren van nieuwe processen niet wordt gehaald. Kortom, uitbesteding is wat strategen noemen een wicked problem. Een probleem waarvan iedere oplossing voor- en nadelen en risico's heeft, en bovenal nieuwe problemen genereert.
Wat is wijsheid? Die vraag fascineerde ons toen wij begonnen aan een onderzoek naar besluitvorming over bpo, oftewel business process outsourcing. Zoals te verwachten viel, is er niet één antwoord op die vraag. It depends, is het meest beproefde antwoord in de MBA-collegezalen. Maar er zijn wel tendensen te onderscheiden. Via Transaction Cost Analysis, Core Competence theorieën, onderzoek op het gebied van uitbestedingscontracten en gesprekken met onderzoekers, leveranciers en beslissers kwamen wij tot een belangrijk inzicht. Iedere goede beslissing over uitbesteding is uniek, dat wil zeggen gebaseerd op een unieke afweging van verschillende determinanten. Maar die determinanten zelf, de factoren die bij de beslissing van belang zijn, zijn constanter. Het is als bij het dashboard van de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton: de metertjes zijn ongeveer gelijk, maar het is de stand van de wijzers en hun positie ten opzichte van elkaar die ertoe doet.

Opleving van uitbesteden

De jaren negentig hebben een revival laten zien van het fenomeen uitbesteding. Schijnbaar geïnspireerd door het befaamde artikel van Prahalad en Hamel over de kerncompetenties van de organisatie, ontstond een golf van uitbestedingscontracten ter waarde van miljarden dollars. En langzaam maar zeker ging het daarbij niet alleen meer om IT of secundaire activiteiten die niet essentieel waren voor de concurrentiekracht van een bedrijf, maar ook om kernfuncties als productadministraties, accounting, personeelsbeleid, verkoop en distributie. Netwerkorganisaties als Nike, Diesel en Dell lieten met hun uitgekiende bedrijfsmodellen, gebaseerd op uitbesteding van nagenoeg alles, hun concurrenten de hielen zien. De 24-uurs economie riep om gespecialiseerde leveranciers van 'rond de klok'-diensten, en er ontstond een nieuwe ronde van kostenbesparingen in de meeste bedrijfstakken vanwege de verscherpte concurrentie, de verhoogde prijstransparantie en de almaar kritischer wordende klanten. En als klap op de vuurpijl nam vanaf 1995 Internet een hoge vlucht met het World Wide Web. Internet verandert alles, en niet in de laatste plaats het belang van snelheid. Snelheid van productontwikkeling is cruciaal geworden, en uitbesteding wordt door veel managers gezien als dé manier om tempo te maken. Weg met de antieke systemen en processen: leveranciers die hoogwaardige kennis, technologie en kant en klare oplossingen combineren met een betrouwbaar imago kregen in de Nieuwe Economie de wind mee.
De totale uitbestedingsmarkt, die naar verwachting rond 2002 wereldwijd zo'n 150 miljard dollar bedraagt, wordt niettemin gekenmerkt door het feit dat het initiatief nog altijd primair van de leveranciers komt. Het is een markt die door de leveranciers wordt gedreven, met EDS en IBM Global Services als grote spelers. Ook in Nederland, waar daarnaast PinkRoccade, Origin en Cap Gemini een positie van betekenis hebben. Binnen die markt neemt het uitbesteden van bedrijfsprocessen, bpo, nog een bescheiden plaats in naast zijn grote broer - het uitbesteden van IT. Maar de bpo-markt is het snelst groeiende segment. Volgens een recent rapport van IDC groeit het bpo-volume met 21 procent per jaar ruim twee keer zo hard als de totale uitbestedingsmarkt. Er is nog een trend waarneembaar: gaandeweg worden uitbestedingsbeslissingen strategischer van aard. Het gaat om grotere bedragen en om belangrijkere bedrijfsfuncties. Samenwerking tussen bedrijven en instellingen wordt niet langer beschouwd als vermomde competitie. Het succes van uitbesteding als hoeksteen van veel nieuwe bedrijfsmodellen betekent dat managers meer en meer geloven in echte win-win-relaties tussen bedrijven, gebaseerd op onderling vertrouwen en evenredige verdeling van lusten en lasten.
Dat betekent echter niet dat beslissingen over uitbesteding er veel eenvoudiger op worden. Want hoe weet je dat je met uitbesteding beter af bent? Of je het uitbestedingsproces kan beheersen? Wat de consequenties zijn voor het personeel? Wat een reëel verwachtingsniveau is? En bovenal: of een proces wel een geschikte kandidaat voor uitbesteding is?

Wikken, wegen en besluiten

Enkele jaren geleden besloot de Engelse Girobank het verwerkingsproces van betaalkaarten en cheques uit te besteden aan Unisys Payment Solutions Ltd (UPSL). Achthonderd medewerkers kregen een nieuwe baas, een nieuw loopbaanperspectief en een nieuwe sociale status. De verantwoordelijke operationele manager verliet de bank; een nieuwe baan als contractmanager sprak hem minder aan. Hoewel de relatie van Girobank met Unisys als hard- en software leverancier van oudsher hartelijk was, werd deze nu danig op de proef gesteld. Beide partners beschuldigden elkaar op personeelsgebied van cherry-picking. De kersverse UPSL-medewerkers namen plaats achter een stenen muur die in het midden van de werkvloer werd opgetrokken, om hun voormalige collega's af te schermen van hun nieuwe werk: want ook andere middelgrote banken werden weldra door UPSL bediend vanuit het pand in Bootle, een voorstad van Liverpool. Door vaardig relatiemanagement van beide zijden werd de sfeer van onderling vertrouwen hersteld, maar dit kostte een hoop energie. En tijd.
De beslissing om het proces uit te besteden was grotendeels gebaseerd op een prognose. Het verwerken van betaalkaarten was lange tijd een kerncompetentie van de bank, maar die zou rond 2005, volgens een voorspelling van de Britse brancheorganisatie, niet veel meer waard zijn. Naar voorbeeld van de Nederlandse en Scandinavische klanten stappen de Britse betalers langzaam maar zeker over op plastic geld. "We didn't want to manage the decline", aldus Alan Jones, de toenmalige projectmanager van Girobank. Het was een langdurig besluitvormingstraject, waarbij de uitbestedingsoptie bij gebrek aan leveranciers met een bewezen staat van dienst in het specifieke vakgebied niet direct in beeld kwam. Maar omdat initiatieven van de middelgrote banken om een gezamenlijk service center en clearing house op te zetten vastliepen op tijdsproblemen en politiek, ontstond ruimte voor een derde, onafhankelijke partij.
Bij een zorgvuldige analyse van deze case valt op dat zowel de Girobank als UPSL zeer zorgvuldig met het proces zijn omgegaan. Beide bedrijven maakten topmensen vrij om de samenwerking vorm te geven. Op directieniveau werd langdurig gediscussieerd over de strategische waarde van het chequeverwerkingsproces. En nadat de samenwerking officieel was aangekondigd, nam UPSL een deel van de onderhandelingen met de vakbonden over, gebruikmakend van de traditioneel goede relaties die het bedrijf daarmee had opgebouwd. Niettemin valt uit bovenstaande voorbeeld af te leiden dat er heel wat mis ging. Nu, enkele jaren later, zijn de wonden gelikt en is sprake van een gelukkig huwelijk. Ook Barclays en Lloyds, de twee Engelse grootbanken, hebben inmiddels de intentie uitgesproken om hun cheque verwerking via een joint venture constructie over te dragen aan Unisys.
Veel bedrijven hebben dergelijke ervaringen met grote veranderingsprocessen. Besluiten over zulke veranderingen worden altijd genomen op basis van een combinatie van factoren, zoals zakelijke argumenten, intuïtie, belangenafweging en emotie. Vooral in de eerste fase van de besluitvorming, wanneer het gaat om de vraag 'Is uitbesteding voor dit proces een goede optie?', zoeken veel managers naar houvast. Een gestructureerde methode kan die houvast bieden, waardoor het ratiogehalte van de uiteindelijke beslissing toeneemt ten opzichte van de subjectieve meningen van de betrokkenen. Vandaar dat wij zelf zo'n hulpmiddel hebben ontwikkeld: de bpo-kaart (zie kader).

Onafhankelijke moderator

In ons onderzoek hebben wij de bpo-kaart op diverse wijzen gebruikt. De beste resultaten boekten wij als de vragenlijst individueel en gelijktijdig werd ingevuld door alle managers die invloed hadden op de uiteindelijke beslissing. Overigens zijn ook andere manieren mogelijk, mits van tevoren goed wordt nagedacht over zaken als anonimiteit (wel of niet) en terugkoppeling (plenair of individueel). De rol van een onafhankelijke moderator, in de persoon van een interne of externe consultant, is van groot belang. Er moet een centrale persoon zijn die de sessie(s) voorbereid en leidt, en die expert is op het gebied van uitbesteding. En tenslotte is ervaring met de bpo-kaart van belang voor een soepel verloop van de sessie(s).
Wie bepaalt wie er wel of niet meedoet? Dat zal altijd afhankelijk zijn van de specifieke machtsdistributie binnen een bedrijf. In matrix organisaties zullen in het algemeen meer disciplines - IT, Inkoop, R&D, Controller - betrokken zijn bij de besluitvorming dan in sterk hiërarchisch aangestuurde organisaties. Ook in een hiërarchische organisatie kan gebruik van de bpo-kaart op lagere niveaus zeer nuttig zijn om bijvoorbeeld draagvlak te meten of zelfs te creëren. De belangen kunnen daarbij heel verschillend zijn, ook vis-à-vis de beoogde leverancier: een hardware bedrijf dat gewend is zaken te doen met een IT-manager kan in dezelfde man of vrouw een tegenstander aantreffen wanneer het bedrijf daarnaast uitbestedingsdiensten gaat aanbieden. Anders gezegd: het is van belang om vooraf de politieke lading van de discussie te bepalen. Ligt het onderwerp dermate gevoelig dat het 'de-politiseren' van de besluitvorming met behulp van de bpo-kaart weinig kansrijk lijkt, dan verdient het aanbeveling om een lid van een hoger echelon binnen de organisatie uit te nodigen om deel te nemen. Bovendien zijn eventuele onderlinge verschillen in de uitkomsten van de verschillende managers in dat geval minder geschikt om als vertrekpunt voor de discussie te nemen dan in een meer ontspannen situatie. Overigens is onze overtuiging dat de analyse van de uitkomsten nauwelijks aan zeggingskracht hoeft in te boeten als de expliciete namen van de respondenten onvermeld blijven.
Hoe dan ook, een zorgvuldige beoordeling van onderwerpen zoals de locatie, de rollen en functies van de deelnemers, de beschikbare tijd, en de mogelijke vervolgafspraken is één van de kritische succesfactoren.

Praktijkervaringen

Wij hebben een eerste versie van de bpo-kaart in een aantal praktijksituaties getoetst. Het betrof concrete uitbestedingsbeslissingen bij twee Engelse banken, de Girobank en de Cooperative Bank, en bij vier Amerikaanse banken, Pacifica Bank, Northsound Bank, Redmond National Bank en Commerce Bank of Washington. De sessies gingen zowel over reeds genomen beslissingen als over nieuwe beslissingen, zoals het al of niet uitbesteden van (de afhandeling van) bankieren via Internet. In de sessies waarin reeds genomen beslissingen onderwerp van gesprek waren, was een onpartijdige analyse uiteraard moeilijk vanwege de natuurlijke neiging de eigen besluiten achteraf positief te waarderen. Niettemin bleek dit een vruchtbare aanpak omdat het ons de gelegenheid gaf om uit de eerste hand informatie te krijgen over praktische succesfactoren en valkuilen.
De feedback die wij van de betrokken managers kregen heeft ons geholpen de bpo-kaart verder te verbeteren. Alle ondervraagde managers waren opvallend unaniem in hun algemene reactie: ten eerste helpt de bpo-kaart zonder meer om het besluitvormingsproces te structureren en te versnellen. Alle relevante issues komen in één keer op tafel en worden niet afzonderlijk, maar in samenhang beoordeeld. Ten tweede wordt de besluitvorming objectiever: It helps to get the bias out.
Tenslotte was opvallend hoe enthousiast vrijwel alle respondenten waren over de sessie. Met name de analyse van de resultaten met behulp van het model werd als fascinerend ervaren. De bpo-kaart was voor de deelnemende managers een inspiratiebron.
 

Hans Croon Strategieadviseur Ing Bank Roelwim De Graaf Manager Pinkroccade Guido De Nobel Consultant Unisys Nederland
De bpo-kaart
De bpo-kaart bestaat uit een vragenlijst en een beslissingsmodel. In de vragenlijst zijn zestig uitspraken opgenomen, die verdeeld zijn over vijf categorieën, oftewel vijf C's: Corporate Strategy, Costs, Control, Cooperation en Culture.
De uitspraken zijn gebaseerd op literatuuronderzoek en interviews met deskundigen - wetenschappers, klanten (met name uit de financiële dienstverlening) en consultants. Deze uitspraken zijn op zich beschouwd niet per se waar, maar ze tenderen waar te zijn. Om een voor de hand liggend voorbeeld te geven: hoe meer een proces gebaseerd is op huidige of toekomstige kerncompetenties van een bedrijf, hoe minder dat proces kandidaat is voor uitbesteding. Op zich is dit niet voor ieder bedrijf een doorslaggevende reden om een proces in eigen huis te houden. Het kan een weloverwogen beslissing zijn, gebaseerd op feiten ('wij kunnen dit personeel niet in huis houden'), prognoses (zoals in het Girobank voorbeeld) of organisatieperspectief, zoals bij 'virtuele' bedrijven. Maar wanneer daarnaast bijvoorbeeld de kosten van het proces onbekend zijn en het aantal interfaces met andere bedrijfsprocessen hoog is, dan ontstaat een problematisch beeld. Uitbesteding van dit proces betekent dat de organisatie niet alleen een deel van zijn kroonjuwelen weggeeft, maar ook dat het proces in de nieuwe situatie nog minder beheersbaar zal zijn dan nu. Dit is zo maar een imaginair voorbeeld, maar het illustreert dat er altijd meerdere argumenten zijn die in relatie tot elkaar moeten worden afgewogen.
De respondent dient iedere uitspraak in verband te brengen met het specifieke proces dat kandidaat is voor uitbesteding. Hij kan het met een uitspraak geheel eens, eens, oneens of geheel oneens zijn. Ook is er een categorie 'neutraal'. Per respondent worden de scores ingevoerd in een model, waarmee de resultaten kunnen worden geanalyseerd. Het model heeft daarbij een aantal functies:
Kritische factoren en uitschieters worden geïdentificeerd;
Elkaar versterkende of juist verzwakkende scores worden opgemerkt;
De uitkomsten worden in diagramvorm gevisualiseerd;
De verschillen en overeenkomsten tussen de respondenten worden verduidelijkt.
Het model is een krachtig instrument omdat de verschillende uitspraken in samenhang worden beschouwd. Geen van de uitspraken is op zich voldoende reden om een proces wel of niet uit te besteden - het gaat om tendensen, niet om wetmatigheden - maar tezamen schetsen zij een beeld van de situatie. Het is waarschijnlijk dat het gebruik van de bpo-kaart tot nieuwe vragen leidt, bijvoorbeeld naar de additionele (alliantiemanagement) kosten die uitbesteding met zich meebrengt, of naar de actualiteit van de procesdocumentatie.
Kort gezegd: de bpo-kaart levert een diagnose die managers helpt antwoord te geven op de vraag of uitbesteding in het betreffende geval verstandig is. Dat antwoord kan variëren van: '(bij nader inzien) niet doen', tot 'ja, mits�'. Maar bovendien bevat de bpo-kaart zoveel gebundelde kennis, dat het louter invullen van de vragenlijst bij veel managers tot nieuwe inzichten zal leiden.
Hieronder worden tot slot de vijf categorieën van de bpo-kaart verder toegelicht.
Onder de categorie 'Corporate Strategy' vallen onder meer de onderwerpen: strategische visie, concurrentievoordeel, klantperspectief , focus op kerncompetenties en portfoliobeheer.
'Culture' behelst ondermeer: P&O-beleid, organisatorische belemmeringen, aandeelhouders, kwaliteit veranderingsbeheer.
Tot de categorie 'Control' behoren grensvlakbeheer, meetbaarheid, afhankelijkheid en beveiliging/vertrouwelijkheid.
Onder 'Cooperation' vallen: 'time to market', win-win-voordelen, kwaliteit diensten, flexibiliteit en reputatie.
'Costs' omhelst: inzicht in kostenstructuur, schaaleffecten, overhead-besparingen, model prijsstelling, en variabele versus vaste kosten.

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Stuur dit artikel door

Uw naam ontbreekt
Uw e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
article 2000-12-01T00:00:00.000Z Hans (e.a.) Croon
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.