CIO dicht kloof tussen business en ICT met 'governance'

Sleutelpositie bij integratie

Dit artikel delen:

De taak van een 'chief information officer' is ervoor te zorgen dat de kloof tussen de business en de ICT organisatie van een organisatie zo klein mogelijk is. Dat de afkorting cio ook wel staat voor 'career is over' doet vermoeden dat dit niet de eenvoudigste baan is die je kunt bedenken. De invoering van 'ICT-governance' kan de taak van een cio belangrijk verlichten en hem op den duur zelfs overbodig maken.

Informatie- en communicatietechnologie wordt niet meer gezien als een noodzakelijke kostenpost. Tegenwoordig is ICT een instrument om kansen te realiseren aan de omzetzijde. Dat vergt een heel andere bedrijfsvoering dan men is gewend.
De personificatie van deze neue welle is de 'chief information officer'.
In Nederland komt de kreet cio nog niet zo vaak voor. In een onderzoek van Nolan Norton Institute worden onderstaande criteria aangegeven voor de functie van cio:
De 'chief information officer' heeft de eindverantwoording voor het ICT-beleid voor de gehele organisatie;
De cio is lid van de directie;
De cio heeft een positie die hiërarchisch gezien niet meer dan een niveau van de chief executive officer verschilt.

Vier ICT-managers

De cio moet binnen de organisatie de brug slaan tussen de belangen van de business en de ICT-organisatie. Veel directieleden zijn er immers van overtuigd dat ICT van strategisch belang is voor de organisatie, maar de vertaling naar beleid is voor het gemiddelde directielid een onmogelijke taak. Aan de andere kant zien de IT'ers van een organisatie vaak niet meer dan hun technische bril toelaat. Gevolgen van beslissingen op ICT-gebied voor de gehele organisatie wordt door hen vaak niet volledig doorzien.
P. Rustenburg onderscheidde vorig jaar in een voordracht vier verschillende ICT managers:
De ICT-freak is 'in' voor alles mits het nieuw en ingewikkeld is.
De ICT-beheerder is blij dat het werkt en ziet elke vernieuwing als een bedreiging.
De ICT-manager maakt plannen, organiseert, richt zich op beheersing van processen rond ICT, maar laat de ICT zelf over aan anderen.
De ICT-consultant adviseert vrijblijvend.
Rustenburg signaleerde ook vier verschillende business managers (bm):
De ICT-gepassioneerde bm is gebrand op het innovatieve imago van zijn organisatie, en wil alles ervaren.
De ICT-kritische bm is op de hoogte, maar wil alles berekenen.
De ICT-neutrale business manager houdt zich verre van techniek.
De ICT-vijandige vindt dat ICT een negatief rendement heeft.
Dat de ICT-manager vaak een andere visie heeft dan de business-manager moge uit het bovenstaande duidelijk zijn.
De oorzaak van dit verschil in visie is dat de ICT-manager en de ceo elkaars culturen en werelden niet kennen. Dit is te verklaren door het feit dat veel managers vaak niet veel op hebben met ICT. Reden voor de wat huiverige stellingname ten opzichte van ICT kan zijn dat mislukte automatiseringsprojecten de betrokken managers vaak lang blijven achtervolgen; risico's in de ICT zijn immers groot.
Succesvolle ICT-projecten met een hoge toegevoegde waarde leggen (nog) niet genoeg gewicht in de schaal om meer managers bij ICT-projecten te betrekken. Het realiseren van innovaties weegt niet op tegen het realiseren van korte-termijnresultaten.
Hierdoor is ICT niet erg populair bij managers. Een gevolg van deze gedachtegang is dat een manager die graag snel carrière wil maken binnen een organisatie eerder een MBA (Master of Business Administration) opleiding dan een MBI (Master of Business Information) zal volgen.
Er is dus sprake van een kloof tussen de business en de ICT. Als deze kloof niet wordt herkend, zal deze - mede door de voortschrijdende technologie - alleen maar groter zal worden.

Bruggenhoofd

Er bestaat een oplossing voor organisaties die de kloof tussen business en ICT hebben onderkend en deze zo goed mogelijk willen dichten: de introductie van een cio.
Het dichten van een kloof is een hachelijke zaak; eerst moeten er bruggenhoofden geslagen worden voordat de zaak verankerd kan worden. Het slaan van bruggenhoofden vergt speciale vaardigheden van de cio. Dit blijkt uit het feit dat een functionele levenscyclus van negen maanden voor een cio eerder regel is dan uitzondering.
Primair wordt een cio gezien als een topmanager die zich niet zozeer bezighoudt met technologie, maar met bedrijfsprocessen en de rol van informatie en communicatie voor de organisatie.
Een cio moet 'business wise' kunnen denken, veel ervaring hebben en creatief zijn, en vooral een goede communicator zijn.
Daarnaast moet hij in staat zijn om een adequate vertaling te geven van de visie en de organisatiestrategie naar ICT-beleid.
Deze hoge eisen komen voort uit de gedachte dat de ontwikkeling van de functie de komende jaren cruciaal is voor organisaties.
Echter, met alleen een gekwalificeerde cio ben je er niet. Als een cio niet voldoende invloed kan doen gelden op het beleid van een organisatie, komt er van strategisch ICT-beleid waarschijnlijk weinig terecht. Vandaar dat een cio bij voorkeur opereert op het hoogste bestuurlijk niveau.
Verantwoordelijkheden van de cio zijn onder meer: het ontwikkelen van visie; strategische inzet van ICT; afstemming van business en ICT, en communicatie.
Niet alleen het formuleren van regels, maar vooral het wegnemen van obstakels, het scheppen van randvoorwaarden en het toezien op de besluitvorming zijn belangrijke taken van de cio. De focus van de cio moet niet liggen op de technologie, maar juist op de toepassing ervan in de bedrijfsprocessen van de organisatie. Dat cultuuraspecten hier ook een belangrijke rol spelen, laat zich raden.

ICT-governance

Met het aanstellen van een cio om de kloof tussen de business en de ICT-organisatie zo klein mogelijk te houden, is men er niet. Bestuurders realiseren zich steeds meer dat het managen van ICT veel minder goed is ontwikkeld dan de technologie zelf. De technologie is het probleem niet, technisch kan bijna alles. Het toepassen, inbedden en aansturen van technologie binnen organisaties vormt het probleem. ICT-governance, het invullen en aansturen van de ICT-functie binnen organisaties, vormt het aandachtsgebied dat de ontstane leemte moet vullen.
De definitie van ICT-governance is het met de benodigde autoriteit ontwikkelen, beheersen of beheren van beleid alsmede het pro-actief beïnvloeden en toezicht houden op een juiste uitvoering van dit beleid door één persoon (de cio).
Dat ICT-governance steeds meer in de belangstelling komt te staan, valt onder meer te verklaren door de vergaande mondialisering van de economie en de internationaal gewijzigde verhoudingen. Daarnaast is sprake van intensivering van de samenwerking binnen én tussen organisaties. Hierdoor ontstaat er behoefte aan afspraken over onder meer infrastructuren, interconnectiviteit, e-mail, standaarden, ICT-strategie, ondernemingsgegevens en architecturen, en de steeds meer zichtbare toegevoegde waarde van ICT voor de gehele organisatie en daarmee het toenemende strategische belang.

Invoeren

Het goed invoeren van ICT-governance begint bij het vaststellen van de voordelen ('business benefits') die met ICT-governance worden nagestreefd. Deze voordelen zijn vervolgens richtinggevend voor de keuzes die bij het inrichtingstraject worden gemaakt. De voordelen moeten enerzijds opwegen tegen de te maken investeringen en anderzijds het topmanagement overtuigen dat ICT-governance een aandachtsgebied is dat op de agenda van het topmanagement thuis hoort.
De te behalen voordelen zijn afhankelijk van de specifieke omgevingsfactoren, en verschillen per organisatie. Iedere organisatie zal daarom voor de eigen situatie moeten bepalen welke van de voordelen van toepassing zijn. Door prioriteiten te stellen wordt gewaarborgd dat investeringen op die gebieden worden gedaan waar de grootste voordelen worden verwacht. Voorbeelden van omgevingsvariabelen die de te maken keuzen beïnvloeden zijn: organisatiecultuur; mate van afhankelijkheid van ICT; turbulentie in de omgeving van de organisatie; het aantal eindgebruikers en de volwassenheid van de ICT-serviceorganisatie.
Nadat overeenstemming is bereikt over de voordelen die met ICT-governance worden nagestreefd en over de prioriteiten, moet worden bepaald welke stuurmiddelen worden ingezet om de genoemde voordelen te realiseren.
Door de verschillende stuurmiddelen, zoals prestatiemetingen, voortgangsrapportages en benchmarking te integreren in een 'balanced scorecard' wordt gewaarborgd dat de stuurmiddelen op elkaar zijn afgestemd en dat zij gezamenlijk de gewenste voordelen realiseren.
Om de vastgestelde voordelen met behulp van de stuurmiddelen te realiseren, is een organisatiestructuur nodig. Voor een goede organisatie zijn ondermeer het besturingsmodel en de scheiding van beleid en uitvoering van groot belang

Besturingsmodellen

ICT valt binnen organisaties vaak nog onder de centrale regievoering van de afdeling financiën. Deze situatie is in het verleden ontstaan toen het automatiseren van financiële en administratieve processen voorop stond bij de inzet van ICT. Indertijd was de doelstelling bestaande processen efficiënter te laten verlopen. ICT was voornamelijk van operationeel belang en werd niet als strategisch gezien. Hierdoor leverde genoemde constructie geen problemen op. Een groot nadeel van deze focus is dat de aansturing van ICT geschiedt op financiële grondslag en niet op basis van de toegevoegde waarde van ICT voor de organisatie en haar klanten.
In de loop der jaren heeft ICT steeds meer invloed gekregen op het functioneren van organisaties en op het concurrentievermogen. Deze gewijzigde situatie, gevoegd bij de wens om ICT als strategisch wapen in te zetten, vraagt om een nieuwe kijk.

Scheiding beleid en uitvoering

Een gedachtegoed dat als metafoor kan dienen voor ICT-governance is de Trias Politica. In de Trias Politica onderscheidt Montesquieu drie overheidsfuncties en de verhoudingen ertussen: wetgeving, uitvoering en rechtspraak.
Montesquieu was ervan overtuigd dat concentratie van staatsmacht bij één van de maatschappelijke machtsblokken (zoals de koning) zou leiden tot machtsmisbruik.
Hij streefde daarom naar een constitutionele ordening waarin de staatsmacht werd verdeeld over drie machtsblokken. Deze drie machtsblokken zijn met enige creativiteit als volgt naar het thema ICT-governance te vertalen:
Overheidsbestuur: ICT-governance
Wetgevende macht: ICT van de onderneming
Uitvoerende macht: ICT-serviceorganisatie
Rechterlijke macht: Onafhankelijke ICT-audit
Wetgevende macht: ICT van de onderneming. De wetgevende macht is in de Trias Politica toebedeeld aan de wetgever, waarin niet alleen het parlement maar ook de koning participeerde. In het parlement had zowel de burgerij als de adel zitting. Belangrijkste taak was het opstellen van wet- en regelgeving.
Vertaald naar ICT-governance gaat het om het zetten van kaders en het bepalen van spelregels voor de gehele organisatie.
Uitvoerende macht: ICT-service organisatie. De uitvoerende macht is in de Trias Politica toebedeeld aan de koning. Analoog hieraan is de uitvoering toebedeeld aan de ICT-serviceorganisatie. De ICT-serviceorganisatie hoeft niet noodzakelijkerwijs een onderdeel van de organisatie zelf te zijn, maar kan ook op afstand worden geplaatst door middel van uitbesteden. Wanneer er binnen de organisatie een scheiding wordt gemaakt tussen beleidsvorming en uitvoering, dan is de cio vaak verantwoordelijk voor de beleidsvorming en de 'chief technology officer' (cto) verantwoordelijk voor de dienstverlening van de ICT-service organisatie.
Rechtsprekende macht: ICT-audit. De rechtsprekende functie houdt toezicht op de interpretatie en de uitvoering van de wet- en regelgeving. Analoog hieraan voert de interne of externe accountantsdienst deze functie vaak uitvoert. Opvallend vaak ontbreekt een formele en onafhankelijke ICT-auditfunctie binnen organisaties.

Succesfactoren

Het invoeren van ICT-governance is niet eenvoudig. Factoren die noodzakelijk zijn bij de invoer van ICT-governance zijn: aansluiting bij de organisatiecultuur; het juiste profiel van de cio; een hechte relatie met het lijnmanagement en het centrale topmanagement, en het creëren van draagvlak door het geven van brede bekendheid aan de rol die ICT heeft voor de organisatie-strategie. Daarnaast zijn vereist: een goed ontwikkelde ICT-visie; het ontwikkelen van meetinstrumenten ('balanced scorecard') voor het bepalen van de toegevoegde waarde van ICT-investeringen en de prestatie na de implementatie, een communicatiestrategie en het ontwikkelen van de middelen en media voor de uitvoering daarvan.
Niet onbelangrijk is dat één factor de kans van slagen in het bijzonder vergroot: het hebben van voldoende budget om nieuwe initiatieven te kunnen financieren.

Tijdelijke baan

De invoer van ICT-governance onder leiding van een cio op het juiste (hiërarchische) niveau moet organisaties in staat stellen om de kloof tussen de business en de ICT-organisatie zo klein mogelijk te houden en wellicht zelfs te dichten. De kloof is pas echt gedicht als het top-management van organisaties ICT op de juiste waarde weet in te schatten en de strategische waarde van ICT voor een organisatie weet te bepalen. Dan zal er binnen het top-management voldoende kennis aanwezig zijn over de invloed van ICT voor organisaties. In dat geval is ICT als aandachtsgebied voldoende ingebed in de algemene managementpraktijk en is een aparte cio niet meer noodzakelijk. De cio is een transitiefase naar ICT als één van de facetten van integraal management. De cio fungeert als wegbereider. Het zou daarom wel eens om een tijdelijke functie kunnen gaan, die tot doel heeft de kloof tussen business en ICT-organisatie voor eens en altijd te dichten.
 
Huub Raemakers en Robert Schouten, senior management consultants Syntegra Groep

Literatuur

Amidon, D.M.: The Ken awakening (1997)..
Arthur Andersen Management Consultants. Survey on the lifespan of cio's (1998)
Can federalism fly? CIO Magazine on line (1998).
Corporate governance in Nederland. Commissie Corporate governance (1997).
The catalytic cio: organizational architect. Forrester Research (1998).
Homburg, P.A. De Trias Politica en de scheiding der machten. (1991)
IT governance and management. Nolan Norton Institute (1998)
ICT-governance, resultaatgericht ICT bestuur. Syntegra Management Consultancy (1999).

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Stuur dit artikel door

Uw naam ontbreekt
Uw e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
article 1999-11-26T00:00:00.000Z Huub (e.a.) Raemakers
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.