Geïntegreerde aanpak telewerken en flexkantoor nog ver weg

Het echte kantoor staat thuis

Dit artikel delen:

Iedereen heeft de mond vol van telewerken en flexkantoren, maar in de praktijk is sprake van een geringe groei. Het aantal geïntegreerde concepten - waarbij de medewerker zowel over een werkplek thuis beschikt als over een flexibele werkplek op kantoor - is wellicht op één hand te tellen. Waarom gaat het zo traag? En hoe pak je de overgang naar een geïntegreerde werkomgeving aan? De visie van een consultant.

Telewerken begon aanvang jaren negentig met name in de IT- en adviesbranche. De medewerkers hadden een functie waarbij mobiliteit een vereiste was. Telewerken lag dan ook voor de hand. Telewerken werd vaak niet in relatie gebracht met nieuwe kantoorconcepten, terwijl als gevolg van structureel telewerken de bezettingsgraad van de werkplekken binnen kantoor daalde. Enkele vooruitstrevende organisaties, die deze relatie wel onderkenden, veranderden hun kantoorconcept als gevolg van deze ontwikkeling. De mobiele medewerker komt op kantoor voor overleg (vergaderfunctie), informatieuitwisseling (schoolfunctie) en informeel bijkletsen (caféfunctie). Thuis staat het traditionele kantoor waar geconcentreerd gewerkt kan worden.
Flexkantoren zijn de laatste jaren in opkomst. Interpolis is er het bekendste voorbeeld van. Hier heeft niemand een vaste werkplek maar kan de medewerker kiezen uit een aantal plekken die aan bepaalde activiteiten gerelateerd zijn. Deze ontwikkeling vindt nu met name plaats voor medewerkers die een typische kantoorfunctie hebben en derhalve weinig mobiel zijn buiten het kantoor. Het telewerken is voor deze groep medewerkers in de praktijk 'nog' niet aan de orde, omdat bijvoorbeeld veel informatie in papieren dossiers opgeslagen ligt. Deze zijn dan vanaf de telewerkplek thuis niet toegankelijk. Dit kan overigens wel, voorwaarde hiervoor is een ver ontwikkelde ICT-omgeving. Hierbij moet gedacht worden aan documentaire informatiesystemen al dan niet in combinatie met systemen voor werkstroombeheer. Hierdoor kunnen niet alleen de dossiers vanaf de telewerkplek thuis geraadpleegd worden, maar kan ook de werkvoorraad en de afhandeling ervan bewaakt worden.
Een integrale aanpak waarin zowel telewerken als het principe van een flexkantoor tijdens implementatie met elkaar in verband wordt gebracht, zien we in Nederland heel weinig. Terwijl de voordelen hiervan vaak evident zijn. Immers, er kan op kantoorruimte bespaard worden terwijl de medewerkers kunnen kiezen uit een scala van werkplekken binnen kantoor en natuurlijk de 'eigen' telewerkplek thuis. En omdat de medewerker op kantoor geen vaste werkplek heeft, komt die persoon vaker in contact met andere collega's. Dit bevordert (in)formele uitwisseling van informatie.
Oracle is een goed voorbeeld waarbij gekozen is voor een integrale aanpak. Hier is voor de hele organisatie een totaalconcept ontwikkeld - en - als één project geïmplementeerd. Oracle won vorig jaar dan ook de Nationale Telewerkprijs.

Complex terrein

Menige ICT-afdeling zal zich afvragen wat dergelijke ontwikkelingen voor de dienstverlening betekent. Misschien zijn er reeds vragen om ondersteuning gesteld die betrekking hebben op het gebruik van applicaties in relatie tot telewerken. Vragen over beveiliging of over telefonische bereikbaarheid van medewerkers die zowel thuis, onderweg of ergens binnen een flexkantoor werken. Dit zijn slechts enkele vragen die betrekking hebben op het ICT werkveld.
Andere vragen, die andere afdelingen aangaan maar zeker zo relevant zijn, kunnen betrekking hebben op de Arbo-wetgeving. Als medewerkers vanuit huis gaan werken, dienen hun werkplekken te voldoen aan de Arbo-wet! En kan ik dan als werkgever voor de inrichting van die werkplek een belastingvrije vergoeding geven? En als medewerkers vrijelijk hun werkplek kunnen bepalen, hoe meet het management de resultaten? En verandert de wijze waarop gewerkt wordt? Vragen van een andere orde uit een ander werkveld dan dat van de ICT-branche.
Daarnaast hebben de te beantwoorden vragen betrekking op diverse vakgebieden. Zo heeft de invoering van een 'virtual private network' (VPN) ten behoeve van telewerken consequenties voor bijvoorbeeld de telefoononkostenvergoeding van medewerkers. Want telewerken via een VPN heeft onder andere als gevolg dat niet de werknemer maar de werkgever de factuur voor de communicatiekosten van het telewerken krijgt. Hierdoor komen bestaande telefoononkostenvergoedingen te vervallen. Dit kan gevoelig liggen indien de medewerker de bestaande telefoononkostenvergoeding als extra emolumenten ervaart. In dit geval moet de afdeling personeelszaken dus een nieuwe regeling bedenken omdat voor een bepaald technisch concept gekozen is.
Er zijn meer onderlinge afhankelijkheden. Indien medewerkers bijvoorbeeld met financiële gegevens werken dan zal de afdeling financiën speciale eisen gaan stellen aan de beveiliging van informatie. Hiervoor dient de IT-afdeling vervolgens de technische oplossing te verzorgen.
Het speelveld telewerken/flexwerken is groot, en mede omdat er veel onderlinge afhankelijkheden zijn, complex.
Wij vermoeden dan ook dat de complexiteit nu juist de reden is waarom slechts een beperkt aantal organisaties naar deze werkconcepten zijn overgestapt. Deze organisaties hebben blijkbaar het vermogen om het speelveld telewerk/flexwerk integraal in kaart te brengen en voor henzelf hierin keuzen te maken. Blijkbaar zien zij dan ook in dat er strategische en financiële voordelen te behalen zijn als men dergelijke concepten invoert. Niettemin hebben ook bij deze organisaties de besluitvormingsprocessen vaak langer dan een jaar geduurd.

Geïntegreerde werkomgeving

Een geïntegreerd telewerk/flexkantoor-concept kan alleen goed functioneren indien men beschikt over een scala van juiste, op elkaar afgestemde, ICT-middelen. Afhankelijk van de mate van automatisering binnen organisaties kan een dergelijke werkomgeving ingevuld worden. Daar waar professionals gebruik maken van groupware-applicaties, Internet of een intranet, is de stap naar een telewerk/flexkantoor-omgeving niet zo groot meer. Deze applicaties kunnen immers relatief eenvoudig op diverse locaties (binnen kantoor op willekeurige werkplek, thuis en onderweg) aangeboden worden.
Om medewerkers die meer procesmatige werkzaamheden verrichten vanuit huis te laten werken is meer nodig. Hiervoor is het verstandig het werkproces kritisch te analyseren, te herinrichten en daarna te automatiseren met behulp van documentaire informatiesystemen in combinatie met werkstroombeheer. Als de organisatie zo ver is en dus grote groepen medewerkers vanaf elke locatie kan laten werken, dan spreken wij van een geïntegreerde werkomgeving.
Vier onderling samenhangende aspecten spelen een dominante rol bij de migratie naar een geïntegreerde werkomgeving. Het betreft: huisvesting, managementstijl en -cultuur, ICT en het werkproces. In dit model staat het individu centraal.
Een wijziging in een van deze aspecten heeft invloed op de overige aspecten. Indien bijvoorbeeld het huisvestingsconcept wijzigt in een flexkantoor-concept, dan heeft dat invloed op de managementstijl en -cultuur. Een manager moet dan meer coach worden en de ICT-omgeving moet aangepast worden om het flexkantoor-concept te ondersteunen. Het is aannemelijk dat de medewerkers meer in zelfsturende teams gaan werken. Wat wellicht ook de bedoeling is als voor een flexkantoor-concept gekozen wordt. Maar het blijft wel even wennen voor de medewerker en de manager. Er zal dus ook een meer open cultuur ontstaan. Het inrichtingsconcept is er namelijk op gericht dat medewerkers elkaar makkelijk ontmoeten. Het inrichtingsconcept lokt communicatie uit! De ICT-omgeving zal eveneens aangepast moeten worden om het flexkantoor-concept te ondersteunen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een meer centraal documentenbeheer door middel van een documentair informatiesysteem, of draadloze telefonie om werkplekonafhankelijkheid te bereiken. Het werkproces zal vervolgens veranderen door toedoen van een nieuwe methode van documentaire informatievoorziening.

Commercieel of cultuurgedreven

Zelden of nooit is het initiatief om te komen tot een geïntegreerde werkomgeving ontstaan op de ICT-afdeling. Vrijwel altijd komen deze vragen vanuit commerciële, kosten- of cultuurgedreven overwegingen. De aanleiding is vaak een op handen zijnde verhuizing of reorganisatie waardoor medewerkers overgeplaatst worden. Soms kan de groei van het aantal medewerkers niet meer opgevangen worden binnen bestaande kantoren. Dit is een belangrijk moment waarop een organisatie migreert naar een geïntegreerde werkomgeving.
Twee invoeringsstrategieën zijn er te onderkennen. De ene is dat de top van de onderneming de haalbaarheid laat onderzoeken, daarbij weinig communiceert met de medewerkers, en vervolgens met een nieuwe concept komt. Vaak zijn deze 'top-down'-concepten 'lean and mean'. Medewerkers worden geïnformeerd over het concept, maar hebben in feite geen inspraak hierover. Een voordeel op korte termijn is dat het concept snel ingevoerd kan worden en dat de directe exploitatielasten vaak laag zijn. Op langere termijn is weinig bekend, maar ervaringen in met name de Verenigde Staten laten zien dat juist de beste medewerkers hun heil elders gaan zoeken. Hier zijn deze concepten dan wel heel erg rigoureus ingevoerd.
De 'top-down'-strategie in Nederland kenmerkt zich in eerste instantie vaak doordat de drijvende kracht achter deze strategie, die leidt tot een 'lean and mean'-concept, vaak het minimaliseren van de kosten is. In tweede instantie zien we vaak dat binnen het concept meer aandacht ontstaat om centrale voorzieningen, zoals het restaurant en de vergaderruimtes, mooier en gezelliger in te richten. Dit om de medewerkers een gezellige werkomgeving te bieden waarin ze zich 'thuis' voelen. Deze invoeringsstrategie leidt tot meer succes.
De 'bottom-up'-invoeringsstrategie kenmerkt zich doordat eerst gekeken wordt naar de organisatie. Kan die deze stap wel maken? Als dat wel het geval is, dan kunnen de medewerkers meedenken. Zij weten immers hoe de werkprocessen verbeterd kunnen worden, hoe de onderlinge communicatie verloopt en - niet geheel onbelangrijk - in welke omgeving zij zich het beste 'thuis' kunnen voelen. Terwijl de randvoorwaarden voor elke afdeling gelijk zijn, zal het uiteindelijke inrichtingsconcept zal er meer divers uitzien. Het voordeel is dat medewerkers zich binnen deze werkomgeving thuis voelen. De directe exploitatielasten zullen wellicht iets hoger zijn dan bij een concept dat 'lean and mean' is. Deze invoeringsstrategie leent zich goed voor een gefaseerde invoering. Daarbij zijn leermomenten ingebouwd die nuttig zijn voor een verdere uitrol bij andere afdelingen binnen de organisatie.
De drijvende kracht achter deze maatwerkconcepten is meestal niet een kostenminimalisatie maar waardetoevoeging. In de gevolgde strategie wordt meer aandacht besteed aan arbeidssatisfactie, aan een flexibelere cultuur enzovoort. Een goede strategie om personeel binnen te houden en vooral ... aan te trekken op een steeds dynamischer markt.

ICT-investeringen

De ICT-afdeling komt als interne dienstverlener vrijwel als laatste aan bod om faciliteiten te implementeren die een geïntegreerde werkomgeving ondersteunen. Het is belangrijk te weten of dergelijke ideeën omtrent de invoering van een geïntegreerde werkomgeving binnen de organisatie leven. ICT-investeringen kunnen hierop afgestemd worden.
Zo kan er bijvoorbeeld bij de aanschaf van een bedrijfstelefooncentrale al rekening mee gehouden worden dat het op termijn mogelijk moet zijn om telefoonfunctionaliteiten op de werkplek thuis aan te bieden. Of dient het gebruik van elektronische agenda's gestimuleerd te worden, hetgeen in een geïntegreerde werkomgeving noodzakelijk is. Feitelijk moet bij alle investeringen in applicaties nagetrokken worden of deze een geïntegreerde werkomgeving ondersteunen. In algemene zin kan er bijvoorbeeld al vanuit gegaan worden dat elektronische archivering en werkstroombeheer-systemen in zo'n concept passen.

Maatwerkaanpak

Ook de aanpak die wij voorstaan voor het inrichten van een dergelijke werkomgeving is integraal van opzet. Alle vier eerder genoemde aspecten worden hierin meegenomen.
 
In de analysefase worden de huidige situatie en de ambities ten aanzien van de vier elementen uit het model in kaart gebracht. Hiervoor gebruikt men onder meer de 'geïntegreerde werkomgeving'-scan. Deze geeft inzicht in hoe ver de ICT-voorzieningen, de huisvesting en de organisatie af staan van zo'n werkomgeving. Voor de werkprocessen wordt samen met de organisatie gekozen voor een aantal representatieve werkstromen. Daarnaast vinden activiteitenanalyses plaats over de volle breedte van de organisatie.
De tweede fase start met het vaststellen of identificeren van de missie en de doelstellingen van de organisatie. Hieruit worden specifieke doelstellingen afgeleid voor elk van de vier elementen van het model. Dit gebeurt door middel van workshops met het management en met medewerkers. Met de vastgestelde doelstellingen in het achterhoofd worden de werkprocessen (die in fase 1 in kaart zijn gebracht) globaal herontworpen. Hierbij wordt rekening gehouden met de mogelijkheden die geboden worden door ICT en huisvesting.
Met de herontworpen werkprocessen als uitgangspunt maakt men een globaal ontwerp van de nieuwe werkomgeving. De kern van dit ontwerp wordt gevormd door de contouren van de inzet van ICT en huisvesting (uiteraard in wisselwerking met elkaar). Daarnaast wordt aandacht geschonken aan de randvoorwaarden die hierbij gelden op het gebied van managementstijl en cultuur.
Het eerste globale ontwerp werkt men samen met de organisatie in een aantal workshops uit tot een programma van eisen voor ICT en huisvesting. In deze workshop wordt zo veel mogelijk gebruik gemaakt van maquettes, prototypes en referentiebezoeken om er voor te zorgen dat men zich iets kan voorstellen bij het ontwerp. Zodra het programma van eisen is vastgesteld, wordt op basis hiervan het detailontwerp uitgewerkt. Onderdeel van het detailontwerp vormen de bijbehorende voorwaarden op het gebied van managementstijl en cultuur (zonder deze zal een ontwerp nooit succesvol geïmplementeerd kunnen worden). Daarnaast worden de financiële consequenties aangegeven.
In de implementatiefase worden de benodigde wijzigingen in de vier elementen van het model doorgevoerd: nieuwe werkwijze (werkprocessen), nieuwe ICT en huisvesting en wijzigingen in management-stijl en -cultuur. Uiteraard zullen niet bij elke implementatie alle vier de elementen even grote veranderingen ondergaan.

De 'scan'

De stap naar een geïntegreerde werkomgeving kan soms (te) groot zijn, zo heeft ervaring geleerd. Het is daarom belangrijk bij elk traject vooraf te weten waar eventuele knelpunten zitten. Zo kan het zijn dat de medewerkers absoluut niet naar een concept willen waar werkplekken gedeeld worden, omdat er nu al geen sprake is van een 'open deuren'-cultuur, terwijl dit voor het functioneren van de organisatie wel gewenst is. Of moeten de meeste medewerkers nog leren om met e-mail en elektronische agenda te werken. Ook kan het zijn dat de huidige ICT-voorzieningen te ver achtergebleven zijn om een invoering van een geïntegreerde werkomgeving op korte termijn te kunnen ondersteunen.
Op basis van een scan van de geïntegreerde werkomgeving, die voor een belangrijk deel gebaseerd is op een vragenlijst, is inzicht te verkrijgen in de 'huidige' stand van zaken. De antwoorden op de vragen kunnen uitgezet worden in een overzicht van de geïntegreerde werkomgeving, zie de tabel.

Hoe rijp is een organisatie voor een geïntegreerde werkomgeving?
Aan de hand van een uitgebreide vragenlijst ontstaat onderstaande grafiek. Vragenlijst met betrekking tot grafiek.
(Bereidheid tot) samenwerking.
1. In mijn werk vind ik veelvuldig overleg met collega's belangrijk.
2. Ik wissel regelmatig ervaring over mijn werk uit met collega's.
3. Wanneer ik in mijn werk tegen een probleem aan loop, roep ik er meestal een collega bij die er verstand van heeft.
4. Ik waardeer het als mijn collega's een mening hebben over mijn werk, hier leer ik van.
5. Ik werk niet graag in projecten, meestal kan ik er niet zo veel aan bijdragen en valt het resultaat tegen.

In het voorbeeld-overzicht is de ICT-component redelijk op orde. Om een geïntegreerde werkomgeving goed in te vullen, moeten in elk geval de communicatiefaciliteiten, zowel voor spraaktoepassingen, als voor andere applicaties aangepast worden. Er zal dan sprake zijn van snelle acceptatie van deze nieuwe middelen. Verder blijkt dat de medewerkers professionals zijn die niet echt bereid zijn kennis te delen; niet de middelen (veel op papier) en de kantooromgeving hebben die informatieuitwisseling faciliteert; en niet aangestuurd worden om kennis te delen of bepaalde prestaties te leveren.
In deze case zal, bij een overgang naar een geïntegreerde werkomgeving, met name de archivering extra aandacht moeten krijgen. Kennisuitwisseling dient op drie invalshoeken gestimuleerd te worden: met ICT-middelen, innovatieve huisvesting die communicatie uitlokt en aansturing vanuit het management.

Nederland loopt niet voorop

Indien telewerken een onderdeel van een geïntegreerd concept is dan zijn de financiële en organisatorische voordelen vaak evident. Toch valt het aantal geïntegreerde concepten in Nederland tegen. Verklaarbaar als men bedenkt dat aspecten als managementstijl, cultuur, huisvesting, werkprocessen en ICT vrijwel gelijktijdig een verandering ondergaan. De invoering van een geïntegreerd werkconcept is daardoor vaak complex. Belangrijk voor een succesvolle invoering is een gefaseerde maatwerkaanpak waarbij de eerder genoemde aspecten in samenhang naar een hoger plan worden gebracht.
De ICT-afdeling faciliteert uiteindelijk in belangrijke mate dergelijke werkconcepten en zou in het voortracject al een actieve bijdrage moeten leveren aan het uiteindelijke concept. Maar al te vaak komen de ICT-aspecten te laat in beeld waardoor concessies aan het uiteindelijke werkconcept gedaan moeten worden of reeds gedane ICT-investeringen versneld afgeschreven moeten worden.
 
 
Drs. Jeroen van Bree en ing. André Hendriks, management consultants bij Twijnstra & Gudde, Management Consultants

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Stuur dit artikel door

Uw naam ontbreekt
Uw e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
article 1999-11-12T00:00:00.000Z Jeroen van (e.a.) Bree
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.