Focus op professionele ontwikkeling kan IT'er aan bedrijf binden

Competitie door competentie

In veel IT-organisaties en -afdelingen leidt het gebrek aan continuïteit in menskracht tot significante problemen. Zo loopt bijvoorbeeld de versteviging van de relatie adviseur/klant gevaar.Wat te doen om het schaarse personeel vast te houden? Het ontwikkelen van competenties, zo bepleit een organisatie-adviseur. Goed voor bedrijf én werknemer.

Een kleine internationale onderneming op het terrein van administratieve organisatie ontdekte dat de eigen identiteit en 'unique sellingpoints' onvoldoende scherp waren gemarkeerd. Er waren ook verschillen in opvatting over het marketingbeleid. In het aannamebeleid ging men vanwege een snelle groei gehaast te werk. Men selecteerde eigenlijk alleen op verschillende vormen van intelligentie. Dit had men uitbesteed aan een psychologisch adviesbureau. Een grote uitstroom in de eerste twee jaar van het contract was al jaren een probleem. Men wisselde van adviesbureau, maar er trad geen verbetering in. Er bleken onaanvaardbare gevolgen te ontstaan voor het imago bij de klant. Geadviseerd werd om in een korte intensieve omgevings- en concurrentie-analyse te ontdekken waarin de onderneming zich nu onderscheidde van andere. Deze onderscheidende competenties werden als volgt gedefinieerd: inzicht in het management van midden- en kleinbedrijf; goede kennis van en affiniteit met boekhoudkundige vraagstukken; een degelijke, inhoudelijke en niet-commerciële benadering van de klant, en souplesse in het omgaan met planwijzigingen.
Deze diagnose werd omgezet in twee acties. Ten eerste werden de organisatiecompetenties vertaald naar een individuele competentieset. Enkele voorbeelden uit die set zijn: a) Benadert vraagstukken praktisch, baseert zich op feiten en is gericht op directe verbetering van de uitvoering; b) Benadert vraagstukken en mensen gevarieerd en werkt zowel projectmatig als improviserend; c) Heeft affiniteit met boekhoudkundige modellen en werkzaamheden en is precies met cijfers; d) Legt zaken op geduldige en gestructureerde wijze uit aan klanten.
De ao-adviseurs die hierop als positief werden beoordeeld, kregen een rol als accountmanager, en er werden kleine teams rond hen geformeerd. Zij kregen een training in het coachen van collega's. Hun belangrijkste taak werd de genoemde competenties bij collega's te ontwikkelen.
Ten tweede werden naast de intelligentietests selectie-interviews gehouden om het gewenste competentieprofiel door te meten. Mensen die werden aangenomen, werden gespreid over de reeds geformeerde teams. Na een jaar kon worden geconcludeerd dat de ongewenste uitstroom significant was verminderd. Het is nu nog te vroeg om hiermee ook de betere bedrijfsresultaten te verklaren.
Bovenstaand voorbeeld schetst hoe competentieontwikkeling kan worden ingezet tegen de ongewenste uitstroom van personeel die samen met de schaarste op de arbeidsmarkt een groot probleem vormt in de IT-wereld.
Na een korte beschrijving van de oorzaken en gevolgen van deze uitstroom, worden vanuit het begrip competentiemanagement inzichten en methoden aangereikt. Hiermee is het innovatief vermogen te vergroten, zijn relaties met de omgeving te bestendigen, is ongewenste personele mobiliteit tot een minimum terug te brengen en kunnen professionals gemotiveerd worden door gecoachte professionele groei.

Korte-termijnbeleid

De IT-markt kenmerkt zich door een grote vraag en een korte 'time-to-market' van nieuwe systemen. Met vallen en opstaan tracht men in projecten, waarvan de beheeraspecten niet onder controle te houden zijn, klanten tevreden te houden en de concurrenten voor te zijn. In dergelijke situaties wordt onzorgvuldig geïnnoveerd met oningewerkte professionals. Zij proberen zich te redden met een kleine kennisvoorsprong. In het land der blinden is éénoog immers koning. Op doorlooptijd, kosten, kwaliteit en informatievoorziening wordt echter fors ingeleverd.
Deze condities maken het uitermate lastig de relaties met klanten maar ook met de eigen professionals te bestendigen. Vaak worden beiden voortgejaagd in een opgelegde dans waarvoor beiden onvoldoende getraind zijn.
In een situatie waarin met name jonge IT-bedrijven aanvangsinvesteringen moeten terugverdienen of moeten reserveren zijn er weinig middelen, tijd en knowhow beschikbaar om innovatie structureel te managen. Men streeft naar het winnen van de concurrentieslag op korte termijn. De grote IT-bedrijven zijn beter in staat structureel te innoveren dan de kleine IT-bedrijven. Die zijn weliswaar goedkoper en wendbaarder, maar een concurrentievoordeel op langere termijn impliceert investeren in structurele innovatie.

Gerichte professionalisering

Investeringen in het opleiden van personeel betalen zich onvoldoende terug. Professionals voelen zich niet gebonden aan het bedrijf en stappen voor een kleine verbetering in de arbeidsvoorwaarden over naar de concurrent. Inmiddels is uit verschillende onderzoeken gebleken dat een salarisverbetering geen effect heeft op de motivatie van mensen. Alleen als mensen op werkinhoudelijke gronden niet goed tot hun recht komen of onvoldoende leren, gaan zij op zoek naar betere arbeidsvoorwaarden (i.e. waardering en respect).
IT-ers, vaak gedetacheerd bij opdrachtgevers, ondervinden onvoldoende weerklank bij hun organisatie, manager en collega'. Het is hooguit de betrokkenheid bij een project dat zij goed willen afronden, dat hen aan het bedrijf bindt. Vaak voelen zij zich door de manager niet geholpen en zijn de contacten met collega's te vluchtig. In die situatie proberen zij, aan hun eigen lot overgelaten, de klant zo goed mogelijk tevreden te houden.
Een professional die op het punt van kwaliteit en tijd steeds moet marchanderen, gaat meer uren draaien en raakt overwerkt of vindt minder voldoening in zijn werk. Dat maakt de kans op vertrek groter.

Negatief advies

Op de IT-arbeidsmarkt is de vraag vele malen groter dan het aanbod. Om die reden zie je in het selectieproces vaak dat inhoudelijke competentie doorslaggevend is in het aannamebeleid. Een aantal sociale vaardigheden wordt nog wel getoetst in een assessment center, maar zelden wordt bijvoorbeeld een onvoldoende aanleg voor het leggen en onderhouden van adviesrelaties hard geformuleerd en een negatief advies uitgebracht. Vaak wordt in een dergelijk geval toch besloten de persoon in kwestie aan te nemen, en spreekt men de intentie uit het geconstateerde tekort te gaan aanvullen. In de 'adhocracy' van het IT-bedrijf komt deze opleiding vaak onder druk te staan. Vaak is er ook onvoldoende aansluiting met de praktijk. Professionals verschralen en klanten voelen zich niet goed begrepen of aangesproken.
Voor de langere termijn lijkt de selectie en professionalisering van luister- en adviesvaardigheid, veranderkundig inzicht, presentatie, en projectmatig werken van doorslaggevende betekenis voor stevige adviesrelaties en het vergroten van het marktaandeel.

Drie soorten competentie

In 1999 gaat ongeveer de helft van de hrm-congressen en artikelen over competentiemanagement. Laten we beginnen met het begrip vanuit de vakliteratuur eens helder te definiëren om vervolgens over te schakelen op een aantal praktische toepassingsmogelijkheden.
Onder competenties wordt verstaan: 'Het geheel van gedragskenmerken, knowhow, methodieken, ervaring en motivatie/energie die mensen of organisaties in staat stellen effectief op behoeften in de omgeving in te spelen'.
In de literatuur wordt een onderscheid gemaakt tussen: organisatie-, proces- en individuele competenties.
Een organisatiecompetentie is de unieke combinatie van kennis, vaardigheden, structuur en technologie die de organisatie in staat stelt competitief voordeel ten opzichte van concurrenten op te bouwen en te behouden of op andere wijze gewenste effecten te bereiken. Een voorbeeld is het vermogen producten aan te bieden op het moment dat de vraag nog sluimerend is.
Individuele competenties zijn de eigenschappen van individuen, opgebouwd uit persoonlijkheid, kennis, vaardigheid en motivatie. Een voorbeeld is het willen en kunnen vertalen van signalen uit de markt of technologische ontwikkelingen naar een nieuw productaanbod.
Een procescompetentie is de wijze waarop de individuele competenties onderling en met 'processen' (hrm- en informatiesysteem, managementvisie en -stijl, cultuur) worden gecombineerd.
Zo is het werven van innovatief talent in een situatie waarin het beoordelingssysteem geen prestatie-indicator voor innovatieve prestaties bevat, een proces-incompetentie.
Competentie-management is een tweeledig en continu proces.
Ten eerste is het de vertaling van (potentiële) behoeften of eisen uit de omgeving naar de te ontwikkelen competenties in de organisatie. Ten tweede is het, omgekeerd, de vertaling van in de organisatie aanwezige competenties naar een aanbod dat in potentiële behoeften in de markt voorziet.
Er is in de professionele organisaties echter nog een derde effect:
De professional is in veel gevallen eerder gemotiveerd door de ontwikkeling van zijn vakbekwaamheid en communicatieve effectiviteit dan door een verbetering in arbeidsvoorwaarden. Het rendement van de eerste is immers op langere termijn veel groter. Anders gezegd: Het mes van competentie-ontwikkeling snijdt aan meerdere kanten.
We richten ons hier op het derde effect. Wat kan een organisatie doen om de ontwikkeling van deskundigheid, vaardigheid en persoonlijke kwaliteiten zodanig aan te bieden, dat zij het juiste personeel aan zich bindt?

Effectieve aanpak

Het opzetten van een integraal systeem voor competentie-ontwikkeling is voor kleinere IT-organisaties een ingrijpend proces, waarvan de investeringen in tijd en geld waarschijnlijk nog niet opwegen tegen de opbrengsten.
Een modulair opgebouwd model voor competentieontwikkeling biedt de mogelijkheid om onderdelen los van elkaar in te voeren. Op die wijze kunnen met gefaseerde investeringen eerst zaken met de hoogste prioriteit worden opgepakt. Een effectieve aanpak begint met het identificeren van cruciale competenties van de onderneming (waarin willen wij ons onderscheiden van anderen). Vervolgens is een heldere definiëring van individuele competenties van de IT-consultant geboden, die in het verlengde liggen van de organisatie-competenties. Hierin zijn per functiesoort accentverschillen aan te brengen (projectleider, systeemontwerper, projectmedewerker, programmeur, enzovoort). Tegen de achtergrond van deze competentieprofielen worden de mogelijkheden die een organisatie biedt aan leren- en ontwikkelen optimaal in stelling gebracht. Het betreft teamgerichte werkvormen en het ontwikkelen van de individuele competenties.
Teamgerichte werkvormen, mits goed gecoacht, bieden belangrijke leermomenten. Naast uitvoerende taken kunnen IT'ers zich ook bekwamen in regelende en sturende taken. De samenwerking in een team biedt voorts uitgelezen kansen om meer zicht te krijgen op de productieve en contraproductieve kanten van de eigen werk- en communicatiestijl.
De professional/adviseur van de toekomst, enkele uitzonderingen buiten beschouwing gelaten, beheerst niet alleen zijn vak maar is met name ook in staat tot het leggen en onderhouden van adviesrelaties. Projectmanagementvaardigheden en -instrumenten behoren tot zijn repertoire.
Tot op heden vond competentie-ontwikkeling plaats in de vorm van losse opleidingen en leergangen. Vaak komt het geleerde dan onvoldoende terug in de praktijk van alle dag en beklijft het ook niet. Innovatieve leertrajecten, zo dicht mogelijk tegen de praktijk aan, bieden soelaas. Simulaties, bij voorkeur met echte klanten (of acteurs), 'real life'-casus rond actuele projecten en leer- opdrachten in de eigen praktijk zijn de hoofdmoten van een dergelijke aanpak.
Een zorgvuldige evaluatie van projecten - iets waar men vaak te weinig tijd voor heeft - kan door leergroepen worden opgepakt als leeractiviteit.

Coaching en consultatie

De coach van de IT'er krijgt een belangrijke rol in diens competentie-ontwikkelingsplan. Zo krijgt deze in het leertraject een actieve rol als monitor van het realiseren van geformuleerde leerdoelen en verschaft hij gerichte en persoonlijke feedback op diens ontwikkeling.
Als alternatief voor coaching is collegiale consultatie een uitstekend hulpmiddel, mits goed gestructureerd en onder begeleiding opgestart. Deelnemers aan het leertraject ontmoeten elkaar bijvoorbeeld maandelijks in groepen van drie tot vijf om de praktijktoepassingen kritisch tegen het licht te houden, en oefenen ter plekke met adviesvaardigheden.
Onderdeel in het individuele competentie-ontwikkelingsplan is de mogelijkheid actief te zijn buiten het eigen werkterrein. Gedacht kan worden aan stageperiodes, verplicht overstappen na enkele jaren of deelname aan projecten van andere onderdelen. Zo kun je IT'ers bijvoorbeeld inzetten in markt- en omgevingsanalyse, innovatieprojecten maar ook als trainer of docent. Aan intelligentie ontbreekt het bij deze groep zelden, dus zeker is dat zij zich nieuwe materie snel eigen maken.
Met deze ingrediënten creëer je een lerende organisatie. Dit is noodzakelijk omdat kennis in de IT een steeds kortere halveringstijd heeft. Het gaat dus niet eens om de kennis zelf maar om het vermogen kennis en vaardigheid te vergaren. Dit noemt men het 'leren leren'.

Goed alternatief

De beschreven aanpak, stap voor stap ingevoerd, is een goed alternatief voor de niet zo succesvolle pogingen die in de branche worden gedaan op het terrein van de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Het is hier op zijn minst een onmisbare aanvulling op. In essentie betreft het ook een 'win-win'-aanpak van het vraagstuk. De onderneming heeft een gereduceerde uitstroom, betere klantrelaties en zelfstandige en flexibel inzetbare professionals met een bedrijfsbinding. De professionals zelf krijgen de gelegenheid om te investeren in hun professionele effectiviteit die tevens hun waarde op de langere termijn aanzienlijk vergroot. Kleine verbeteringen in arbeidsvoorwaarden op korte termijn wegen hier niet tegen op.
Het argument dat investeren in competentie-ontwikkeling te kostbaar is als de deelnemers vroegtijdig de organisatie verlaten, is niet sterk. Er zijn veel voorbeelden van regelingen, die geen van beide partijen schaden.
 
Peter Oomen, Sant Organisatie-adviseurs, Amsterdam
 
Uitstroom beter voorspelbaar
Bij IT-afdelingen van een grote vaderlandse onderneming bleek dat het management van alle divisies betrokken moest worden bij het opzetten van een competentieset voor veelvoorkomende IT-functies. Het strategisch beleid van deze onderneming bood veel ruimte aan de divisies om, gegeven hun specifieke marktkenmerken, eigen accenten te leggen. Zo was het aan henzelf om organisatiestructuur en werkwijzen in te richten, alsmede de professionals te selecteren, te ontwikkelen en te laten uitstromen. Ook werden functieprofielen met bijbehorende competenties per divisie gedefinieerd. Om nu tevens roulatie en doorstroming, collegiale consultatie en gemixte leertrajecten mogelijk te maken, was een ondernemingsbrede regie vereist.
De divisiemanagementteams werden met hun hrm-consultant, de dragers van de competentieontwikkeling, gevraagd te participeren in de ontwikkeling van een ondernemingsbreed toepasbare competentieset.
Zo'n proces is kostbaar: Ongeveer tweehonderd dure managers twee keer een dag uit hun werk halen kost bijvoorbeeld al een kwart miljoen gulden.
Toch was het de moeite waard. Als belangrijkste resultaat zag men met name een adequate monitoring van het personeel en het vermogen actief invloed te kunnen uitoefenen op instroom, doorstroom en uitstroom. De uitstroom werd niet significant lager, maar wel beter voorspelbaar.

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Stuur dit artikel door

Uw naam ontbreekt
Uw e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
article 1999-07-02T00:00:00.000Z Peter Oomen
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.