Managed hosting door True

Besluitvorming is menselijk

Gedragswetenschappen en het beoordelen van investeringen in informatiesystemen, deel 1

Investeren in informatiesystemen eist een zorgvuldig besluitvormingsproces. De daartoe ontwikkelde methoden besteden weinig aandacht aan de gedragswetenschappelijke aspecten. In dit eerste artikel uit een serie van twee beschrijven Rick Klompé e.a. ondermeer eisen aan en invloeden op het besluitvormingsproces.

Investeren in informatiesystemen is kostbaar. Kosten van ontwikkeling en onderhoud van software gaan steeds zwaarder op de begroting drukken, terwijl de opbrengsten van informatiesystemen vaak pas op langere termijn en op geheel andere plaatsen in de organisatie zullen worden gerealiseerd. Organisaties kunnen het zich dan ook niet meer permitteren in elke nieuwe technologie of in elke nieuwe toepassing te investeren. Investeren in de verkeerde informatiesystemen, of juist het niet investeren in bepaalde systemen kan grote gevolgen hebben voor zowel de financiële situatie als de concurrentiepositie van de organisatie. Het besluitvormingsproces rond investeringen in informatiesystemen zal daarom zorgvuldig moeten worden ingericht en uitgevoerd. Reeds jaren vormt dit proces dan ook onderwerp van diverse onderzoeken. Aan de Technische Universiteit Delft verricht men onderzoek naar het besluitvormingsproces aan de hand van case-studies en experimenten. Uit de diverse onderzoeken blijkt dat organisaties tegenwoordig kunnen kiezen uit een scala aan methoden die ondersteuning bieden bij het nemen van investeringsbeslissingen met betrekking tot informatiesystemen. Deze methoden zijn vooral gericht op de criteria waarop de investeringsvoorstellen beoordeeld moeten worden en de wijze waarop uit deze beoordeling prioriteiten toegekend moeten worden aan de verschillende alternatieven. Er is echter nog relatief weinig onderzoek verricht naar wie bij de besluitvorming betrokken moeten zijn, hoe zij het best ideeën kunnen uitwisselen en met welke frequentie dit dient te gebeuren.

Van besluit tot beslissing

Besluitvormingsprocessen worden hier gezien als weloverwogen, menselijke processen, waarin een keuze wordt gemaakt uit één of meer alternatieven met de intentie een gewenste toestand te bereiken. Het moment waarop de eigenlijke keuze gemaakt wordt, noemt men de beslissing. Beslissingen worden genomen op basis van feiten en waarde-oordelen, waarbij tijdens de totstandkoming van het besluit zowel individuele als sociale invloeden een rol spelen. Indien een beslissing in groepsverband genomen wordt, spreekt men van een besluit.
Besluitvormingsprocessen zijn grofweg op te delen in vijf fasen, zoals is weergegeven in figuur 1.
Vanaf het moment dat een probleem zich voordoet of een andere gelegenheid die een besluit vereist, worden eerst het probleem en de huidige situatie bestudeerd en gedefinieerd. Vervolgens gaat men op zoek naar mogelijke oplossingen voor het probleem, waarna de gevonden alternatieven worden bestudeerd en onderling vergeleken. Hierbij maken besluitvormers soms fouten. De oplossingen kunnen vertekend zijn, omdat slechts aan bepaalde aspecten is gedacht en andere, meer belangrijke zijn verwaarloosd. Daarnaast kunnen er zoveel alternatieve oplossingen zijn dat men door de bomen het bos niet meer ziet en kunnen de geformuleerde 'inhoudelijke' doelen verschillen van de feitelijke 'strategisch' bepaalde doelen.
De uiteindelijke keuze kan ten slotte ook verstoord raken in het proces. Mensen veranderen nog weleens van beslisregel gedurende het proces; het gewicht dat aan de beoordelingscriteria wordt toegekend kan veranderen, en de informatie over de wijze waarop de alternatieven scoren op de criteria kan onvolledig zijn of zelfs ontbreken. Nadat een keuze gemaakt is uit de alternatieven, wordt het gekozen alternatief ten slotte uitgewerkt en gerealiseerd.
Omdat besluitvormers bovengenoemde en vele andere fouten kunnen maken, verdient het aanbeveling het besluitvormingsproces alsook het genomen besluit achteraf te evalueren. Deze evaluatie kan al plaatsvinden wanneer de eerste uitkomsten bekend zijn, of pas wanneer alle consequenties van de invoering van het besluit bekend zijn. Zij kan ook deel uitmaken van de algehele evaluatie van het ontwikkelde informatiesysteem. In elk geval betekent dit dat een goede evaluatie van het besluitvormingsproces pas kan plaatsvinden, nadat het besluit geïmplementeerd is. Daarom wordt deze fase, hoewel zeer belangrijk, hier niet tot het besluitvormingsproces gerekend. Het betoog hieronder is echter wel voor een belangrijk deel gebaseerd op uitkomsten van evaluaties van dergelijke processen. Daaruit blijkt namelijk dat veel problemen in besluitvormingsprocessen een gedragswetenschappelijke kant hebben. Wanneer men daar vooraf expliciet rekening mee houdt, kunnen deze processen verbeterd worden.

Prescriptief versus descriptief

De analyses van besluitvormingsprocessen zijn grofweg in twee stromingen in te delen, namelijk prescriptieve en descriptieve. De eerste stroming gaat ervan uit dat een besluit volledig rationeel genomen moet worden. Aanhangers van de andere stroming zijn echter van mening dat volledig rationele besluitvorming niet mogelijk is en dat de mens beperkt is in zijn rationaliteit. Deze stroming legt vooral de nadruk op het verloop van besluitvormingsprocessen in de praktijk. Hoewel het besluitvormingsproces rond investeringsvoorstellen binnen de informatica een vrij nieuw onderzoeksgebied is, houden wetenschappen als Economie, Wiskunde, Bestuurskunde, Psychologie en Sociologie zich reeds geruime tijd bezig met het bestuderen hiervan. Tot in de jaren zeventig heeft men zich daarbij echter vooral bezig gehouden met de vraag, hoe een besluit het beste genomen kan worden. Besluiten werden daarbij vooral gebaseerd op economische berekeningen als return-on-investment (roi), pay-back-period (pbp) en netto-contante-waarde (ncw) in combinatie met de optimale inzet van beschikbare middelen. Pas later vroeg men zich af, hoe besluitvormingsprocessen nu werkelijk binnen organisaties verlopen, en gingen de sociale wetenschappen zich ermee bezighouden. Daarbij bleek al snel dat besluitvormingsprocessen in de praktijk nogal verschillen van de wijze waarop men dacht dat een besluit het beste genomen kon worden. Veel wetenschappen hebben zich op eigen wijze met het onderwerp beziggehouden. Omdat het niet echt gebruikelijk is om over de grenzen van de eigen discipline te kijken, is een omvangrijke hoeveelheid literatuur verschenen met een grote diversiteit aan definities en interpretaties van de diverse termen. Enerzijds is er sprake van aanzienlijke overlap, anderzijds worden problemen ten aanzien van de besluitvorming die in andere disciplines al lang zijn opgelost, opnieuw geformuleerd in een nieuwe discipline. Daarbij hanteert men een eigen invalshoek, visie en interpretatie, zonder kennis te nemen van de bevindingen uit andere disciplines. Pas onlangs is literatuur verschenen waarin de prescriptieve (voorschrijvende) en descriptieve (beschrijvende) kanten van het probleem met elkaar worden verbonden. Een beknopt overzicht van de vele wetenschappelijke disciplines die zich met besluitvorming bezighouden is gegeven in figuur 2.

Rationeel gedrag

In het onderscheid tussen prescriptieve en descriptieve modellen, zoals in de figuur is weergegeven, staat het begrip rationaliteit centraal. Prescriptieve modellen streven veelal naar volledig rationele besluitvorming, waarbij men uit volledige kennis van de verschillende alternatieven en hun consequenties de meest optimale oplossing kiest. Meestal wordt een zelfde rijtje met eisen gegeven waaraan besluitvormingsprocessen idealiter moeten voldoen, maar hiervoor worden verschillende benamingen gebruikt. Figuur 3 toont de eisen aan een kwalitatief goede besluitvorming, synoptisch handelen, rationeel gedrag of volledig rationele besluitvorming. Deze aspecten zijn vooral gericht op de individuele besluitvormer; voor groepsbesluiten zijn nog andere criteria te geven.
Ook de haalbaarheid van volledig rationele besluitvorming (en dus van prescriptieve besluitvormingsmodellen) is reeds geruime tijd onderwerp van discussie binnen de literatuur op dit gebied. Veel onderzoekers voelen meer voor het begrip beperkte rationaliteit. Hierbij houdt men rekening met het feit dat besluitvormers veelal niet over volledige kennis beschikken en dat zij daarnaast niet in staat zijn om daaruit de meest optimale oplossing te kiezen. De mening heerst dat mensen zowel beperkt zijn wat betreft redeneercapaciteit en bevattingsvermogen, alsook wat betreft de beschikbare hoeveelheid tijd en geld. Het aantal gegevens dat men kan overzien is beperkt, evenals het vermogen om deze gegevens correct te verwerken.



Figuur 3
Een kwalitatief goed besluitvormingsproces, is een proces waarin de besluitvormer:

  • een breed spectrum van alternatieven onderzoekt;
     
  • alle doelen die vervuld moeten worden zorgvuldig overweegt;
     
  • zorgvuldig afweegt wat over elk alternatief bekend is;
     
  • intensief zoekt naar nieuwe informatie die relevant is voor de verdere evaluatie van de alternatieven;
     
  • nieuwe informatie correct verwerkt en rekening houdt met alle nieuwe informatie die hij kan krijgen, ook als deze niet zijninitiële voorkeur ondersteunt;
     
  • alle positieve en negatieve consequenties van alle bekende alternatieven overweegt (ook van alternatieven die eerder alsonacceptabel bestempeld waren) voordat de definitieve keuzewordt gemaakt;
     
  • gedetailleerde voorzieningen treft voor de implementatie van het gekozen alternatief, met speciale aandacht voor eventueleaanpassingen voor het geval risico's daadwerkelijk optreden.


Daarnaast zijn binnen organisaties middelen als tijd en geld beperkt, waardoor ook het zoeken naar en het evalueren van alternatieven niet volledig kan plaatsvinden. Het besluit om - gezien de beperkte beschikbaarheid van middelen als tijd en geld - niet verder te zoeken naar meer informatie en meer alternatieven, kan echter heel rationeel zijn. Beperkte rationaliteit moet men dan ook niet verwarren met het begrip irrationaliteit, dat gebruikt wordt om het mislukken van het normale redeneerproces aan te geven. Een besluit wordt pas als irrationeel gezien, wanneer dit achteraf niet logisch is af te leiden uit de argumenten en beweegredenen die een rol hebben gespeeld bij de totstandkoming van het besluit. Een besluit is dus rationeel, indien het doelgericht is en vanuit het oogpunt van de besluitvormer belooft het beoogde doel te bereiken.

Invloeden op het proces

Bij het nemen van een besluit spelen allerlei sociale en psychologische karakteristieken van de besluitvormingsgroep en de betrokken besluitvormers een rol. Zo is de samenstelling van de groep van invloed op het resultaat, aangezien elke persoon zijn eigen achtergrond, denkwijze en voorkeuren heeft. Wanneer de groep voornamelijk bestaat uit economen, zal men waarschijnlijk eerder economisch aantrekkelijke alternatieven kiezen dan wanneer de groep merendeels uit bedrijfskundigen of technici bestaat.
Gedurende het gehele proces spelen de persoonlijkheid en de motivatie van de betrokken besluitvormers een belangrijke rol. Van invloed is de manier waarop zij hun omgeving waarnemen en de verwachtingen die zij hebben ten aanzien van het probleem, de gewenste situatie en de verschillende alternatieven. Daarnaast speelt ook de wijze van presentatie van het probleem een rol van betekenis. Onderzoek heeft uitgewezen dat de wijze waarop het probleem wordt gepresenteerd mede bepalend is voor de keuze van het alternatief. Bij een andere formulering van hetzelfde probleem, kiest men waarschijnlijk een andere oplossing.

Figuur 4 geeft globaal aan welke vragen zijn gesteld in de eerste twee fasen van het besluitvormingsproces, te weten het inschatten van de situatie en het zoeken naar alternatieven. Afhankelijk van de ter beschikking staande tijd en de verwachtingen ten aanzien van het vinden van een betere oplossing, gedraagt men zich anders. Bij vigilant (informatie-zoekend) gedrag zoekt men rustig en uitvoerig naar alternatieven en kiest daaruit de beste. Hypervigilant gedrag daarentegen wordt gekenmerkt door rusteloos en paniekerig zoeken naar alternatieven en minder constructief denken. Indien er geen reële kans bestaat op het vinden van een betere oplossing, zal de beslisser veelal een defensieve strategie aannemen. Voorbeelden hiervan zijn het uitstellen van het besluit, het afschuiven van de verantwoordelijkheid en het vasthouden aan het minst slechte alternatief.
Bij zowel het evalueren van de alternatieven als het maken van de eigenlijke keuze, kunnen diverse sociale invloeden een rol spelen. Van invloed op het resultaat van het overleg zijn onder andere de wijze van communicatie binnen de groep en met de omgeving, de frequentie waarin de groep samenkomt en de mate van interactie tussen de groepsleden onderling. Het overleg moet zodanig zijn ingericht dat ieder groepslid in de gelegenheid wordt gesteld zijn of haar mening te geven en te verdedigen. Wanneer daaraan voldaan wordt, is het overleg geslaagd als ieder groepslid het eens is met de uiteindelijke keuze. Negatieve invloeden zijn eventuele conflicten binnen de groep, een te overheersende leider of een te grote eensgezindheid en samenhang in de groep waardoor de alternatieven niet meer onafhankelijk en kritisch bekeken worden. In dit verband is ook het veelgebruikte begrip groupthink te plaatsen. Dit is de verzamelnaam voor het verschijnsel dat leden van een groep de neiging hebben om het onafhankelijk kritisch denken los te laten en slechts waardevrije, ethische oordelen te geven teneinde de samenhang van de groep en de binnen de groep geldende normen in stand te houden.
Ten slotte is ook de gevolgde strategie bij de besluitvorming van invloed. Als belangrijkste strategieën voor besluitvorming zijn te onderscheiden maximalisatie (het streven naar de beste oplossing) en optimalisatie (het streven naar een oplossing die voldoet). Ook kan ervoor gekozen worden om de uiteindelijk gewenste toestand niet door middel van één besluit te bereiken, maar door het nemen van meerdere, kleinere besluiten. Dit heeft als voordeel dat de huidige situatie stapsgewijs verandert via meerdere kleine veranderingen, terwijl men sneller kan inspelen op veranderingen in de omgeving of op mogelijke negatieve consequenties.
 
In het tweede en laatste artikel wordt ondermeer ingegaan op beslissingsondersteunende methoden.

Literatuur

1. Pröpper I., en Bleijenberg, I., Argumentatie in Politiek en bestuur, Handboek voor de praktijk, verschijnt 1995.
2. Kleindorfer, P.R., Kunreuther, H.C., en Schoemaker, P.J.H., Decision Sciences; An Integrative perspective, Cambridge UP 1993.
3. Janis, I.L., en Mann, L., Decision making, A Psychological Analyses of Conflict, Choice and Commitment, The Free Press, New York, 1977.
 
Rick Klompé is werkzaam bij InterProm BV te Nijmegen
Egon Berghout is werkzaam bij de vakgroep Informatiesystemen van de TU Delft.
Michiel S. de Vries werkt bij de vakgroep Politicologie en Bestuurskunde van de Vrije Universiteit Amsterdam.

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Lees verder


Reacties

Decision support systems rule!

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.