Elektronisch dienstenbeheer bij luchtvaartmaatschappijen

Altijd vliegensvlug boeken

Dit artikel delen:

'E-business' is een verzamelnaam voor een nieuwe aanpak van zakendoen waarbij de inzet van ICT een onmisbare rol speelt. Toepassingen op dit gebied worden in toenemende mate gebruikt om bestaande klantrelaties te verstevigen en om nieuwe relaties met de klant aan te gaan. Een belangrijk kenmerk hiervan is dat bedrijfsprocessen van klanten en leveranciers zijn geïntegreerd of in sterke mate zijn gekoppeld. Dit vereist de implementatie van elektronisch dienstenbeheer. Hoe luchtvaartmaatschappijen hiermee omgaan, beschrijft Henk Redmond.

E-business services zijn de diensten die via Internet aan klanten, leveranciers en medewerkers worden geleverd. E-service-management is de inrichting en uitvoering van het beheer van e-business-omgevingen. Deze omgevingen hebben doorgaans de volgende kenmerken:

  • kritische informatiesystemen ter ondersteuning van de primaire bedrijfsprocessen;
  • een zeer hoog dienstenniveau: een zeer hoge beschikbaarheid en snelle distributie;
  • klanten, leveranciers en medewerkers zitten voornamelijk buiten de organisatie- of landsgrenzen;
  • klanten, leveranciers en medewerkers hebben zeer hoge verwachtingen.
Bij 'e-service-management' of elektronisch dienstenbeheer moeten alle onderliggende diensten en componenten die van belang zijn voor de levering van deze diensten worden geïdentificeerd en beheerd, het zogenaamde 'end-to-end' beheer. Bovendien is een hoge beschikbaarheid (365 x 24) van groot belang. Een randvoorwaarde is snelheid in denken en doen binnen de ICT-afdeling, die overigens niet alleen ondersteunend optreedt maar ook leiding moet geven.
De stelling luidt: e-business is alleen succesvol te beheren door het implementeren van 'e-service management'. Dit artikel verkent de verschillen met 'klassiek' servicemanagement. Teneinde de 'best practices' van het elektronisch dienstenbeheer verder te ontwikkelen, worden reacties ten zeerste op prijs gesteld.

Organisatie

Wanneer elektronisch zakendoen wordt geïmplementeerd is de positie van de ICT-afdeling in relatie tot de externe en interne organisatie vaak nog niet duidelijk. Zo blijkt althans uit diverse ervaringen bij luchtvaartmaatschappijen. Omdat de concurrentie sterker werd en winsten steeds meer onder druk kwamen - zowel in passagiers- als vrachtvervoer - besloot een van de vervoerders de relaties tussen de klant, de leverancier en de medewerkers te verstevigen. Klanten, leveranciers en medewerkers (zowel 'business-to-business' als 'business-to-consumer') kregen via de website toegang tot de informatiesystemen.
Zo kunnen klanten vrachtcapaciteit boeken via de website van luchtvaartmaatschappijen. En door middel van het Internet kunnen de informatiesystemen voor reserveringen en planningen op elkaar worden afgestemd. Afspraken met (logistieke) leveranciers waarborgen wereldwijd online de boekingen en de statusbewaking. Hierdoor is de afhandeling van de transportopdrachten aanzienlijk te versnellen.
Consumenten kunnen tickets, overnachtingen, vervoer en evenementen boeken via de website. Orders worden via het Internet direct verwerkt. Ook hier is sprake van dat afspraken met (logistieke) leveranciers wereldwijd de online boekingen en de statusbewaking waarborgen. De benodigde documenten kunnen binnen enkele uren thuis of op het vliegveld worden afgeleverd.
Een dergelijke inrichting van de automatisering van de primaire processen impliceert dat de informatiesystemen permanent beschikbaar moeten zijn. Bij uitval is de kans groot dat een klant uitwijkt naar een concurrent.

De processen

Het implementeren van e-business leidt tot een nieuwe wijze van inrichten van bedrijfs- en service-managementprocessen. Deze vormen namelijk de interface tussen de externe en interne organisatie en de ICT. Tot de bedrijfsprocessen die door e-business kunnen worden ondersteund rekenen we marketing, verkoop, inkoop, productie, logistiek, financiën, personeel, communicatie- en informatiesystemen. Dit zijn de processen die tegenwoordig, veel meer dan in het verleden, geïntegreerd worden geautomatiseerd. Zij vormen de schakels in de keten met interne en externe relaties; frontoffice- en backofficesystemen zijn daarbij gekoppeld.
Deze ketenintegratie houdt in dat het beheer voor alle partijen in de gehele keten van klant/leverancier-relaties geregeld moet zijn; 'end-to-end' dienstenbeheer. Een nieuwe functionaris, de e-business manager, speelt zowel voor klanten, leveranciers, medewerkers als de ICT-afdeling een zeer belangrijke rol in het realiseren van de gewenste functionaliteit. Deze kan samen met zijn e-service manager - ook een nieuwe functionaris - de afspraken tussen alle partijen maken. Deze functionarissen moeten in staat zijn om de vertaalslag te maken tussen organisatie, processen en ICT.

Vergelijking

Bij het implementeren van deze beheerprocedures worden (delen van) de operationele en tactische processen versneld of gecombineerd ingericht en uitgevoerd. Tevens zien we tegenwoordig dat het ontwikkelen, testen en beheren van informatiesystemen doorlopende processen zijn geworden met een zeer korte doorlooptijd. Tussen de klassieke en de e-business-omgevingen bestaan veel overeenkomsten.
Of we nu klassiek of 'e-service'-management invoeren, we moeten in beide gevallen aandacht schenken aan procesbeschrijvingen, bewustwording, communicatie en tools. Er zijn vanzelfsprekend ook verschillen. In de tabellen 'Operationele processen' (1) en 'Tactische processen' (2) komen deze tot uitdrukking. Let wel, de verschillen zijn gradueel en nemen toe met de complexiteit. Overigens zijn de bekende Itil-processen als uitgangspunt genomen.
De in tabel 1 beschreven ontwikkelingen vertalen zich in hogere eisen aan servicedesk-medewerkers. Snelle afhandeling van zowel functionele als technische vragen bepalen het concurrentievoordeel voor de organisatie. Daarnaast zal veel communicatie tussen klanten, leveranciers en medewerkers via het web plaatsvinden.
Omdat het per definitie om 24-uurs dienstverlening gaat zullen duidelijke afspraken met alle betrokken partijen moeten worden gemaakt. We kunnen derhalve aan bovenstaande processen ook nog contract- en verkoopmanagement toevoegen. Daar er vaak sprake is van uitbesteding van diensten is het beheren van de keten van klant/leverancier-relaties en goede communicatielijnen, ook in geval van calamiteiten, een vereiste. Het niet beschikbaar zijn van informatiesystemen betekent bij luchtvaartmaatschappijen direct omzetverlies. De hoogte van het dienstenniveau heeft dus directe gevolgen voor de beleving van zowel klanten als leveranciers. De relatie met het 'service level'-management is hier heel duidelijk. Anders dan bij het klassieke beheer is er bij de elektronische variant sprake van nauwe samenwerking tussen nieuwe functionarissen zoals de verantwoordlijken voor 'e-business', 'e-service', het serviceniveau, het web, de 'content', beveiliging, en de business-managers van zowel klanten als (logistieke) leveranciers.

Taakverdeling

De informatiesystemen van een 'e-business'-omgeving zijn sterk geïntegreerd in het primaire bedrijfsproces. De verantwoordelijke ICT-afdeling van de organisatie moet een sterke bedrijfsgerichte attitude hebben. Bij de implementatie wordt vaak naast de klassieke ICT-afdeling een taskforce opgericht van mensen die een flexibele rol hebben. De ideale samenstelling van zo'n taakgroep bestaat uit mensen met combinaties van competenties: ontwikkelaars die weten wat in beheer nemen inhoudt en beheerders die ook wel eens software hebben geschreven. Tevens is er een toenemende behoefte aan specialisten, maar ook geheel nieuwe functionarissen doen hun intrede. Het betrokken aantal partijen groeit. Ook voor luchtvaartmaatschappijen wordt het inmiddels interessant om bepaalde diensten uit te besteden aan 'internet service providers' (ISP) of 'application service providers' (ASP). Voor het zetten van zo'n stap is het van belang contract-, serviceniveau- en verkoop-management op orde te hebben.
Er is nog niet zo veel ervaring met het inrichten van 'e-service management', in ieder geval vereist het een projectmatige aanpak. De ervaring leert dat een gemiddeld invoeringstraject zes maanden duurt. Door dergelijke korte looptijden is een krachtig leiderschap en een duidelijke visie van de manager noodzakelijk. Deze moet oog hebben voor kwaliteit en over zeer goede communicatieve vaardigheden beschikken. Het benoemen van de opdrachtgever (de e-business manager) tot stuurgroepvoorzitter zorgt voor de noodzakelijke betrokkenheid. Verder is het van belang om (delen van) de operationele en tactische service-managementprocessen versneld en eventueel gecombineerd te implementeren. Het testen van de e-business-applicatie levert resultaten op die als input kunnen worden gebruikt voor documentatie ten behoeve van de (multi-skilled) servicedesk. Er is een duidelijke verschuiving te zien naar de tactische processen. Daarnaast nemen de eisen aan de ICT-infrastructuur toe.
Denk aan een aantal faalfactoren. Een te snelle implementatie van e-business kan tot gevolg hebben dat de ontsluiting van klassieke bedrijfsprocessen en de ondersteuning daarvan door ICT, tot slechte oplossingen leidt. Verder zijn het niet op tijd af krijgen van noodzakelijke documentatie, het onvoldoende testen van de e-business-applicatie en het ondeugdelijk inrichten van de servicedesk aanleidingen voor mislukkingen. Vaak blijft de kennis van de bedrijfsprocessen en de achterliggende processen voor het dienstenbeheer slechts bij een beperkte groep mensen aanwezig.

Nieuwe vorm van beheer

Websites van luchtvaartmaatschappijen die een front-office bieden vereisen een zeer hoge beschikbaarheid. Bij het inrichten en uitvoeren van deze processen moet derhalve een andere aanpak worden gehanteerd dan we gewend zijn. De veranderingssnelheid van de bedrijfsprocessen, beschikbaar komen van nieuwe content en nieuwe technologie, strengere beveiliging en hogere beschikbaarheid maken een nieuwe vorm van beheer noodzakelijk. Typerend hiervoor is het tegelijkertijd met de systeemontwikkeling inrichten van de beheerorganisatie inclusief documentatie en communicatielijnen. Dit betekent dat met het implementeren van (delen van) de elektronische processen voor het dienstenbeheer de verantwoordelijkheden en taken bij de juiste mensen moeten worden gelegd.
Met een adequaat dienstenbeheer, zoals hiervoor beschreven, wordt zo goed mogelijk ingespeeld op de unieke eigenschappen van e-business en kan het met succes en met aanvaardbare risico's worden geïmplementeerd.
 

H.V. Redmond Interim Manager, Syntegra
TABEL 1 OPERATIONELE PROCESSEN


E-SERVICE-
MANAGEMENT-OMGEVING
KLASSIEKE SERVICE-
MANAGEMENT-OMGEVING
IncidentGebruikers zijn vaak onbekend en niet of onvoldoende getraind.Gebruikers zijn vaak intern en bekend.
Gebruikersvriendelijke selfservice-systemen voor de gebruikers.Selfservice-systemen worden niet gebruikt.
Multi-skilled servicedesk (technische en functionele meldingen).Aparte servicedesks voor technische en functionele meldingen.
Openingstijden doorgaans tijdens kantooruren.
Multi-channel communicatie met gebruikers.
Explosieve groei van het aantal gebruikers.
Incrementele groei van het aantal gebruikers.
ProbleemTrendanalyse t.b.v. ICT en ook marketing-afdeling.Trendanalyse is gericht op de ICT-afdeling.
Integratie van dit proces met dat van klanten en leveranciers.Geen integratie van dit proces met dat van klanten en leveranciers.
VeranderingContinue Wijziging AdviesKlassieke Wijziging Advies
Commissievergaderingen vanwege de talloze wijzigingen.Commissievergaderingen.
Change-manager integreert bedrijfsbehoeften en veranderingen.Change-manager is volgend.
ConfiguratieKoppeling eigen configuratie-management-database (CMDB) met die van leveranciers.Zelden wordt de CMDB gekoppeld met die van leveranciers.
Configuration items zijn anders en soms onbekend.Configuration items zijn uniform en vrij bekend.
Software
Controle &
Distributie
Elkaar snel opvolgende releases van zowel browser als bedrijfsapplicatie zijn via het web te installeren.De snelheid van opvolgende releases is lager.
Uitbesteding maakt 'eigen' voorraadcontrole en distributie minder noodzakelijk.Veel software wordt zelf ontwikkeld.

 
TABEL 2 TACTISCHE PROCESSEN


E-SERVICE-
MANAGEMENT-OMGEVING
KLASSIEKE SERVICE-
MANAGEMENT-OMGEVING
Service-niveauService-afspraken zijn schaalbaar en gekoppeld aan 'e-services'.Service-afspraken worden 'end-to-end' gemaakt.
Onderliggende contracten met de 'backoffice' en externe partijen zijn noodzakelijk, omdat er veel wordt uitbesteed.Er zijn minder onderliggende contracten met de 'backoffice' en externe partijen.
KostenElektronisch betalen is mogelijk.Betaling vindt plaats via de klassieke kanalen.
CapaciteitDoor de schaalbaarheid van de hardware kan op onvoorspelbare groei en prestaties worden geanticipeerd.De groeicijfers zijn niet zo grillig, zodat vaste planningscycli geen probleem vormen.
Beschikbaarheid365 x 24 beschikbaarheid, dus duplicering en redundantie zijn vereist.Het niet beschikbaar zijn heeft niet altijd desastreuze gevolgen.
Servicedesk verleent 24 uur ondersteuning, communicatiekanalen.Servicedesk verleent veelal tijdens kantooruren ondersteuning.
Uitwijk en beveiligingRisicomanagement is voornamelijk extern gericht.Risicomanagement is meer intern gericht.

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Stuur dit artikel door

Uw naam ontbreekt
Uw e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
article 2001-01-12T00:00:00.000Z H.V. Redmond
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.