Managed hosting door True

'CIO dringt niet door tot raad van bestuur'

Ryan Tewari van Metri Group: 'Er is een nieuw type nodig'

De kloof tussen chief information officers (cio's) en de raden van bestuur is nog lang niet gedicht. Wil een cio in de bestuurskamer mee kunnen praten, dan moet hij wel juiste bagage meenemen. Nu is die nog vooral een 'fabrieksoppasser'. Dat stelt Ryan Tewari. Hij gaat bij Metri Group, gespecialiseerd in ict-benchmarking, -sourcing en -governance, aan de slag als director Business Development. Doel is directies te helpen met het oplossen van besturingsvraagstukken rond ict.

Een raad van bestuur kan weinig met de ict-rapporten van onderzoeksbureaus. Die staan vol algemeen technisch-rationele argumenten over ict-vraagstukken. Concrete informatie over lokale markten ontbreekt vaak, aldus Ryan Tewari. Hij is de pas benoemde director Business Development bij Metri Group uit Schiphol-Rijk.

'Een directie begrijpt zo'n rapport niet of interesseert het niet. Die wil niet van zijn it-manager horen welk type routers het minste stroom verbruikt, maar wil weten wat het rekencentrum kost en waar het het beste draait: in huis of bij derden. Een directie wil ook niet weten welke firewalls goed werken, maar wil direct op de hoogte worden gesteld van beveiligingslekken.'

Ervaren

Tewari is een door de wol geverfde manager die ict-functies heeft bekleed, maar ook directieposten waarin hij ict-vraagstukken op zijn bord kreeg. Zijn habitat: de financiële wereld. Hij was bijvoorbeeld chief information officer bij Achmea Pensioenen en Global Investors en later directeur Achmea Holding.

Bij Delta Lloyd was hij als transitiedirecteur nauw betrokken bij het (inmiddels ontbonden) uitbestedingscontract met IBM. En in de pensioenwereld bekleedde hij bij pensioenuitvoerder Cordares de post van it-directeur/operationeel directeur. Hij was verantwoordelijk voor de inrichting van een gezamenlijk dienstencentrum voor it-operaties van Cordares en MN Services in 2006-2008.

Na jaren managementposities te hebben vervuld, wilde Tewari zijn kennis en ervaring breder inzetten. Daarom is hij bij Metri in dienst getreden en is hij als commissaris betrokken bij investeringsfondsen. 'Metri adviseert directies over hoe zij de aansturing van hun ict kunnen verbeteren. Wij zijn geen organisatie die alleen een stapel sheets achterlaten. Metri helpt bij de implementatie van het verbeterplan zonder daarbij overigens mensen te detacheren.'

'Een cio moet een directie niet lastig vallen met sla's'

Fabrieksoppasser

Voor Metri past de aanstelling van Tewari in de strategie om het dienstenaanbod te verbreden. Het bureau is uitgegroeid van benchmarkspecialist tot een praktijk die inmiddels ook diensten aanbiedt op het gebied van uitbestedingsvraagstukken (sourcing) en governance. Daarmee gaat Metri de concurrentie aan met bureaus als QuintWellingtonRedwood en Equaterra.

Tewari: 'Ik heb aan beide kanten gezeten: directie én ict. Daardoor weet ik hoe een lid van een raad van bestuur tegen ict-zaken aankijkt en waarom een cio nog steeds maar zelden in de bestuurskamer terechtkomt, ook al wordt er geroepen dat dit hard nodig is.' De kloof tussen de directie en de cio is nog lang niet overbrugd, constateert hij, al is die de laatste jaren niet groter geworden. 'Maar ook niet kleiner! Ik vang wel signalen op dat er een kentering aan het ontstaan is die de kloof smaller zou kunnen maken. '

Hij doelt op het nieuw soort cio dat opduikt: iemand die beter is ingevoerd in het financieel management en minder fungeert als de 'fabrieksoppasser'. 'De cio wordt een informatiestrateeg, niet zozeer een manager die het computercentrum beheert en service level agreements met zijn it-partners afsluit.'

Bij grote bedrijven en instellingen pleit hij ervoor om in de ict-organisatie twee managers aan te stellen: een cio, die op bestuursniveau kan uitleggen waarvoor ict nodig is, wat de prestaties zijn en waar de zwakke plekken liggen, en een ict-manager die de uitvoerende taken op zich neemt. 'Een cio moet een directie niet lastig vallen met sla-rapportages, maar praat over rendement, continuïteit en risicomanagement. Hij behoort met informatie te komen waarop een bestuur kan sturen en waarmee het bedrijfsdoelstellingen kan halen.'

Ander profiel

De titelatuur cio of it-directeur is verbasterd geraakt, stelt Tewari vast. De ict-sector doet alsof het een bestuursfunctie is, maar echt doorgedrongen tot de top van een bedrijf is een cio nog niet. De post blijft steken in het echelon onder de raad van bestuur. 'De vraag is welk profiel een cio moet krijgen die toetreedt tot de raad van bestuur. Want dat houdt in dat die mede-verantwoordelijk wordt voor het beleid van de onderneming. Daarvoor moet een cio wel de juiste bagage meenemen. Bestuurskundige ervaring speelt een veel grotere rol dan een ict-achtergrond.'

Hij is er voorstander van dat een cio niet steeds in dezelfde rol blijft, maar ook een tijdje een andere managementfunctie uitoefent of zich laat bijscholen op een ander gebied, zoals accounting of risicomanagement. 'Cio's die op meerdere vlakken bezig zijn geweest, en zich niet alleen hebben gericht op ict, voegen meer waarde toe aan hun positie.'

Ict behoort onderdeel te zijn van het businessplan van een bedrijf, vindt Tewari. Pas dan kan een chief information officer afgerekend worden op het rendement van de automatisering 'Een cio moet zichzelf en zijn organisatie durven vergelijken. Hij moet continu meten of de ict in zijn organisatie marktconform presteert en de business voldoende ondersteunt. Dat is belangrijker dan het halen van service level 'agreements'.'

Tewari maakt onderscheid tussen besturings- en ict-vraagstukken. De invoering van erp- (enterprise resource planning)-software bijvoorbeeld: de inrichting van het beheer ervan is een operationele afweging, zegt hij. 'Wat kan het bedrijf zelf en wat kan een partner aan beheertaken doen? Het inzichtelijk maken van de effecten van de software op de bedrijfsprocessen en de kracht van de organisatie is een besturingsvraagstuk. Daarover moet een cio de directie adviseren.'

Bio

Ryan Tewari (50 jaar) heeft een keur aan werkgevers gediend: ABN, KPN, Getronics, DCE, PVF Pensioenen en Beleggingen, Kamerbeek Vastgoedmanagement, ABC Vastgoedmanagement (Bouwfonds groep), Achmea Pensioenen en Global Investors, Achmea Holding, Eureko, Delta Lloyd en Cordares Capital. Ook is hij verantwoordelijk geweest voor twee overnames van de pensioensoftwarebedrijven Inotime en Inovita in 2007 en 2008 om een concurrerend platform te bieden in de pensioenmarkt. Als nevenfunctie is hij lid van de adviesraad van Langham Capital, IFCI Ventures & Riviera Capital Partners.

Tewari is afgestudeerd in Leiden in organisatiekunde en volgde postdoctorale studies in Management en Financial accounting aan de VU. Daarnaast rondde hij aanvullende opleidingen af bij Insead (Corporate finance, restructuring), IFF (Investment Fund management) en Real Estate management.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/3142923). © Jaarbeurs IT Media.
?

 

Reacties

Het verschijnsel dat de CIO niet echt als een bestuurder wordt gezien komt voornamelijk omdat de CIO weinig invloed heeft op het company beleid. IT ondersteunt slechts de core business processen.

Een andere reden is het aloude IT-management paradigma: IT bestuurders die zware beslissingen mogen nemen weten gewoonweg te weinig af van IT.

Zo weten veel CIO's bijvoorbeeld niet welke moderne IT-technieken specifiek kunnen worden aangewend om hun bedrijf meer winstgevend te maken of wat er precies dient te gebeuren om het uitgezette company beleid beter te kunnen ondersteunen.

Ze zijn vaak veel te operationeel bezig; bijvoorbeeld om kosten te besparen of het begeleiden van lopende projecten. Dan blijf je inderdaad een 'chef werkplaats'.

Pas als je het uitgezette beleid waar kan maken, kan je jezelf er enigzins mee gaan bemoeien.

"IT ondersteunt slechts de corebusinessprocessen."

Hier ben ik het niet mee eens. Zo wordt het nog steeds gezien, maar ondertussen kan het gros van de bedrijven niet meer zonder IT. De IT en de corebedrijfsprocessen zijn ondertussen zo verweven dat er een behoorlijke afhankelijkheid is.

Er is een heel simpele handeling die duidelijk maakt of de 'fabrieksoppasser' al dan niet cruciaal is voor de business:

"Oh, u vindt ICT niet belangrijk voor onze onderneming?" "Prima, dan kunnen we nu de stroom uitschakelen in onze computerruimte, het is immers toch niet belangrijk..." "Scheelt bovendien een hoop energie, zijn we ook nog eens groen bezig."

Ben benieuwd... Over kortzichtig gesproken.

Er is geen enkel verschil tussen een interne ict-afdeling en een externe ict-leverancier. Vandaar dat ict ook te outsourcen is. Een externe leverancier laat je toch ook niet toe in je Raad van Bestuur?

Ict is inderdaad ondersteunend, wat niet wil zeggen dat het niet belangrijk is of kan zijn. En afhankelijkheid zegt niets, de meeste bedrijven zijn ook afhankelijk van KPN en TNT.

Het antwoord is ontzettend simpel. Als je uitgaat van de vraag waarom er (administratieve) IT in een organisatie is, dan blijkt het antwoord dat IT er is omdat men behoefte aan informatie heeft.

De huidige CIO is een IT-er, feitelijk dus een CITO. Die functie kan niet op strategisch niveau bestaan omdat je daar niet over oplossingen en hulpmiddel na wil (of moet) denken. Daarom zou de CIO, in tegenspraak met wat in Clinger/Cohen begonnen is, echt een Chief Information Officer moeten zijn. Simpelweg omdat informatie het 4e bedrijfsmiddel van een organisatie is, en niet IT (is immers een kapitaalgoed). Met als gevolg dat IT-management op tactisch/operationeel niveau opereert, en ook dient te opereren. Namelijk daar waar investeringen in en exploitatie van oplossingen geregeld wordt. Maar de reden waarom IT heeft weinig of niets met IT te maken.

Laat dan ook gezegd zijn dat hierdoor IT niet onbelangrijk is, of wordt. Integendeel. Alleen is het strategisch stuurmiddel, en hoort de CITO ofwel de IT-manager niet op strategisch niveau. Ongeacht wat de IT-wereld denkt en zegt. Zie de praktijk.

Probleem is nog wel dat er nauwelijks echt informatiekundige opleidingen zijn, en dus nauwelijks echt informatiemanagement is. Alles is technisch gemaakt met IT, en dat breekt organisaties steeds vaker steeds meer op.

Zolang IT in de bestuurskamer wordt beleefd als een operationeel onderdeel ter ondersteuning van processen en het aanleveren van informatie zal het nooit een volwaardig bestuursrol kunnen opeisen.

De nieuwe CIO (wat mij betreft eerder een Chief Intelligence Officer ipv Chief Information Officer) zal dus duidelijk met echte strategische toegevoegde waarde moeten komen en echte goede vernieuwende ideeen (bv. online dienstverlening of electronisch bankieren etc.) en anders is het onderdeel van operations en wordt je op gesprek uitgenodigd omdat er iets mis is gegaan.

Informatie of liever gezegd Inlichtingen is een primair bedrijfsproces aan het worden en het zal nog wel even een aantal jaren duren voordat 'IT' snapt wat haar rol hierin zou moeten zijn. Informatie is nog niet een volwaardig werkkapitaal geworden zoals geld dat wel is. Dat zal het wel gaan worden als de wereld steeds sneller en onvoorspelbaarder draait.

Met andere woorden: als Informatie daadwerkelijk een concrete bijdrage gaat leveren aan waardecreatie voor stakeholders, dan kan 'IT' een plek verdienen op bestuursniveau. En hiieeeeer ligt een mooie taak voor de nieuwe CIO!

Het verwerven van een stoel aan de boardroomtafel is geen garantie voor een juiste strategische visie of positionering van informatiemanagement of IT.

Ten eerste varieert informatie als waarde voor het bedrijf met de grootte en soort van de organisatie.
Daarna is de vraag in hoeverre de volwassenheid (maturity) van informatie-management een direct effect uitoefent op de bedrijfsresultaten.

Informatie volgt in de regel als resultaat uit de bedrijfsvoering, waarbij vaak slechts risico's op informatiemanagement leiden tot een businesscase voor informatiemanagement.

Maatregelen op dit vlak hebben dan vanzelf ook een 'technisch' karakter en richten zich op zaken als beveiliging, continuiteit en ontsluiting.

Veel van de 'innovatie' die men dan ook binnen bedrijven ziet valt wat mij betreft onder het automatiseren van reeds bestaande businessprocessen (optimalisatie, efficientie).

De CIO als strateeg zou zich in mijn ogen moeten onderscheiden door het risk gedeelte minder prominent als kern van zijn activiteiten te beschouwen en zich te richten op het daadwerkelijk creeeren van waarde die rechtstreeks bijdraagt aan het bedrijfsresultaat uit het informatiepotentieel van de onderneming.

Daaruit volgt wat mij betreft ook de conclusie dat slechts een select aantal bedrijven daadwerkelijk een strategisch CIO goed kunnen positioneren.

In de overige bedrijven is een sub-board level CIO overigens nog steeds van uitermate belangrijke waarde lijkt me, vanuit simpele organisatorische overwegingen.

Dat is echter een ander soort CIO (hoogst verantwoordelijke voor IT/informatiemanagement) die een 'technischer' karakter heeft.

Vacatures bij KPN
Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×