Managed hosting door True

Zo voorkom je problemen in de aanbesteding

Experts verbeteren relatie tussen opdrachtgever en -nemer

 

Het zit Capgemini de afgelopen tijd niet mee. Recent zei de Sociale Verzekeringsbank al zijn contract met de ict-dienstverlener op en nu maakt de oud-eigenaar van Equihold Kenneth Berkleef ook nog eens documentatie en broncode openbaar nadat de oplevering van een softwaresysteem door Capgemini mislukte. Maar hoe kan het toch dat dergelijke trajecten zo vaak mislopen? Computable-experts van het topic Management gaan hierop in en geven tips hoe problemen in een aanbestedingstraject voorkomen kunnen worden.

‘Bij het genoemde conflict tussen Equihold en Capgemini gaat het om de aanbesteding van software development’, merkt cloud consultant Marc Maas van QNH Consulting op. ‘Net als bij infrastructuur besteden overheden te grote percelen aan. Dit heeft verschillende effecten. Zo zorgt een grote dealwaarde voor grote belangen bij bedrijven om de deal binnen te halen. Natuurlijk zorgt dat voor de gewenste prijsdruk, maar zorgt ook voor neveneffecten. Zo wordt de deal te scherp aangeboden waarbij bedrijven genoodzaakt zijn om te sturen op meerwerk. Dit kunnen ze omdat de klant de aanbesteding te generiek uitvraagt, waardoor veel interpretatieruimte ontstaat. Deze wordt gebruikt door de leverancier. Dit zorgt voor misverstanden en frustratie.’

Scope niet te managen

Maar er is volgens Maas meer. ‘Reeds jarenlang hebben de grote it-bedrijven moeite om de gewenste rendementen te realiseren. Dit zorgt voor een interne druk om tegen minimaal functionaliteit/kwaliteit op te leveren. Maar ook de vlucht naar offshore levert vaak kwaliteitsproblemen op door afstand en communicatie. Reeds jarenlang hebben de grote it-bedrijven moeite om de gewenste omzet te realiseren. Deals moeten daarom gewonnen worden. De overheid maakt het zich te gemakkelijk met aanbestedingen door hele generieke vragen neer te leggen. Een voorbeeld daarvan was de (private) cloudaanbesteding van het rijk ongeveer zes maanden geleden. Daarin werd ‘een cloud’ gevraagd, waarbij expliciet SaaS, PaaS en IaaS op één hoop gegooid werden. Daardoor is de scope zo groot dat deze niet te managen is. Dat weten de leveranciers,maar wie schrijft nu niet in op een deal van tien miljoen euro in deze tijd?’

Er is volgens Maas veel aan te merken op de wijze hoe aanbesteed wordt en hoe de leveranciers er mee omgaan. ‘De leverancier die te eerlijk is wint geen deal en de leverancier die sluw is krijgt de deal en gaat er van uit dat hij de conflicten later wegmanaged. Soms gaat dat goed, vaak ook niet.’

Prestatie-inkoop

‘Ik merk dat prestatie-inkoop meer en meer wordt toegepast in de aanbesteding’, signaleert John Roos, project-, programma- en transitiemanager bij Alstom Transport. ‘Ik denk dat je met een uitbreiding van de vraag vanuit een veranderde aanbestedingsprocedure wel min of meer dezelfde problemen tegenkomt. In een dergelijk traject heb je te maken met een complete scope aan problemen van oud naar nieuwe ontwikkeling. Tja, en hoe deze te voorkomen is een grote vraag.’

Als opdrachtnemer heb je volgens Roos niet veel in te brengen. ‘Je wordt onderworpen aan een keur aan regels en procedures, met vele momenten dat je kan afvallen. Meestal is dit tijdrovend met een onzekere uitkomst. Maar niet meedoen is geen optie. Zoals Johan Cruijf het ooit al eens zei: ‘Als je niet op doel schiet, scoor je nooit’.’

Communicatie

‘Zonder open deuren in te willen trappen, zijn wel erg veel relaties tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers vertroebeld door onduidelijkheid in de opdracht, verschuivende opleverdata, veranderende requirements, et cetera’, meent Guido de Nobel, manager services portfolio hybrid enterprise bij Unisys. ‘Het ultieme antwoord zit in de communicatie. Tijdens de selectie, de gunning, de uitvoering en de nazorg.’

Wederzijds begrip zou volgens De Nobel al veel helpen. ‘Een aanbesteding of opdracht winnen in een proces waar de prijs een hoofdrol speelt, maakt het bijna noodzakelijk om minimaal aan te bieden en de noodzakelijke marge later te halen uit meerwerk. Het minimaliseren en overmatig structureren van de communicatie tussen opdrachtgever en -nemer maakt dat misverstanden, die menselijk en niet te vermijden zijn, uitgroeien tot proporties die escalaties, budgetoverschrijdingen en vooral veel stress leiden.’

De Nobel kent wel de middelen om dit soort situaties te voorkomen: ‘sturen op het einddoel, gezamenlijk formuleren en dragen van verantwoordelijkheid, zorgvuldig communiceren op alle niveaus, helder mijlpalen, relatief kleine deelprojecten met heldere doelen. Op tijd signaleren van mogelijke problemen en een relatie waarin bijsturen geen schande is, helpen ook. Het blijft mensenwerk. Niet alleen de opdracht maar ook het succes is afhankelijk van gunning.’

Geen echte winnaar

Kurt de Koning, managing partner bij Ratio Consultants, heeft het conflict tussen Equihold en Capgemini niet in alle details gevolgd. ‘Het conflict komt op mij over als, de zoveelste, discussie tussen een opdrachtgever en leverancier waarbij de opdrachtgever niet krijgt wat hij had verwacht en de leverancier aangeeft exact volgens de specificaties te hebben gebouwd. Wie heeft er gelijk? Uiteindelijk loopt het uit op een welles/nietes-spelletje, waarbij de rechter het laatste woord heeft. Volgens mij staat deze zaak niet op zichzelf en komt het helaas te vaak voor dat opdrachtgever en leverancier uiteindelijk de gang naar de rechter als laatste stap zien om hun gelijk en vergoeding te halen. Een slechte zaak voor de ict-industrie, want het is het zoveelste voorbeeld van wat er niet goed gaat. Het is ook niet goed voor beide partijen, want een echte winnaar komt er natuurlijk niet uit, of het moeten de advocaten zijn.’

Waar gaat het dan mis? De Koning: ‘Ongetwijfeld is het in de communicatie misgegaan. De ict-industrie heeft inmiddels meerdere hulpmiddelen in een bouwtraject ingebouwd om dit soort misverstanden te voorkomen, waarbij tussenresultaten geverifieerd moeten worden. Is dat hier gebeurd en zo niet, wie heeft hier verwijtbaar gedrag vertoond? Heeft men wel een projectorganisatie ingericht?’

Een aanbesteding kent volgens De Koning zo zijn eigen merites, ‘maar of het bij SVB of Equihold al fout is gegaan in de aanbesteding, kan ik niet beoordelen. Zelf ben ik geen voorstander van aanbestedingen. Ik zie het als het onvermogen van inkoopafdelingen om het inkooptraject te managen waarbij uiteindelijk het proces belangrijker is geworden dan het resultaat.’

Acht tips

Frank Vogelezang, manager pricing office bij Ordina, heeft verschillende tips die in verband met het Equihold-verhaal hem het meest relevant lijken. ‘Om te beginnen, blijf bij je leest. Veel aanbestedingen beschrijven gedetailleerd wat er gemaakt moet worden en hoe dat moet, terwijl opdrachtgevers daar lang niet altijd zelf voldoende bekwaam in zijn. Deze manier van aanbesteden, die overigens vrij vaak voorkomt, is bijna een garantie voor problemen in de uitvoering.’

Maar Vogelezang heeft meer tips. ‘Gebruik de kracht van de leverancier. Beschrijf alleen wat je wilt bereiken en laat de uitwerking over aan de leverancier. Dit is bijvoorbeeld één van de basisgedachten bij ‘best value’, een manier van aanbesteden die ook binnen de it aan populariteit wint. Laat de leverancier regelmatig opleveren. Het is belangrijk dat je blijft toetsen dat wat een leverancier oplevert overeenkomt met wat je nodig hebt.’

Fixed price, fixed date

De Computable-expert pleit ervoor om daarom flexibiliteit in te bouwen, zijn vierde tip. ‘Zeker bij lagere trajecten evolueren eisen/wensen doordat de wereld niet stilstaat. Het aanbestedingstraject moet voldoende flexibel zijn om om te kunnen gaan met dit soort wijzigingen, liefst binnen het contract. Daarom is het beter om grote projecten aan te besteden op basis van een prijs per eenheid, bijvoorbeeld per functiepunt, dan een vast fixed price, fixed date. Maar houdt het ook beheersbaar. ‘Hoe groter een project, hoe groter de faalkans, zeker als je pas aan het einde gaat toetsen of de leverancier oplevert wat je nodig hebt. Deel een project op in stukken die nog beheersbaar zijn. Heb je als organisatie nog nooit projecten gedaan die langer duren dan een half jaar, doe dan geen aanbesteding van een project dat langer dan een jaar duurt.’

Vogelezang sluit af met zijn laatste drie tips. ‘Wees betrokken. Een van de redenen dat Scrum aan populariteit wint, is dat daar een grote betrokkenheid van de producteigenaar in geborgd is. Ook als je niet Agile wilt of kunt werken, is het goed om betrokken te zijn om in te kunnen grijpen als het mis gaat. Houd ook zicht op je project. Accepteer niet dat je de mensen die aan je project werkt niet kent of niet kunt benaderen. Gun een opdracht alleen aan een team waar je blijvend zicht op kunt houden, zodat je te allen tijde een beeld hebt van de kwaliteit van het team. Tot slot, weet wat je aankunt. Besteed een project aan op een manier die je kunt overzien. In de Equihold zaak is een project direct naar India uitbesteed. Dat is iets wat moet groeien. Besteed eerst uit naar een partij waar je met de auto naar toe kan, breidt dat uit naar Europa en ga dan pas naar India. Aanbesteden over tijdzones en cultuurgrenzen heen is een leertraject.’

Drie tips

Ook Computable-expert Marcel van Wort, managing consultant bij Orange Business Services, heeft drie tips om problemen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer te voorkomen. ‘Met name voor grote kostbare en langdurige projecten moeten er al in de aanbesteding eisen aan de leveranciers worden gesteld, die het afbreukrisico en kapitaalvernietiging kunnen verminderen. Maak het gehele project dus niet te ambitieus en vraag de aanbieder om het project in bouwstenen op te delen en eis dat er ontwikkelmethodieken en - tools op basis best practices van worden gebruikt. Bouwstenen moeten onderling een generieke interface met elkaar hebben. Eis van de aanbieder een gecontroleerde documentatie zodat werk elders kan worden ondergebracht indien de vereiste kwaliteitsdoelstellingen niet gehaald dreigen te worden.’

Volgens Van Wort zijn governance en kwaliteitsbewaking in langdurige ontwikkelprojecten de sleutel tot succes. ‘De ontwikkelmethodiek moet in de aanbieding duidelijk van tevoren beschreven worden. Laat de aanbieder beschrijven hoe de taken en verantwoordelijkheidsgebieden zijn gedefinieerd en vraag om harde, tussentijdse opleverpunten met meetbare en ondubbelzinnige acceptatiecriteria, die eventueel door een derde partij kunnen worden geverifieerd.’

‘Neem als klant ook de eigen verantwoordelijkheid en zorg ervoor dat het ontwikkelproject in een partnership kan worden afgewikkeld, waarbij de uiteindelijke behoeftes altijd als middelpunt staan’, geeft Van Wort als derde tip. ‘Leven en laten leven; wees reëel en zorg ervoor dat eventuele wijzigingen zeer zorgvuldig worden onderzocht alvorens te worden aangevraagd. Realiseer dat elke wijziging in de behoefte of scope een extra vertraging of kwaliteitsproblemen kan veroorzaken. Zorg ook aan de eigen kant voor een goed communicerend team dat helder en duidelijk de behoeftes kan overbrengen en opleverpunten kan managen in een goede sfeer.’

Van Wort heeft ter ondersteuning van zijn betoog ook een opinie geschreven met de titel 'Projectfalen vaak oorzaak van rigide proces'. 

Voorwaarden niet op orde

Startup-mentor Sebastiaan Hooft van Maschile Ventures maakt dagelijks mee dat Nederlandse startende bedrijven hun voorwaarden niet goed op orde hebben. ‘Een combinatie van‚ ‘de zesjescultuur’ en de sleetse mentaliteit van Hollandse juristen die ‘uurtje factuurtje’ werken. Uit documenten van derden worden teksten geknipt en in een eigen set van voorwaarden geplakt.’

Hoe anders gaat het volgens Hooft in de Verenigde Staten. ‘Daar maakt iedere startup een vast rondje: bank, accountant en jurist. Deze drie zijn dan vaak bereid om tegen zeer gunstige voorwaarden de financiële en juridische zaken goed te regelen. Soms bieden ze startups zelfs een financiering of kantoorruimte aan. Het voordeel van zo’n goede start is dat je als internet- of automatiseringsbedrijf de controle kunt nemen over de kwaliteit van de diensten. Mocht er dan een situatie ontstaan waarin partijen een verschil van mening hebben, dan kun je altijd teruggrijpen op goede voorwaarden én een jurist die de voorwaarden kan onderbouwen en conflicten kan helpen oplossen.’

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/5162354). © Jaarbeurs IT Media.

8,4


Lees meer over



Lees ook


 

Reacties

Ik heb niet echt goede ervaringen met de aangedragen argumenten.
Deze gaan over voorwaarden en omgevingsfactoren.

Om projecten succesvol voor te bereiden en uit te voeren, ook in geval van Uitbesteden, gaat het primair om de volgende succes factoren:
* Een goed en degelijk voortraject. Noem het een Definitiestudie, IST-SOLL, Impactanalyse of Business case.
* Stel de impact van de beoogde verandering vast en werkdeze uit in het vervolg.
* Ga uit van gevalideerde requirements!!!
* Een goed en degelijk bestek; het fundament (RFI en RFP)).
* Kies niet voor prijs. Laat de leveranciers open calculaties maken, als onderdeel van de offerte.
* Kies een gerenommeerde leverancier, die kan AANTONEN, het kunstje eerder gedaan te hebben. Kies NIET voor een leverancier (of professional) die het als een uitdagen ziet!

In feite dus allemaal ambachtelijk uitgangspunten en randvoorwaarden.


Als tip.
Doe de aanbesteding vroeg in het jaar. Dan staan de budgetten van de leveranciers nog niet zo onder druk dat zij bereid zijn om (teveel) concessies te doen ten aanzien van de afspraken, prijzen, kwaliteit, projectbemanning, e.d.

En eigenlijk als eerste en meest belangrijke voorwaarden natuurlijk: vakmanschap, vakmanschap, vakmanschap, vakmanschap.....

Om in de kennelijk populaire voetbaltermen te blijven : het leest alsof een groepje amateurs langs de lijn commentaar staat te leveren op het Nederlands elftal.

Ik zie in één oogopslag al 2 foute opmerkingen : Equihold was geen overheidsbedrijf en die opmerking over startups past ook niet in het verhaal.

Als amateurs welkom zijn om wat te zeggen, heb ik ook wel een opmerking :
Waarom heeft de rijksoverheid eigenlijk niet een leger aan automatiseerders in vaste dienst ? Er is heel wat voor te zeggen om het belangrijkste werk zelf te doen :

Je hoeft niet elk detail in een contract vast te leggen.
Kennis blijft in huis.
Geheimen ook.
Kwaliteit is op een lager niveau beter te controleren dan bovenin.

Aanbesteding, aanbesteding en nog eens aanbesteding! Hebben we niet hier eerder op deze site voldoende over geschreven en gediscussieerd?

@Maas:
Je constatering is al bekend. Wat is je voorstel dan?

@Guido:
[...]sturen op het einddoel, gezamenlijk formuleren en dragen van verantwoordelijkheid, zorgvuldig communiceren op alle niveaus [...]

doet me denken aan hippiecultuur jaren 70: vrede en liefde! De zaken die je benoemd hebt passen niet in en bij een aanbestedingstraject. Deze zijn onderwerpen die je samen met je leverancier in een duurzame relatie moet realiseren. In een aanbestedingstraject heb je deze relatie nog niet (als het goed is!)

@Frank:
Mee eens Beschrijf alleen wat je wilt bereiken en laat de uitwerking over aan de leverancier. Maar........ hoe kun je toch appels met appels vergelijken? Als leverancier A deze functionaliteit met een exotisch product creëert en leverancier B met een gestandaardiseerd product hoe ga je deze twee producten/leveranciers/offertes vergelijken? Het eind product is niet alles, de opbouw, onderhoud, toepasbaarheid en nog meer zijn belangrijke onderwerpen voor vergelijking van offertes. Een kader neerzetten is zeer belangrijk in dit soort trajecten anders wordt je aan het eind van je aanbestedingstraject door een leverancier die afgewezen is, voor de rechter gesleept.

Wat mijn voorstel is (die heb ik ook circa 2 jaar geleden gezegd) is een mix van het voorstel van Marcel en de 3e tip van Frank Vogelezang.
Dit recept zou ik verder willen uitbreiden met een afspraak of zeggenschap voor de opdrachtnemer om (bijvoorbeeld 50% van ) het verlies op opdrachtnemer te verhalen! Voordeel van deze regeling is dat de opdrachtnemer zich vanaf het begin (misschien uit angst) betrokken voelt bij goede opzet, uitvoering en verloop van het traject. Door deze regeling staat de opdrachtgever alert en proactief in het traject en doet zijn best om de tips van Frank en Marcel uit te voeren anders heeft hij ook iets te verliezen! Kortom een win-win situatie.

We zien vaak dat de opdrachtgevers in de aanbestedingstrajecten achterover leunen en gedurende het traject met contract en juridische afspraken zwaaien! Just het wegnemen van deze voordeel/houding en een regeling voor het verdelen van pijn en verlies zullen veel problemen in dit soort trajecten oplossen.


Reza, die jaren 70 waren zo gek nog niet, al was de hippie hype toch vooral eind jaren zestig.

Steeds meer (overheids)organisaties realiseren zich dat een rigide toepassing van de conventionele aanbestedingsmethodiek leidt tot een situatie waarin leverancier en klant vanaf het begin tegenover elkaar staan, in plaats van samen te gaan werken aan de beste oplossing voor de beste prijs.

alternatieve methoden (denk bijvoorbeeld aan Best Value Procurement) waarbij de prijs een minder prominente rol speelt en de requirements niet vooraf volledig dichtgetimmerd lijken (want dat uiteindelijk nooit echt zijn) worden steeds vaker gebruikt en leveren ook echt betere resultaten.

Anno 2014 tiert het cynisme welig, maar als we willen kunnen we daar met z'n allen iets aan doen (ook erg sixties, maar toch).

Commissie ICT - Hoorzitting Dag 1 - Swier Jan Miedema
https://www.youtube.com/watch?v=luUCt6wWRaI

Oplossingen zat, het publik gooien van de code is stap 1. In dit project een onverwachte laatste zet....

Guido,
Het niet weten of die hippies eind jaren 60 of ergens in jaren 70 waren zegt genoeg over onze "generatiekloof":-p

Met BVP werkwijze heb je het over radicale verandering in de huidige aanbestedingsprocedures/werkwijze. Ik vraag me af of je BVP snel en eenvoudig als vervanger van de huidige aanbestedingsregels/ framework neer kan zetten. Ik vind BVP best interessant en mooi. Maar nogmaals ik vind het inpassen en toepassen van dit model best een uitdaging als je er als overheid weinig of geen ervaring mee hebt.

In de sixties termen: voor de BVP werkwijze heb je twee volwassen mensen nodig die elkaar onvoorwaardelijke liefde kunnen geven. Wil een van deze mensen alleen liefde nemen en niks geven dan wordt het niks, geen happiness, geen rust en geen vrede :-)



Je kunt ook concluderen dat aanbestedingen gewoon niet werken. Toevalstreffers daargelaten is het aanbesteden van IT middelen gemiddeld gesproken een drama. Ook BVP trajecten overigens, maakt geen moer uit.

Ik heb inmiddels aan beide zijden nogal wat aanbestedingen meegemaakt. Nog nooit één echt zien slagen.

Leuk theoretisch model om eerlijke concurrentie af te dwingen, in de praktijk hebben aanbestedingen er alleen maar voor gezorgd dat alleen de grote jongens en de cowboys zaken kunnen en willen doen met overheden. Niet alleen kansloos, maar nog contraproductief ook dus.

@Reza,

Een oplossing is niet makkelijk, echter ik denk dat de voorstellen van NormanvanEs erg belangrijk zijn. Helaas worden die niet altijd opgevolgd, mogelijk door tijdgebrek? Daarnaast ben ik een voorstander van kleinere percelen. Hierdoor wordt een aanbesteding en de geboden oplossing beter te overzien. Nadeel is dat je (a) vaker moet aanbesteden (=tijd & geld) en (b) je eerder te maken krijgt met raakvlakken tussen percelen.

Aanbestedingen zijn een wangedrocht en beter wordt het niet. Bedacht door overheden omdat deze hun keuze voor een leverancier transparant en verdedigbaar moeten hebben. Dit ter voorkoming van mogelijke (schijn van) voortrekkerij en vriendjespolitiek(!)
Dit kan alleen als volgens een set van regels de aanbiedingen objectief met elkaar vergeleken worden. Vervolgens is deze inkoop van ICT uitbesteed aan de inkoopafdeling/procurement die uiteraard geen bal begrijpen van de inhoud. Wat ze wel konden, waren regels bedenken om het hele proces volledig dicht te timmeren.

Tevens bleek het een mooie manier om gebrek aan vakmanschap en competentie te verbloemen. Als de regels eenmaal stonden, kon een stagiaire het werk doen (ook lekker goedkoop). Te laat: weg ermee, verkeerde aanhef: weg ermee, buiten de lijntjes kleuren: stafpunten. Mislukt het project? Bedenken we toch gewoon nieuwe regels erbij (lees dit goed: erbij!)

Zo kon je mooi de bestel deal eruit vissen zonder kennis van zaken te hebben.
He? Het project loopt uit, hoe kan dat nou? Laten we een commissie oprichten om de onderste steen boven te halen!

Dat overheden transparant moeten zijn in hun keuze en hierover verantwoordelijkheid moeten afleggen (tot aan de Tweede Kamer), begrijp ik. Maar dat ook profit organisaties het traject van aanbesteding kiezen om zo een leverancier te vinden begrijp ik niet, of zou het dan toch een gebrek aan competentie zijn om met de leverancier aan tafel te zitten en daarmee ouderwets in gesprek te gaan?

Dus niet proberen problemen te voorkomen in de aanbesteding maar het aanbestedingstraject afschaffen. Je leverancierskeuze transparant houden blijft natuurlijk wel een uitdaging :-)

@JanDonkers Ik sluit me bij je aan, zelf de technische kennis en de regie in huis hebben zou helpen bij de kwaliteit van het geleverde en het beheersbaar houden van de ict kosten. Niet te ambitieuze projecten en uitgaan wat je al hebt staan lijkt me ook verstandig.

@Aryan
Even zitten te genieten wat de beste man daar allemaal heeft zitten vertellen. Het is zo herkenbaar.
De Nederlandse ICT heeft meer van dit soort helden nodig.
Deze verhalen zouden alle studenten van ICT opleidingen moeten horen.
Of zelfs dat men het op de basisschool al te horen krijgt.
En ook in het staartje de aanbeveling van de cloud zal Henri gunstig doen stemmen.

Ook nog even het verhaal van Arda Gerkens bekeken en die had ook rake opmerkingen.
Wat ik gezien bij de rest van de mensen viel mij bitter tegen. Er wordt nogal snel om de hete brei heen gedraaid. Er is gewoon een ontkenningscultuur waar de mensen stug op de oude manier doorgaan omdat ze bang zijn dat zij degene zijn die de zwarte piet toegespeeld krijgen.

Er is zwaar behoefte aan hemelbestormers zoals Swier Jan Miedema en Kenneth Berkleef. En als je niet zo heldhaftig bent kun je dat soort mensen ook achter de schermen de hand boven het hoofd houden en ze laten door razen.

@Marc Maas, “De overheid maakt het zich te gemakkelijk met aanbestedingen door hele generieke vragen neer te leggen”? Ja, dat doet de overheid vaak, en ook de semi-overheid en oubollige bedrijven. Maar zij maken het voor zichzelf uiteindelijk juist moeilijker. Dat soort opdrachtgevers kunnen het proces van uitbesteding beter overdragen aan gespecialiseerde consultants. Het beste passende antwoord op de verkeerde vraag is immers nog steeds niet wat je nodig hebt.

@John de Roos, je zegt “Maar niet meedoen is geen optie”. Overal met een schot hagel op schieten? Een aanbesteding is als een project met een investering van soms vele tonnen. En dan heb ik het nog niet over de megaprojecten. Die investering moet je terugverdienen. Je zegt het zelf al “Meestal is dit tijdrovend met een onzekere uitkomst.“ Zo’n traject moet je professioneel uitvoeren, met reële doelen, met procedures en go/no-go voor elke fase. Je wilt uiteindelijk op een win-win uitkomen. Bijvoorbeeld, een in de ogen van de opdrachtgever slecht voorstel doen is schadelijk voor een volgende aanvraag. En een slechte opdracht accepteren is nog schadelijker. Soms kan je beter nee zeggen, en netjes aangeven waarom. Bij goed relatiemanagement is is dat nooit een probleem.

@Kurt de Koning, als er problemen, maar “de leverancier aangeeft exact volgens de specificaties te hebben gebouwd”, dan heeft (ook) de leverancier gefaald. Je moet doen wat je afgesproken hebt plus wat de klant van je mag verwachten vanuit jouw deskundigheid. Als de klant niet kundig lijkt te specificeren, dan moet je daar op anticiperen.
Je opmerking van “het onvermogen van inkoopafdelingen om het inkooptraject te managen” vind ik nogal ongelukkig. Printers of extra handjes inkopen, is van een heel andere orde, dan inkopen voor een groot project van een complex programma. De meeste inkoopafdelingen kunnen dat laatste niet. Zelfs de heel grote bedrijven zoals de NS, die een aparte inkoopafdeling voor ICT hebben, kunnen in dergelijke gevallen niet meer dan faciliterend zijn voor de aanvrager.
De aanbestedingsprocedures waar je het over hebt, die zijn bedacht door politici die vriendjespolitiek en corruptie wilden bestrijden. Bedrijven doen ook aan aanbesteding en hun wijze van aanbesteden verschilt niet zo veel van de publieke partijen. Dat ouderwets in gesprek gaan, is handig voor kleine opdrachten, maar voor grote en/of complexe opdrachten is dat niet voldoende.

@Frank Vogelezang, ben het eens met de meeste van je tips. Ben het niet eens met de tip “prijs per eenheid, bijvoorbeeld per functiepunt”. Wat de één 60 functiepunten noemt, noemt de ander misschien wel 100 functiepunten. Dan praat je al gauw niet meer over functionaliteit, maar bakkelei je over geld.

@Marcel van Wort, je niet afhankelijk maken van een leverancier is een heel goede tip. Ik wil daarbij aan toevoegen, maar behandel de leverancier niet als een hot swap module.

@ Sebastiaan Hooft, de juridische voorwaarden goed op orde hebben is inderdaad heel belangrijk. Maar dat behoort alleen een vangnet te zijn als het misgaat tussen de partijen. Goed vaststellen wat de opdrachtgever nodig heeft, wat je elkaar biedt, hoe je problemen wilt voorkomen, is natuurlijk wel wat voorop moet staan. Je wilt ten slotte geen juridische oplossing voor het verschil in standaardvoorwaarden van inkoper en verkoper, maar een zakelijke win-win situatie.

@ deejaa, ik heb ook aan beide kanten van de tafel gezeten. Ja, je hebt klanten die willen gratis consultancy via een offerte, je hebt accountmanagers die dingen willen beloven die ze niet snappen vanwege de bouns, et cetera. Maar aanbestedingen werken meestal goed, vooral als beide partijen hun eigen processen van inkoop resp. verkoop goed beheersen.

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×