Managed hosting door True

‘Regie is de sleutel tot projectsucces’

 

Nadat de Sociale Verzekeringsbank de samenwerking met ict-dienstverlener Capgemini heeft stopgezet, is er volop discussie ontstaan over hoe aanbestedingstrajecten goed kunnen worden doorlopen en hoe projecten succesvol kunnen worden afgerond. Computable-expert Kees Groeneveld, partner bij eSpecialisten, meent dat dit laatste staat of valt met goede regie.

Recent gaven meerdere Computable-experts advies hoe aanbestedingstrajecten succesvol kunnen worden afgerond. Volgens Kees Groeneveld draait alles om regie in het project. Hij pleit dan ook voor een regiebureau in projecten . Deze partij wordt bemand door personen van de eindklant en moet bemiddelen tussen de eigen organisatie en externe partijen.

Centrale regiefunctie

‘Vaak zijn het grote projecten die falen’, meent Groeneveld. ‘Dit heeft te maken met dat mensen het overzicht verliezen. Strak programmamanagement vanuit de opdrachtgever en het project opdelen in kleine hanteerbare en meetbare deelstukken is een eerste vereiste. Een andere belangrijke factor is het ontbreken van centrale regie, zowel voor, tijdens als na een traject, wanneer het bijvoorbeeld gaat om vraagstukken met betrekking tot onderhoud en beheer. Wanneer regie ontbreekt is het vaak in de voorfase niet duidelijk wie de projectopdracht toetst. Tijdens de uitvoering van het project is, bij het missen van een centrale regiefunctie, het toetsende element van de opgeleverde tussen- en eindproducten vaak onvoldoende aanwezig, waardoor om politieke redenen een ‘deliverable’ of project de status ‘opgeleverd/afgerond’ krijgt terwijl het resultaat zich niet in de buurt van de finish bevindt.’

Onderhoud en beheer zijn volgens Groeneveld regelmatig het stiefkindje van een project waarbij er onvoldoende regie wordt gevoerd op de jaarlijks in rekening gebrachte onderhoudskosten in relatie tot geleverde inspanningen. ‘Externe partijen dekken zich (met name bij aanbestedingen) in door de initiële opdracht, die niet helder geformuleerd is door de opdrachtgever, zo scherp mogelijk aan te bieden en voor zichzelf helder een aantal grenzen te stellen aan de projectdoelen. Projectdoelen die alleen opgerekt kunnen worden na het doorvoeren van changes waarvoor flink betaald moet worden door de opdrachtgever.’

Regiebureau

Als mogelijke oplossing voor het probleem kan men volgens Groeneveld overwegen om een zogenoemd ‘regiebureau’ op te zetten. ‘Een regiebureau heeft als doel het op beheersmatige wijze uitbesteden van ontwikkel- en/of implementatietrajecten in samenwerking met andere relevante organisatieonderdelen. Het regiebureau kan worden gepositioneerd als tussenschakel tussen de eigen organisatie en externe partijen.’

Voordat er uitbesteed wordt zal het regiebureau volgens Groeneveld eerst de onderliggende business case gaan beoordelen. ‘In de business case moeten de te realiseren doelen en resultaten, risico’s en bijbehorende baten- en lastenanalyse, eventuele alternatieven en argumentatie voor een bepaalde keuze helder en eenduidig zijn beschreven. In de business case moet een paragraaf opgenomen zijn over de onderhoud- en beheerfase, de zogenaamde postprojectfase. Het regiebureau kan de organisatie ondersteunen bij het opzetten van een kwalitatief goede business case en het vinden van alternatieven op basis waarvan een weloverwogen keuze gemaakt kan worden. Het is niet de bedoeling dat het regiebureau de business case in zijn geheel opzet. Daarmee zou het regiebureau zijn objectieve status verliezen omdat het dan zichzelf moet controleren. Bovendien zullen voorstellen voor projecten veelal vanuit de business zelf moeten komen.’

Business case

Naast de business case zal het regiebureau volgens Groeneveld de projectplanning doornemen met de fases, risico’s, de wijze van afdekken van risico’s en de deliverables, waarbij expliciet wordt gemaakt wat er wel en wat er niet opgeleverd wordt om het eindplaatje voor elke betrokkene zo helder mogelijk te krijgen. ‘Wanneer het projectplan en de onderliggende business case voldoende helder zijn, zal formeel de vraag gesteld moeten worden: gaan we het project zelf trekken of besteden we (delen) uit? De consequenties van de keuze van de twee antwoorden op deze vraag is, als het goed is, reeds uitgewerkt in de business case. Wanneer het uitbesteed gaat worden zal het regiebureau in combinatie met inkoopmanagement de selectie van leveranciers, het eventuele aanbestedingstraject en de contractvorming begeleiden.’

Wanneer de gunning heeft plaatsgevonden kan het regiebureau op een actieve wijze leveranciersmanagement gaan toepassen, zo meent Groeneveld. ‘Leveranciers zullen bij de contractonderhandelingen hun handtekening moeten zetten onder de lijst van op te leveren deliverables, de eisen die door de organisatie worden gesteld aan de kwaliteit van de op te leveren deliverables en het tijdsbestek en fasering waarbinnen het project opgeleverd moet worden. Tijdens de uitvoering van het project zal het regiebureau frequent met de projectleider en daarna met de leveranciers de voortgang afstemmen.’

Geen projectleider

‘Het regiebureau toetst en schouwt en treedt niet in de plaats van de projectleider op’, aldus Groeneveld. ‘Het regiebureau stelt de opdracht in samenspraak met de organisatie vast, bewaakt de kwaliteit van de op te leveren eindproducten, managed de leveranciers en meet de voortgang van het project. Wanneer wijzigingen, de bekende changes, voorgesteld worden vanuit het project, zal het regiebureau toetsen of een change noodzakelijk is gezien de opdracht en of het past binnen de gemaakte afspraken.’

Het regiebureau rapporteert volgens Groeneveld aan de stuurgroep en de projectgroep en staat tussen organisatie en leveranciers. ‘Bewaking van de inhuur van externen gebeurt door een intake door projectleider en regiebureau. Wanneer het regiebureau of projectleider afwijzend staat tegenover een kandidaat, zal de leverancier een andere kandidaat moeten voorstellen. Hiermee kun je voorkomen, zeker bij grote projecten, dat externe leveranciers proberen om (veel) junior consultants naar binnen te schuiven, tenzij dat afgesproken is. Daarnaast zal het regiebureau samen met de projectleider en de accountmanager van de externe partij eens per kwartaal een voortgangsevaluatie houden over elk individueel projectlid, zowel extern als intern. Wanneer gesignaleerd wordt dat iemand onderpresteert zal door het regiebureau vervanging geëist moeten worden. Veel overheidsorgansaities zijn ‘te lief’ richting externe organisaties. De klant/leverancier-relatie is een zakelijke, en zo moet je je contractpartner ook benaderen. Zakelijk.’

Uitvoeren van tests

Bewaking van de kwaliteit van de eindproducten kan volgens Groeneveld gebeuren door het uitvoeren van (acceptatie)tests. ‘Het regiebureau voert de tests zelf niet uit, want tests zijn een onderdeel van het project. Het regiebureau ontvangt wel de rapportgages van de test en kan toetsen of de uitkomsten in overeenstemming zijn met de op te leveren deliverables en de afgesproken kwaliteit.’

De inzet van een regiebureau slaagt volgens Groeneveld alleen wanneer het voldoende mandaat heeft en qua bezetting bestaat uit mensen die kennis hebben van de organisatie en kennis hebben van het domein waarvoor een project wordt opgezet. ‘Het regiebureau zal zich kunnen voeden met informatie door regelmatig met verschillende mensen uit de organisatie en het projectteam te overleggen en regelmatig de voortgang af te stemmen met de projectleider om te checken of het project nog op koers ligt en in hoeverre de deliverables voldoen aan afgesproken kwalitatieve criteria. Op basis van deze informatie kan het regiebureau de stuurgroep onafhankelijk informeren en adviseren over haar bevindingen. Op deze wijze kan waar nodig tijdig worden ingegrepen waardoor het risico op uitloop en/of overschrijding wordt gereduceerd.’

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/5164675). © Jaarbeurs IT Media.

5,5


Lees meer over



Lees ook


 

Reacties

Ook een regiebureau als boven omschreven neigt naar symptoombestrijding. Weer wordt er iets om de opdrachtgever heen georganiseerd. Om deze te sparen? Of om de zwakte van de opdrachtgever te compenseren.

Regie is inderdaad de sleutel tot succes: maar dan wel de regie die door de opdrachtgever wordt gevoerd. Verantwoordelijkheden kun je niet delegeren.

Zie ook onze (Wortmann en Kremer) kritische beschouwing over IT Governance: http://www.eestum.eu/pubmenu/overzicht-publicaties/44-it-governance-en-de-rol-van-opdrachtgever-deel-1

Derk, ik ben dit met je eens. De door Kees genoemde taken en verantwoordelijkheden moeten zeker belegd worden. Nalaten van consequent acteren op deze punten zal zeker een negatief effect hebben op het projectresultaat.
Een nieuwe structuur hiervoor in het leven roepen (per project?) is echter weer een laag extra.
In elke situatie waar activiteiten door derden uitgevoerd worden, is behoefte aan een regiefunctie. Het zou dan ook goed zijn als organisaties die regelmatig langs formele weg dit soort projecten uitbesteden, naast een inkooporganisatie ook een regieorganisatie zouden hebben die de projecten van inkoop overneemt van gunning tot oplevering.

Complimenten voor de diagnose van Kees.

Naast de opdrachtnemer dient ook de opdrachtgever regie te houden op het resultaat. In reactie op Derk: de (eind)klant moet toch ook een grotere rol spelen in het bewaken van de projectkaders? Voor, tijdens en na de taakuitvoering van de opdrachtgever blijft de klant het laatste vangnet voor succes of falen.

Ik twijfel of alleen medewerkers van de eindklant in staat zijn om invulling aan een regiebureau te geven. Hier mist men vaak de expertise, focus en tijd voor. Een regiebureau dient op de juiste momenten de relevante stakeholders te mobiliseren voor evaluatie.

Aanbestedingen en met name door de overheid zijn initieel bedoeld om het keuzeproces transparant te maken zodat niemand de overheid kan betichten van voortrekkerij etc. En daarmee is het resultaat ondergeschikt gemaakt aan het proces waarmee het vinden van de juiste leverancier een toevalstreffer wordt.

Naar mijn mening had de projectleider al de regierol en wordt deze hierop gecontroleerd door de stuurgroep. Moet er nu een apart regiebureau komen die dat gaat overnemen? Met een regiebureau wordt mi alleen maar extra complexiteit toegevoegd. Het voordeel(?) van een regiebureau is natuurlijk wel dat wanneer het fout gaat dit bureau de schuld in de schoenen geschoven kan worden omdat ze blijkbaar niet goed hebben getoetst en geschouwd. Een oplossing zou dan kunnen zijn een regie-regiebureau die het werk van het regiebureau controleert.

Kortom als de juiste competenties en vakmanschap ontbreekt kan je wel van alles bedenken, lukken gaat het toch niet.

Kort gesteld kom je als regisserend Change Manager ook een heel eind natuurlijk. Regie, ja. Maar, daar moeten we meteen bij vermelden dat het nemen van die Regie je ook eigen moet zijn als persoon. Lees hier, het nemen van Regie is totaal iets anders dan denken dat je de baas speelt als een haantje natuurlijk.

Heb je daar weer een hele bureau voor nodig? Ik ben geneigd te roepen van niet. Eén of twee die naast het project mee kijken gezonde zaak. Scheelt weer heel veel extra lagen.

@Numoquest: dat zie je verkeerd. Hoe meer extra lagen, hoe beter je de waarheid kunt verdoezelen/verdraaien, en hoe makkelijker je de schuld op een ander af kunt schuiven

Wat dat betreft ga ik mee met de opmerking van Kurt: zou deze regierol niet al bij de projectleider moeten liggen?

Natuurlijk, als je problemen hebt moet je nog meer stuurlui toevoegen!

Er moet maar één leider/verantwoordelijke zijn. Zodra je verantwoordelijkheden in comitees gaat stoppen is niemand meer verantwoordelijk.

Ben het met de meeste eens hier. Wat niet in het verhaal goed naar voren komt zijn de "niet zichtbare en geschreven" belangen van alle stakeholders. Alleen de systeemkant regelen dan ben je er niet (dus oplevermomenten, opleverproducten, inhuurcontroles, etc...). Als er een aantal belangrijke strategische stakeholders zijn die niet willen, zal je met alleen een technocratisch besturing er niet komen.
Het vervelende van dit probleem is dat een oplossing lastig is. Er is een programma en/of project, vaak zelfs door de "onwillige" stakeholders in meer of mindere mate in gang gezet. En vervolgens gaan ze (on)bewust de zaak lopen (sabo)frustreren.
Het enige dat ik kan verzinnen is een compleet onafhankelijke organisatie de "politieke belangen" laten managen. Dat moet je dan als opdracht gevende en opdracht nemende organisaties wel willen. Deze organisatie mag op geen enkele wijze een rol spelen in de regie of uitvoering (zowel niet direct als indirect). En alle partijen accepteren de uitkomst van deze partij, anders is het zonde van de centen.

Kees,
Ga je niet de projectomgeving hiermee onnodig complexer maken? Ik ben een voorstander van goede voorbereiding en ik heb ook vaak gezegd dat ik een haalbaarheidsonderzoek essentieel zie voordat een project van start gaat. Maar een regiebureau opzetten.....ik weet niet of dat nut heeft.

a- als het bestaan van "regiebureau" nut zou hebben dan denk ik dat de deelnemers uit deze groep veel ervaring met hun rol, aanbestedingstrajecten en nog andere zaken moeten hebben. Ik denk dat je alleen bij dit punt tegen een probleem en uitdaging aan gaat lopen.

b- [...] Leveranciers zullen bij de contractonderhandelingen hun handtekening moeten zetten onder de lijst van op te leveren deliverables, de eisen die door de organisatie worden gesteld aan de kwaliteit van de op te leveren deliverables en het tijdsbestek en fasering waarbinnen het project opgeleverd moet worden [...]

Dit is een klassiek fout dat veel opdrachtgevers in een aanbesteding maken! Hiermee creëer je geen samenwerking en draagvlak. Je wilt met contract zwaaien als er iets niet goed gaat. Je leverancier gaat terugslaan door je aanspreken op een aantal dingen waar je niet duidelijk over was, kortom oorlog! Zit je hierop te wachten?

Wanneer je vaststelt dat we (opdrachtgever en opdrachtnemer) samen het verlies gaan dragen dan houd je je organisatie als opdrachtgever scherp en betrokken bij verschillende fases voor- en gedurende het traject.

Ik heb zelf aanbestedingen meegemaakt waarin mijn opdrachtgever open stond voor de samenwerking en gezamenlijk oplossen van (technisch en financiële) problemen. Hierdoor hadden we een eind product met een zeer goede kwaliteit neergezet waar beide partijen op trots waren. Dan zou je zie dat water bij de wijn doen van beide kanten veel voordelen met zich meeneemt!

Is regie de sleutel tot projectsucces? Deels misschien. Maar ik denk dat bekwaamheid, volwassenheid en bereidheid tot samenwerking binnen je organisatie en betrokkenen meer belangrijk zijn en dan andere zaken.



Ik onderschrijf de reactie van Kurt. De dagelijkse leiding is aan de projectleider. De overall besturing en het eindresultaat komen in de eerste plaats voor rekening van de stuurgroep. In de stuurgroep zijn de belangen vertegenwoordigd van de belangrijkste stakeholders: leveranciers, gebruikers en de opdrachtgever. Mocht een project falen dan zijn de stuurgroepleden gezamenlijk aansprakelijk. Het is te simpel om alle verantwoordelijkheid bij de leverancier te leggen, ook al is er een contract. Zo leert men nooit...

Een extra centrale regiefunctie is dus helemaal niet nodig.

Ik ben het ook eens met Kurt. Een regiebureau dat signaleert en adviseert maakt het geheel complexer en nog moeizamer. Nog een partij in het geheel die moet worden geïnformeerd en die een mening heeft. Dat draagt niet bij tot een betere beheersing van het project.

Ook bij intakegesprekken geldt dat meer beoordelaars het besluitvormingsproces niet beter maken met als resultaat dat er betere kandidaten worden geselecteerd.

Cruciaal in projecten is de kwaliteit en het lef van de Stuurgroep. Deze moet ervoor zorgen dat er een goede planning is met voldoende tussenresultaten om de voortgang van het project te kunnen meten. En het lef hebben correct op te treden en de juiste besluiten te nemen als planningen niet worden gehaald of dat tussenresultaten van onvoldoende kwaliteit zijn. Dan kan het project tijdig worden bijgestuurd, kunnen projectmedewerkers eventueel worden vervangen of kan het project in het uiterste geval worden stopgezet. En als het goed gaat heb je juist voldoende goede tussenproducten zodat de gebruiker daarmee alvast kan gaan werken en je nooit zo'n grote strop kan hebben.

Derk heeft m.i. gelijk. Stafafdelingen zorgen voor minder afrekenbaarheid, voor minder verantwoordelijkheid en voor meer bureaucratie. Kortom: voor schijnbeheersing. Dit artikel pleit voor een nieuwe stafafdeling.

Voor het overige: vooral veel oude koeien. Relevant, maar niets nieuws. Zie: http://www.viergever.info/nl/prince2principle.aspx

Pavake.... (Vriend op zijn Rotterdams..... Oppassen....)

Als je even goed leest was dat exact wat ik zei. In plaats van weer een kerstboom op te tuigen kun je het geheel plat slaan met een goede
IT portfolio of IT change manager.

Lees even goed.... IT ervoor???

Die hele regie laag komt mij wat minder voor. Als je namelijk als manager geen regie kunt nemen dan.... (Roepmaariets)

Hetgeen je namelijk bij overheden stelselmatig ziet gebeuren is telkens laag op laag bouwen met andere woorden... cover your ass as much as you can.

Een beetje manager neemt Regie, neemt Verantwoordelijkheid en kan tegen een stootje. Daar heb je geen extra regie voor nodig.

Even aangezet!

Hierboven is, denk ik, het meeste wel gezegd.
Concreet voorbeeld dat Kees' 'oplossing' niet werkt is de HRM-afdeling die verantwoordelijk is voor de inhuur van externen.

Pak het probleem bij de wortel aan : stuur potentiële opdrachtgevers op cursus 'Opdrachtgeverschap bij Programma's en Projecten' en geef deze mensen vervolgens daadwerkelijk tijd hun rol goed in te vullen. Daarna praten we verder.

Feit is dat Opdrachtgevers momenteel tijd en kennis ontberen voor een effectieve en efficiënte rolvervulling.
Kalme inschatting is dat de cursuskosten binnen één projectweek zijn terugverdiend.

Niks nieuws onder de zon.
Klanten kunnen bij mij al jaren een eigen mening bestellen. Tegen meerprijs ook eigen verantwoordelijkheid.

@numoquest

Ik was de tag [cynisme] vergeten toe te voegen, sorry ;)

Ik sluit me aan bij gros van reacties, nog meer afstand leidt zeker niet tot betere projecten. Ik kan dan ook niet anders concluderen dat auteur een deel van het probleem is, referenties van eSpecialisten bevestigen mijn vermoeden dat ik kreeg toen ik verhaal aan het lezen was.

Als lamme de blinde leert lopen dan zal het allemaal niet snel gaan, wiel opnieuw uitvinden is zo'n typerende eigenschap van 'eSpecialisten' die het digitaliseren in plaats van automatiseren als doel stellen. Na de aanpak even snel bekeken te hebben schiet ik dan ook gaten in proces waar de Fyra doorheen kan, in de lengte welteverstaan!

Vervang SMART gerust voor MoSCoW als het om doel en visie gaat, kijkend naar SVB case is het te makkelijk om de schuld bij ICT te leggen. Mijn JBF oplossing is dan ook uiterst simpel:

1. Reken af met angst en macht, lees wat dat betreft 'Dode vis projecten' van Cap Gemini auteur.
2. Stel niet alleen doelen maar communiceer naar iederen en valideer deze gedurende projectduur.
3. Identificeer en stuur de verwachtingen want 99% van de projecten falen door politieke spelletjes.

Betreffende de regierol van projectmanager heb ik dan nog wel enige vragen als ik kijk naar praktijk waar nietszeggende certificaat belangrijker geacht wordt dan ervaring. Sorry voor alle prinsen en prinsessen maar rigide methodiek volgen is eerder proces- dan projectmanagement.

Ja, ja Crap Gemini is weer Barbertje maar als ik me niet vergis worden de signalen vanuit het veld ook gewoon stelselmatig genegeerd. En Kees 'Greenfield' kan met een mooi verhaal komen maar vergeet dat een regiseur vaak afhankelijk is van het talent van de spelers. En dat talent aangaande ICT vraagstukken is ver te zoeken bij overheid als ik kijk naar het simpele feit dat een pretstudie als culturele antropologie hoger ingeschaald wordt dan exacte leergang van techniek.

Euh.... kan iemand mij uitleggen waarom ICT toch altijd weer de schuld krijgt terwijl het uiteindelijk vaak niet veel meer is dan een ondersteunend middel in het gehele proces van automatiseren?

Verklaring is vrij eenvoudig. ICT in Nederland heeft een zwaar imago probleem. Zij wordt ingeschaald met beroepen zoals loodgieter en bouwvakker. Vandaar ook dat er ook vaak door het hogere echelon op neer wordt gekeken. Dat is is de landen om ons heen toch wel anders en daar krijgen de ICT beroepsgroepen meer respect en bijbehorende salariëring.

Het probleem van projecten bij de overheid is ook vaak zat met man en paard genoemd. Zorg dat er kern competenties binnen de overheid gaan liggen en neem technische zwaargewichten aan die zich niet laten piepelen door uurtje factuurtje instellingen. Zorg dat perverse prikkels wegblijven uit overeenkomsten, dat falen heel veel pijn doet en dus geen optie meer is.

@Ewout: ICT is de pizzabezorger die te laat de verkeerde pizza brengt. Op wie is de klant dan boos?
ICT brengt in de ogen van de eindklant de oplossing. En te vaak is dat de verkeerde of niet werkende oplossing. Het maakt niet uit wat er aan vooraf is gegaan; dat is allang weer vergeten of wordt verdoezeld, omdat men slechts hardnekkig wijst naar het resultaat. Dat de probleemstelling en de definitie van de gewenste functionaliteit niet in orde waren, er steeds werd bijgestuurd of er bezuinigd werd op het schrijven van use cases, fatsoenlijke ontwerpen of het uitvoeren van test (om maar eens wat te noemen) is daarom uiteindelijk allemaal de schuld van ICT en niet van falend management…

Laten we dit soort projecten geen ICT project meer noemen. Scheelt driekwart van het probleem. Dan spreken we af dat we pas over een ICT project praten als de gewenste functionaliteit is vastgesteld en goedgekeurd, evenals de eisen waaraan de levering van die functionaliteit moet voldoen (de mate waarin het moet (kunnen) functioneren. De OTAP is dan nog een eitje.

Voorstel: we noemen het voortaan een Functioneel Verbetertraject, of op zijn Engels: Functional Improvement Project. Omdat het in de eerste plaats gaat om de functionaliteit die het primaire proces moet ondersteunen en niet om het middel waarmee je die functionaliteit levert (IT).
Dat dwingt organisaties tevens eerst eens goed naar dat primaire proces te kijken voordat ze er allerlei ongefundeerde nieuwe of gewijzigde functionaliteit op loslaten.

@hk, Karremans probeerde ook zo'n excuus : "don't blame the pianoplayer"
Lousy ICT wordt het dan.
Hoort een beetje bij de politiek.
Geen probleem mee, want ik ben slechts huursoldaat.

@hk
Pizzabezorger of belschinees, what's in the name.

Punt is dat het toevoegen van nog meer lagen weinig gaat helpen, na debacle met DigiNotar concludeerde onderzoeksraad al dat overheid zich teveel op afstand heeft geplaatst. Als ik kijk naar enorme sommen geld die achteraf in de onderzoeken gestoken worden en hoe weinig ervan geleerd wordt dan vraag ik me af of we ondertussen niet moeten gaan spreken van een roverheid.

Betreffende SVB (en andere projecten van overheid moet ik denken aan kinderliedje: "Is er dan geen timmerman die de sleutel maken kan? Laat doorgaan, laat doorgaan. Wie achter is moet voorgaan!"

@Felix
Een contingent soldaten met inadequate bewapening en een halfwas mandaat naar een tactisch onmogelijk te verdedigen enclave sturen getuigd van hetzelfde placebo beleid. Het gebroken geweertje of de gebroken sleutel getuigen beide van een kinderlijke naieviteit. Toen de plaatselijke rekenkamer na jaren doormodderen met Koldertoren incompetentie van ambtelijke organisatie omschreef als een kinderfiets was ik dus niet eens meer verbaasd.

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×