Managed hosting door True

Nieuwe manier van meten ROI is noodzakelijk

Financiën niet enige drijfveer bij sourcing

Cio's en cfo's meten niet of slecht de financiële return-on-investment (roi) van sourcingstrajecten. Velen hebben zelfs überhaupt nooit een poging gedaan om de financiële impact te meten. Als er wel gemeten wordt is maar een zeer klein aantal zeker van de kwaliteit van de meting. Naast het gebrek aan meting, wordt er ook te eenzijdig naar de financiële kant van de roi gekeken. Onze experts van het topic Outsourcing aan het woord.

Wim Vrijmoeth, oprichter en managing partner, Sense Sourcing Management

Er kunnen meerdere oorzaken ten grondslag liggen aan het niet of slecht meten van de financiële roi. Hierbij kan men denken aan een te korte termijnvisie (binnenhalen quick wins/kostenbesparingen), onduidelijke redenen achter sourcing, doordrukken van veranderingen, complexiteit om de roi te meten/inzichtelijk te maken, persoonlijke belangen en/of het bang zijn voor de uitkomsten.

Het meten van en sturen op basis van financiële roi in sourcingstrajecten, of anders gezegd het meten en sturen op basis van de oorspronkelijke business case, is natuurlijk van belang in relatie tot het halen van financiële waarde uit een specifiek sourcingstraject, maar in onze visie zeker niet genoeg om op de lange termijn effectief het maximale voordeel te behalen uit sourcingstrajecten. Het bereiken van maximaal voordeel gaat veel verdere dan alleen sturen op de financiële roi.

De R (return) uit de term 'roi' heeft in het algemeen teveel focus op de financiële return. Naast financiële return zijn andere aspecten (time-to-market, hogere klanttevredenheid, kansen voor personeel, etc.) minstens net zo belangrijk. Dit is af te meten aan de marktpositie. Het is wel degelijk een roi, alleen geen financiële 'return'.

Overigens is het interessant om te constateren dat voor de investment-kant hetzelfde geldt, waar de I in de meeste gevallen puur financieel wordt gemeten, zijn er veel meer investeringen nodig om waarde te halen uit veranderingen in de waardeketen (zoals sourcing). Denk hierbij aan commitment van het senior management, veranderingsbereidheid van het personeel, etc.

Allen door sourcing te zien als een middel om de marktpositie van een organisatie substantieel en op een duurzame manier te verbeteren, zal succes worden behaald. We moeten afstappen van sourcing als een puur financiële (kostenbesparende) exercitie te zien, hiervoor is het implementeren van een nieuwe manier van het meten van roi noodzakelijk.

Age-Jan van der Meer, senior manager, Ernst & Young Advisory

In de praktijk blijkt dat veel organisaties inderdaad overwegend vanwege kostenvoordelen gaan uitbesteden. Dan blijkt ook dat er teveel en dus eenzijdig wordt gemeten op kosten (roi). De huidige druk om kosten te verlagen brengt steeds meer organisaties ertoe uitbesteding te overwegen. Uit een Europees outsourcingsonderzoek komt naar voren dat 23 procent van de organisaties plannen heeft om de komende twee jaar diensten uit te besteden of om meer diensten uit te besteden. Voor ict-gerelateerde activiteiten ligt dit percentage zelfs op 37 procent.

Kostenbesparing is een belangrijke motivatie voor uitbesteding, maar uitbesteding kan ook niet-traditionele businessmodellen ondersteunen, waarbij gespecialiseerde partijen worden ingezet voor de verschillende bedrijfsprocessen. Voor uitbesteding kan ook worden gekozen omdat de benodigde kennis intern ontbreekt en het niet mogelijk of niet gewenst is deze kennis intern op te bouwen en te onderhouden. Veel organisaties zijn van mening dat zij hun klanten beter en efficiënter kunnen bedienen door te focussen op de kernactiviteiten en door de overige activiteiten uit te besteden.

Over het algemeen wordt uitbesteding positief gewaardeerd. 94 procent van de respondenten onderkent tenminste één voordeel van de uitbesteding. Naast kostenbesparing (door 49 procent als voordeel genoemd) zien organisaties ook voordelen op het gebied van het doorvoeren van standaardisatie en het verbeteren van compliance. Verbetering van de strategische organisatie (alignment) en verhoging van de kwaliteit van de diensten wordt door respectievelijk 28 procent en 33 procent als voordeel genoemd. Kostenbesparing alleen is mijns inziens geen goede reden voor uitbesteding, net zo min als het eenzijdig meten (en sturen!) op kosten in een uitbestedingssituatie is (of welke situatie dan ook).

Johan Op de Coul, zelfstandig adviseur, Organisatie-adviesbureau Op de Coul

Naar mijn mening is het terecht dat de roi niet alleen in financiële termen moet worden beschouwd. Hoewel?. Outsourcing kan zowel vanuit bedrijfsfinanciële (bijvoorbeeld kostenbesparingen) als vanuit bedrijfsmatige (kwalitatieve) overwegingen worden gemotiveerd. De bedrijfsmatige overwegingen, zoals continuïteit van services en hogere kwaliteit van diensten, kunnen daarbij ook veel belangrijker zijn dan (vermeende) kostenbesparingen! Vanuit een bedrijfsfinancieel perspectief is een roi op basis van financiële aspecten nodig, vanuit een bedrijfskundig perspectief niet (altijd)! Een roi moet ook niet-financiële aspecten bevatten.

Vervolgens doet zich de vraag voor hoe je die kwalitatieve aspecten objectief meetbaar maakt en vooral hoe je 'appels met appels' kan vergelijken. Dat blijkt in de praktijk niet altijd eenvoudig! Hoewel hiervoor effectieve analysetechnieken zijn, zou zo'n financiële business case dan toch wel eens meer duidelijkheid kunnen bieden! Uit mijn ervaring is ook gebleken dat het bepalen van de roi vaak niet mogelijk is doordat vooraf geen (financiële) business case is opgesteld en/of het gewenste rendement van de outsourcing is vastgesteld. Wellicht speelt ook de gevoelde lock-in met een externe leverancier: 'we kunnen toch niet meer terug'.

Mat Maas, eigenaar/directeur, DTP@Work

Natuurlijk moet je altijd naar de roi kijken. Als je dat los gaat laten, is elke vergelijking van outsourcing/nearshoring niet meer te maken. De aspecten time-to-market, klanttevredenheid en andere zijn natuurlijk (en moeten natuurlijk) ook altijd omgezet worden in een financieel cijfer. Slechts dan is een reële vergelijking met het 'thuis doen' te maken.

Hans Kateman, consultant outsourcing, Getronics

Het is inderdaad van groot belang dat niet alleen kostenbesparingen maar ook toegevoegde waarde aan de business mee te nemen in de afweging. Maar alles is financieel te maken. De enige objectieve toets of outsourcing zinvol is, is een business case-benadering. Alle te verwachten voordelen van outsourcing kunnen in een business case financieel gemaakt worden, dus ook zaken als time-to-market en klanttevredenheid.

François Zielemans, managing partner, Virtum

Outsourcing kan meer toegevoegde waarde leveren dan lagere kosten alleen. In de ideale situatie wordt tijdens de voorbereiding van outsourcing vanuit een organisatiebreed perspectief gekeken naar de voor- en nadelen. De cio kan namelijk door outsourcing zijn 10 procent kostenreductie realiseren, maar verschillende businessunits kunnen door de bijbehorende standaardisatie zoveel flexibiliteit verliezen dat het netto-effect voor de organisatie als geheel negatief wordt.

Hier wordt in de praktijk weinig aandacht aan besteed omdat de ict-managers aan het stuur van de outsourcing zitten, niet de businessmanager. De businessmanagers worden meestal wel betrokken bij het traject, maar begrijpen de materie vaak onvoldoende om in te kunnen schatten of ze een deal accorderen die meer nadelen dan voordelen oplevert voor de eigen bedrijfsprocessen. Dit is gezien de nauwe verwevenheid en afhankelijkheid tussen bedrijfsproces en ict opmerkelijk te noemen. Alleen als de businessmanagers meer eigenaarschap tonen met betrekking tot de inzet van het ict-budget zal dit veranderen.

Het gebrek aan inzicht met betrekking tot de roi van een uitbesteding voor de organisatie als geheel wordt versterkt door de focus op kosten in de business case (als er dus al een business case is). Het, waar mogelijk, kwantificeren van voordelen als kortere time-to-market, minder verstoringen en volumeflexibiliteit en risico's als een vertraagde transformatie, voortijdige exit en opportunistisch gedrag van de leverancier zorgen voor een betere business case en commitment bij de rest van de organisatie.

Experts gezocht

Computable is bezig om al zijn 26 topics te voorzien van een expertpanel. Voor de komende tijd zijn wij op zoek naar experts op de volgende vakgebieden:

Besturingssystemen: besturingssystemen@computable.nl
eHRM: ehrm@computable.nl
Internet: internet@computable.nl
Maatschappij: maatschappij@computable.nl
Mobility: mobility@computable.nl

Ben jij expert op een van bovengenoemde vakgebieden, stuur dan een e-mail met je gegevens (naam, functie, bedrijf, werkzaamheden) naar het bijbehorende e-mailadres.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/3150149). © Jaarbeurs IT Media.
?

 

Reacties

@ Sander

Goed artikel met betrekking tot ROI en outsourcing

Helaas wordt echter, zoals ook in dit artikel, maar al te vaak een aantal andere kosten die ook onderdeel zouden moeten zijn van de business case vergeten:

* Kosten die gemaakt worden in voorbereiding op de overdracht (om alles ready voor transfer te hebben) naar de outsourcer.
* Kosten die gemaakt worden om alternatieven in kaart te brengen voordat uiteindelijk besloten wordt om te outsourcen

Voor de ROI is het tevens belangrijk om ook zicht te hebben op de 'werkelijke kosten' die uiteindelijk het resultaat kunnen zijn van een gekozen oplossing als outsourcing als de partij aan wie wordt geoutsourced uiteindelijk niet kan waarmaken wat is toegezegd met alle consequenties van dien voor de business en de klanten; omdat uiteindelijk ook deze kosten impact zullen hebben op de netto ROI of VOI (value on investment).

Daarbij kan het gaan om zaken als die in de risicosfeer moeten worden gezocht :

* Afname van de kwaliteit van dienstverlening in de aanloopfase, omdat de outsourcer niet de benodigde kennis heeft van de business die hij dient te ondersteunen ( vaak is deze kennis wel 'in house' aanwezig).
* Eventuele kosten van de schade die de organisatie mogelijk loopt als blijkt dat de outsourcer toch niet blijkt te kunnen voldoen aan de gemaakte afspraken omtrent serviceniveaus en kwaliteit, waardoor klanttevredenheid juist afneemt en mogelijk aanleiding is tot verlies van klanten en dus gederfde inkomsten voor de business.
* Kosten voor het al dan niet laten afvloeien van personeel naar de outsourcer of erger definitief laten afvloeien (omdat de outsourcer niet bereid is dit personeel over te nemen, om welke gegronde argumenten ook) en omdat er voor dit personeel bij de outsourcende partij geen mogelijkheden meer zijn om deze mensen aan het werk te houden.
* Mocht er voor deze mensen toch nog werk zijn, zullen zij al dan niet her-scholing/ aanvullende scholing/ opleiding dienen te krijgen, waar ook de nodige kosten aan verbonden zijn.

Kortom is outsourcing werkelijk de beste oplossing als de organisatie zich weer wil focussen op de 'core business' als wordt gekeken vanuit ROI en VOI?

Ik vind ROI sowieso een slecht kengetal als het gaat om het uitdrukken van het financiele succes van een outsourcingstraject. Oke, ik moet toegeven dat het een heel toegankelijk en gemakkelijk kengetal is, maar ik mis toch enkele essentiele zaken:
* ROI zegt niks over de duur van de totale investering
* Het zegt niks over absolute waarden van zowel de investering als van de opbrengst.

ROI is dus maar een enkele financiele ratio voor het meten van investeringsbeslissingen en zeker niet de beste.

Het artikel wil duidelijk maken dan de "softe" aspecten van een outsourcingtraject onderbelicht zijn en stelt de financiele aspecten 1 op 1 gelijk met ROI. Zoals hierboven blijkt vind ik dit nogal kort door de bocht.

Gerelateerde artikelen:
Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×