Twintig jaar geleden was er welgeteld één Indiase it-aanbieder met een vestiging in Nederland: TCS. Nu zijn er in Nederland tientallen Indiase it-bedrijven actief met alleen al in en rond Amsterdam zo’n zevenduizend Indiase medewerkers. Wat aanvankelijk vooral vreemd en exotisch bleek, veranderde al snel in vertrouwde namen. TCS, Infosys, Cognizant, Wipro, HCL, TechMahindra hebben hier inmiddels honderden werknemers, waaronder steeds meer Nederlanders.
In Europa was Nederland na Engeland vaak het eerste land met een vestiging waarbij vooral de goede infrastructuur, de open houding en het Engels van de Nederlander werden geroemd. Nederlanders konden zo ongeveer met iedereen samenwerken was het idee, dus ook met Indiërs. Dat de praktijk vaak weerbarstiger was zou later blijken, bij het uitbesteden van grote, ingewikkelde opdrachten aan meerdere bedrijven.
Cultuurverschillen en communicatieproblemen
Waar en met wie je ook spreekt, veel betrokkenen klagen bij outsourcing aan Indiase (en andere buitenlandse) bedrijven over cultuurverschillen en communicatieproblemen die veel van de kostenvoordelen teniet doen. Vooral het offshore werken met Indiërs in India, die nog nooit een Nederlander in het echt hebben gezien, is vaak een bron van Babylonische spraakverwarring.
Maar ook lokaal neemt de spraakverwarring toe nu het werk ingewikkelder en de samenwerking inniger wordt. Indiase it-providers zijn druk doende om hun aandacht te verleggen van simpel applicatiewerk met lage marges naar infrastructuur- en bedrijfsoplossingen. Ze willen graag strategisch meedenken en partnerships aangaan met hun klanten en dit stelt steeds hogere eisen aan alle betrokkenen.
Soft skills, zoals persoonlijke eigenschappen, sociale vaardigheden, communicatieve vaardigheden, taalvaardigheid en met name de omgang met verschillende culturen en intercultureel communiceren, worden steeds belangrijker. ‘Nederlanders staan doorgaans wel open voor nieuwe initiatieven’, meent Bert van Hijfte, eigenaar van CConsultancy. ‘Maar als je opeens intensief moet samenwerken met iemand waarvan je het Engels niet verstaat, laat staan begrijpt, iemand die op termijn misschien ook nog je baan inpikt, dan blijkt er veel meer weerstand te bestaan dan op voorhand gedacht.’
Wij Nederlanders worden ook internationaal als kampioenen in directheid gezien, benadrukt Van Hijfte. ‘Nederland kent in verhouding weinig hiërarchie en we tonen weinig respect voor onze bazen. We willen het liefst over alles meepraten en de illusie koesteren dat onze mening er toe doet. Als je buitenlanders vraagt om hun mening over Nederlandse collegae te geven, dan zullen ze heel diplomatiek zeggen dat ze de directheid en duidelijkheid van Nederlanders zo waarderen. Terwijl wij Nederlanders bekend staan om onze low context-communicatie (‘ik zeg wat ik bedoel’), is in vrijwel alle andere landen high context-communicatie gebruikelijk, waarbij de boodschap zo positief mogelijk is en er vooral wordt gezegd wat de ander graag wil horen.’
Onvoldoende kritisch
Negatieve boodschappen worden volgens Van Hijfte vaak verpakt in een brij aan positieve woorden. ‘Vandaar ook de veel gehoorde klacht dat buitenlanders, en met name Indiërs, geen ‘nee’ zeggen, je niet tegenspreken, geen initiatief nemen en onvoldoende kritisch zijn. In India en de meeste andere landen wordt je opgevoed met respect voor ouderen. In het onderwijs is nauwelijks plaats voor kritische noten en in het bedrijfsleven is de baas de baas en wordt openlijke kritiek of tegenspraak niet op prijs gesteld. Dus stel je alles zo gunstig mogelijk voor. De kunst is om de negatieve signalen uit de zogenaamd positieve boodschappen te halen. Kennis van hun cultuur helpt daarbij.’
Doorgaans beginnen de problemen al bij de selectie van de it-provider en de onderhandelingen over het outsourcingscontract. Van Hijfte: ‘Wie, waarom te kiezen is behalve een technische keuze vooral ook een keuze voor compatibilité d’humeur. Passen onze (bedrijfs-)culturen en vooral ook onze mensen bij elkaar? Neem je tijd want een goede samenwerking is een proces. De managers van de betrokken bedrijven hebben doorgaans een veel positiever idee dan de it-werkers op de vloer die dagelijks met andere culturen moeten samenwerken. De onwetendheid van de managers is de kern van het probleem. Hoewel er in Nederland ruim tien jaar op grote schaal met andere culturen wordt samengewerkt, is de kennis op dit gebied nog altijd ondermaats. Met een gebrek aan efficiency als resultaat. En dat kost geld. Elke training moet met de managers beginnen.’
Voor een optimale samenwerking zijn kennis, vertrouwen, een open houding, flexibiliteit en geduld volgens Van Hijfte cruciaal. ‘Het opbouwen van een goede zakelijke relatie is een proces en kost tijd. Goede contacten zijn belangrijker dan contracten. Internationale ervaring kan helpen, zeker in het begin. Maar er is meer. Het begint met zelfkennis. Wie ben ik, waarom ben ik zoals ik ben en hoe verhoud ik me tot de ander? Kennis van je eigen cultuur en zelfkennis zijn dus essentieel. En zoals we allen weten, it takes two to tango, dus eenzelfde kennis en houding moet ook de samenwerkingpartner hebben.’
En daar schort het volgens Van Hijfte vaak aan. ‘Cultuur- en communicatieproblemen staan altijd hoog op het lijstje van oorzaken als de samenwerking fout loopt. Maar zonder goede training mag dat geen verrassing heten. Waar gaat het fout? Zowel Nederlander als Indiërs staan bekend om hun internationale handelsgeest. Maar bij outsourcing gaat het om veel meer dan zakendoen en een quick win. Gevolg is onderschatting en een gebrekkige voorbereiding. Voor de grote Indiase it-bedrijven komt daar nog bij dat ze de laatste jaren exponentieel gegroeid zijn en per jaar enkele tienduizenden mensen moeten klaarstomen voor klanten in het buitenland. Daaronder zijn steeds meer mensen met een provinciale achtergrond, zonder enige internationale ervaring en een matige kennis van het Engels. Dit maakt samenwerken in een steeds complexere en snel veranderende bedrijfsomgeving geen sinecure.’
Tips
Voor ict-managers heeft Bert van Hijfte de volgende vijf tips voor een succesvolle samenwerking met Indiase of andere buitenlandse bedrijven:
1. Neem de tijd om iedereen goed voor te bereiden op de komende veranderingen.
2. Train het management van de outsourcer en it-leverancier: de cultuur, bedrijfscultuur, de cultuur van de direct betrokkenen en hoe effectief te communiceren.
3. Geef een basistraining voor it-werkers: Nederland, India, de it-industrie en de cultuur van de betrokken bedrijven. Organiseer na ongeveer drie maanden samenwerken een tweede training met deelnemers van beide bedrijven aan de hand van concrete ervaringen.
4. Geef medewerkers met culturele competentie de rol van tussenpersoon. Zij kunnen bemiddelen als er zich problemen voordoen.
5. Coach managers in het oplossen en overbruggen van cultuurverschillen.
Dit artikel is eerder verschenen in Computable magazine jaargang 48, nummer 4 van april 2015.
Goede tips voor het managen van de relatie India-Nederland. Ik heb zelf bijna 2 jaar in India gewoond. Volgens mij is dat de beste cultuurtraining, maar helaas niet weggelegd voor iedere manager. Na die periode wordt de omgang en communicatie met Indiers eigenlijk veel gewoner. Als iemand ‘ja’ zegt terwijl hij ‘misschien’ bedoeld, zie je dat. Zelfs door de India whobble heen.
Bert heeft ook meegeschreven aan een boekje over cultuur, wellicht interessant voor de lezers van dit artikel: http://bridge-staffing.com/ebooks
Voordat je zo’n cursus induikt kan je alvast wat globaler oefenen. Te beginnen met de ‘Indian Headshake’ 😀
https://www.youtube.com/watch?v=Uj56IPJOqWE
Om van anderen veranderingen te verwachten om zelf onveranderlijk te blijven is gewoon een vorm van omgekeerd kolonisme, dat ‘inboorlingen’ weerstand ontwikkelen nu ze erachter komen dat ze met de spiegeltjes en kraaltjes niet hun hypotheek kunnen betalen is niet zo verwonderlijk. Dat iemand weerstand opbouwt als hij/zij niet zijn eigen taal mag spreken, baan kwijt raakt en de kwaliteit af ziet nemen doordat offshoring ‘provinciaals’ is geworden kunnen we ‘vreemdelingenhaat’ noemen.
Dat klanten cursussen nodig hebben om met een leverancier te kunnen werken is toch iets nieuws. Doet mij wat denken aan die 40 cent/minuut als je een klachtenlijn belt.
Als geboren Achterhoeker heb ik tot mijn 6e levensjaar alleen dialect gesproken. Als je een Achterhoeker vraagt hoe het ermee gaat zegt tie ‘Oh ut geet’ (het gaat wel). Wat betekent dat het vrij goed gaat. Over Friezen zijn hele boeken te schrijven, Amsterdammmers zijn vaak heel direct (de direchtheid geldt echt niet voor alle Nederlanders), Hagenezen bedrijven meer politiek. Zo kan ik nog wel even doorgaan. Mijn punt is dat soft skills een must zijn of je nog offshored of niet. Daar is in de IT nog wat weinig aandacht voor al heeft met name de Agile aanpak wel mensen dichter bij elkaar gebracht. Dat heeft niks te maken met ‘klanten die een cursus nodig hebben’ of flauwe opmerkingen over kolonialisme. Het is een randvoorwaarde voor professioneel werken. Uitbeseding of niet. Offshoring of niet.
Even samenvatten:
1. Je gooit alle technische kennis de deur uit.
2. Je stelt dat ICT-ers niet kunnen communiceren.
3. Je huurt vervolgens hele ‘zachte’ sector in.
4. Je komt erachter dat luchtkastelen niet bestaan.
Zachte heelmeesters maken stinkende wonden, als ouwehoeren je vak is dan zijn soft skills professioneel maar voor de timmerman wegen andere vaardigheden zwaarder. Het richten en afdrukken van de jager wordt als flauw gezien maar als cultuur ter sprake komt moet we niet die van macht en angst binnen organisaties vergeten.
Aangaande voortschrijdende inzicht van rightsouring met de CAPCLAIM hoef ik hopelijk niets meer te zeggen. En betreffende idee van agile bij SVB wijs ik op DevOps. Ik zag twee beren broodjes smeren. Prachtig dat sommigen op whiteboard alle beren op de weg zetten maar niet luisteren naar techneut die ze wijst op onvoldoende capaciteit in de infrastructuur.
De ijzeren wet van IT is nu eenmaal dat je techniek nodig hebt, zelfs Google kan hier niet zonder. We kunnen proberen spijkers er in te praten maar tot op heden lijkt dat dus geen succes. Kusje erop?
“De managers van de betrokken bedrijven hebben doorgaans een veel positiever idee dan de it-werkers op de vloer die dagelijks met andere culturen moeten samenwerken. De onwetendheid van de managers is de kern van het probleem.”
Interessant. Problemen liggen volgens het artikel dus niet aan de ICT-ers. De managers zouden bijgeschoold moeten worden. Aan de ingewikkelde signalen vanaf de ICT werkvloer kan het niet liggen. Die zijn juist low-context, wat betekent “ik zeg wat ik bedoel”, zo lezen we. Ik stel me iets voor als “ik versta niet wattie zei, maar toen ik vroeg of het nu goed komt, zeitie ja, toen ik vroeg oftie hulp nodig had zeitie nee, maar dat zegtie altijd en het werkt nog steeds nie”.
Doorlezen maar : Indiase bedrijven “groeien exponentieel en moeten steeds meer mensen klaarstomen voor het buitenland. Daaronder zijn steeds meer mensen met een provinciale achtergrond, zonder enige internationale ervaring en een matige kennis van het Engels.”
Dat belooft weinig goeds. Wellicht is twee jaar in India gaan wonen, zoals Hugo, niet genoeg meer. 3 jaar in een klein dorpje achter de ploegakker een buffel op z’n rug meppen, lijkt eerder een goede voorbereiding. Laat me raden, er wordt daar geklaagd over een tekort aan talentvolle boergerichte buffels met 5 poten.
Wat de relatie tussen timmermannen, spijkers en ICT betreft, waar Ewout over begon. Daar ken ik nog een aardig artikel over. If Carpenters Were Hired Like Programmers : http://www.jasonbock.net/jb/News/Item/7c334037d1a9437d9fa6506e2f35eaac