Met hartkloppingen en een te hoge bloeddruk lig je op de bank. Een half uur geleden twee trappen opgelopen en meteen al buiten adem. Zo liggend op de bank terugkijkend op de afgelopen tien jaar vraag je jezelf af: Waarom heb ik niet meer gesport? Gezonder gegeten? Waarom liet ik de stress steeds maar weer toe? Zie hier de legacy van een jarenlang beleid waarvan de resultaten met de tijd pas duidelijk zijn geworden en de richting moeilijk is bij te sturen.
Ook organisaties liggen tegenwoordig uitgeput op de bank zich af te vragen waar het nu allemaal mis is gegaan. Als gevolg van een legacy op het gebied van kennis, systemen en processen is de gezondheid dusdanig slecht. Zo slecht, dat alleen al met de markt meebewegen ontzettend moeizaam is geworden. Achterstallig onderhoud, enorme complexiteit in de bedrijfsvoering en it-systemen en een ongezonde cultuur maakt ze traag, onbestuurbaar en alsmaar duurder. Een basis waarop het onmogelijk is om nog innovatief te zijn.
Rotzooi van gisteren
Ideeën genoeg en aan goede wil ook geen gebrek, alleen die ‘rotzooi van gisteren’ staat ons toch zo in de weg! Alhoewel gisteren, legacy ontstaat natuurlijk niet van de ene op de andere dag. Het is een schuld die zich vaak over decennia heeft opgebouwd en die we met z’n allen negeren. Tot op het moment datdeze zo hoog is opgelopen dat het niet meer mogelijk is om onze ogen te sluiten.
Hoe kan het dan toch dat in een omgeving waar zoveel mensen werken er niet één iemand is die zegt.. stop! dit gaat niet goed! Die zijn er wel, alleen hebben we te maken met krachten die ons dwingen om vooral korte termijn beleid te voeren. En korte termijn beleid is de voornaamste oorzaak van de rotzooi van gisteren. De schuld die zo wordt opgebouwd is onze legacy.
Neem nou een belangrijk principe waar onze economie op rust, marktwerking en dan vooral beursgenoteerde bedrijven in deze markt. De beurs is op dit moment korte termijn winst gedreven. Deze kracht dwingt bedrijven om ook korte termijn te denken waarmee de legacy die ze opbouwen alleen maar groeit. Misschien niet eens zo’n slechte situatie wanneer we de patiënt ook laten sterven als deze niet meer levensvatbaar is. Zo ontstaat er in de markt weer ruimte voor nieuwe spelers en krijg je een ‘gezond’ ecosysteem. In de praktijk echter proberen deze organisaties met allerlei kunstmatige ingrepen zoals monopolies, lobbyen en zelfs het plegen van grootschalige fraude zichzelf in leven te houden. Zie hier weer een kracht aan het werk, namelijk het kapitalisme. De manier waarop de wereld om ons heen is ingericht blijkt zo dus een ideale voedingsbodem voor het ontstaan van legacy.
Heraclitus: ‘Verandering is de enige constante’
Als de norm is dat verandering de enige constante is dan moet je als gevolg daarvan dus blijven innoveren. Anders komt er namelijk een moment waarbij ondanks alle kunstmatige ingrepen de organisatie niet meer te redden is. Maar wat doen nu organisaties die door haar legacy hier niet meer toe in staat zijn?
Steeds vaker wordt er gekozen om een idee buiten de bestaande organisatie te realiseren. Waarbij er eigenlijk een compleet nieuwe organisatie wordt gebouwd met hulp, het netwerk en soms zelfs de naam van de ‘oude’ organisatie. Knab is een initiatief van Aegon waarbij er buiten de organisatie een nieuw product in de markt wordt gezet namelijk een online bank. Een andere mogelijkheid is een bestaande innovatie kopen, bijvoorbeeld in 2003 toen Alex door Rabobank als online beleggersplatform werd overgenomen. De aangekochte organisatie kan worden geïntegreerd met de bestaande alhoewel je dan weer te maken hebt met de legacy in je eigen organisatie. Voorbeelden te over, zoals de fusie Univé en VGZ waarbij dit niet goed is gegaan.
Intern innoveren mogelijk maken
De meest ingrijpende oplossing is om de interne organisatie te veranderen. Een voorbeeld is Philips dat in 2014 aankondigde zich te splitsen in twee bedrijven Healthtech en Lighting. De meeste organisaties zitten in een dergelijk traject en hebben organisatieverandering hoog op de agenda staan. Het ontbreekt daar alleen vaak aan daadkracht en doorzettingsvermogen en het besef dat ook organisatieverandering een constante is.
Het kiezen van de beste aanpak is een complex vraagstuk. Een vuistregel kan zijn dat des te meer legacy het des te moeilijker is om te innoveren en op een gegeven moment wegen de kosten niet op tegen de baten en is optie één of twee op basis van bedrijfseconomische cijfers reëel. Daar valt echter geen beslissingsboom aan te koppelen en dat ga ik dan ook niet doen.
Stel je hebt geen invloed op de bovenstaande opties en dat zijn de meeste van ons, waar kan je vandaag dan mee beginnen? De meest duidelijke regel die ik ken komt uit de hoek van de softwareontwikkeling en is beter bekend als de boyscout rule. Hierbij ga je als een padvinder te werk en spreek je met jezelf of met elkaar af dat je de organisatie netter achter laat dan dat je hem aantrof en breng je de legacy terug zodat er ruimte gaat ontstaan voor innovatie.
Martijn Rademaker, directeur/eigenaar Ionnix
Gewetensvraag, wat vindt de schrijver van Windows 10?
Het korte termijndenken wat genoemd wordt is inderdaad een veel voorkomende oorzaak van het ontstaan van legacy.
In de loop der jaren al heel vaak gezien dat interne verbeteringen / opschoonacties / upgrades uit- of afgesteld worden omdat er nieuwe features gemaakt moeten worden.
Immers: nieuwe features kun je verkopen aan de klant. Een re-design van de back-end niet; immers, de software doet aan de buitenkant nog steeds hetzelfde.
De boyscout rule klinkt leuk, maar het vergt een cultuuromslag binnen veel bedrijven omdat de business ineens een kleinere rol krijgt in het bepalen waar het geld aan uitgegeven wordt.