Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Geen outsourcing zonder transitie

 

Computable Expert

JW van den Bos
Commercieel directeur Outsourcing, Cegeka. Expert van Computable voor de topics Cloud Computing, Beheer en ICT-branche.

Het inzicht in uitbesteding is bij zowel bedrijven als aanbieders over de jaren flink gegroeid. Het gaat tegenwoordig niet meer alleen over kostenbesparing, maar ook over regievoering, integratie en een strategische bijdrage aan de business. Toch is er in deze outsourcingsevolutie één aspect niet mee geëvolueerd: de transitie, ofwel de overdracht van hetgeen uitbesteed wordt. Onderzoek leert dat die overdracht de fase met het meeste risico is.

De transitie vertegenwoordigt een fase in een uitbestedingsrelatie die betrekking heeft op de overdracht en de integratie van activiteiten van klant naar leverancier, samen met de gerelateerde kennis, ervaringen en routines. De transitie start onmiddellijk na de ondertekening van het contract en eindigt wanneer een vooraf vastgesteld prestatieniveau is bereikt, zoals overeengekomen in het contract. De ervaring leert dat een slecht verlopende transitie het einde kan betekenen van de voorgenomen outsourcing. De transitie is dus een cruciale fase, maar desondanks vaak de sluitpost van een omvangrijk, kostbaar uitbestedingscontract. In de praktijk blijkt dat het budget voor transitie slechts 2 tot 5 procent uitmaakt van het totale outsourcingsbudget.

De transitie was onlangs het onderwerp van een workshop, georganiseerd door Transition Experts, die als kennispartner fungeert op het gebied van it-transitie. Drie partijen met een verschillende achtergrond lieten hun licht schijnen op deze materie: dr. Albert Plugge van TU Delft TopTech en verbonden aan KPMG deed dat met een onafhankelijke blik, Arno van Unen van Transition Experts vanuit het klantperspectief en ondergetekende vanuit het leveranciersperspectief.

Opportunisme

De transitie beslaat een relatief korte periode, maar in die periode komen de meeste zaken die rond uitbesteding spelen aan bod. Vandaar ook dat als die transitie niet goed verloopt dit ernstige gevolgen kan hebben. Bij de klant kan het leiden tot verstoringen in de bedrijfsvoering, terwijl het voor de leverancier kan uitdraaien op een commerciële flop. Volgens Albert Plugge hebben we bij outsourcing te maken met opportunisme van zowel klant als leverancier. Er wordt van beiden aanpassingsvermogen gevraagd, er moet kennis worden overgedragen en er treden bij de klant (gebruikers, beheerders) weerstanden op tegen de uitbesteding.

De enige manier om hier goed mee om te gaan is het bieden van transparantie en het zorgdragen voor goede communicatie. Albert Plugge vindt dat het management van de klant hier een sleutelrol speelt en op veranderingen moet anticiperen en dat betekent actief contractmanagement en de regie nemen. Aanpassingen binnen de organisatie zelf, zoals het inrichten van de regie, zijn veelal gebaseerd op kleine en continue veranderingen. Daardoor kost het tijd om tot een effectieve samenwerking te komen.

Uitdagingen

Elke transitie vergt het overdragen van kennis over bedrijfsprocessen, applicaties, architectuur van klant naar leverancier. Volgens Albert Plugge is het opbouwen van een goede wederzijdse relatie hiervoor cruciaal. Verder raadt hij aan voor de kennisoverdracht een goede methodiek te kiezen.

Maar ik denk ook de leverancier gevaar loopt onvoldoende aandacht te besteden aan communicatie met de klant. De transitie wordt dan teveel gezien als een technisch project en de klantorganisatie wordt niet aan de hand genomen bij grote veranderingen. Een van de grote uitdagingen rond outsourcing is de interpretatie van het contract. De kick-off van de transitie zou moeten beginnen met het verplicht lezen van het contract door beide partijen - en vervolgens toetsen of dat ook gebeurd is.

Verwachtingen

Ik zelf benadruk graag dat de klant een goede ict-sourcingstrategie moet hebben. Dat lijkt misschien helemaal geen uitdaging, maar toch ontbreekt die strategie vaak. Die strategie mag ook niet te breed gedefinieerd worden, zoals nogal eens voorkomt. Maak daarom een scheiding tussen wat echt nodig is en wat aardig is om te hebben. Verder is het verstandig om voor de outsourcing een business case te maken. Zo’n business case helpt om verkeerde verwachtingen bij de klant te voorkomen.

Albert Plugge snijdt nog een interessant probleem aan: de ‘automatische’ verwachtingen. Zo heeft de klant graag een partner die alles gratis wil doen en die niet alleen de outsourcing verzorgt, maar ook nog zorgdraagt voor innovatie en altijd met state-of-the-art it werkt. Klant en leverancier zullen daarom voorafgaand aan de transitie heldere afspraken moeten maken over samen innoveren en welke state-of-the-art it de leverancier gaat aanbieden.

Transitie en transformatie

Naast de overdracht van it, zoals het beheer van werkplekken, netwerk, data center, applicaties en/of service desk en eventueel personeel, naar de leverancier, kan er ook nog een transformatie nodig zijn. Dat wil zeggen dat er structurele wijzigingen moeten worden doorgevoerd van een of meer van de genoemde onderdelen om de dienstverlening te verbeteren. In de praktijk is transformatie meestal onderdeel van de transitie.

Maar volgens Arno van Unen betekent dat niet dat transitie en transformatie tegelijk moeten plaatsvinden. Het is verstandig om eerst de overdracht goed af te ronden en pas daarna eventuele veranderingen door te voeren. Overdragen en veranderen kán natuurlijk wel tegelijk, maar zijn ervaring is dat een complex en moeizaam traject het gevolg is.

Geen sluitpost

Veel problemen met de transitie kunnen worden voorkomen als er een ervaren transitiemanager wordt aangesteld, zowel bij de klant als bij de leverancier. Mocht het toch misgaan, zegt Arno van Unen, dan heeft de klant beslist een fallback- en exitstrategie nodig. Op wie kan de klant terugvallen als de leverancier omvalt en wat moet er gebeuren als leverancier en klant afscheid nemen? Tot slot mag de transitie geen sluitpost zijn. Reserveer daarom voor een goed transitieprogramma voldoende middelen, geld en mankracht. En raadpleeg een goede adviseur die gespecialiseerd is in it-transitie.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/5113752). © Jaarbeurs IT Media.

5,6


Lees meer over


Partnerinformatie
 

Reacties

U stelt een paar zaken absoluut juist maar.... ik heb in de praktijk zo vaak anders gezien.

Wellicht dat mede 'reaguurders' nu weer iets roepen in de trant van.... heb je hem weer maar toch.

Waar hebben wij het over, even ontdaan van alle.... bedenkt u zelf maar... het over een transitie van 'iets' dat volkomen gedocumenteerd dient te zijn en vast ligt. Zaken als een volledig beschikbare en geactualiseerde stand van zaken van IT, ICT, processen, procedures en.... uiteraard de f#ck#p der F#ck#ps ... Onwil!.

De nieuwe lichting
Die gaat allereerst op verkenning. Dat doe je natuurlijk heel commercieel op een manier dat je daar een paar weken voor nodig hebt. Ongeacht hoe je dat wil noemen. Green field, State as is, Exploration... Zelden heb ik meegemaakt dat iemand van de nieuwe lichting zeer eenvoudig de vraag stelde,'Doe mij nou eens een geactualiseerde CMDB', of, "Hoe heeft men alles ingericht en kunnen wij beschikken over de processen en blauwdrukken van en de IP ranges...' Dat soort zeer eenvoudige zaken.


Afscheid nemen...
Afscheid nemen gaat vaak gepaard met de nodige emotie. Veel mensen houden niet van afscheid nemen, veel mensen houden ook niet van veranderingen. Over veranderingen gesproken, iets wat feitelijk een heel eenvoudige transitie moet worden waar geen gebruiker verder iets van hoeft te merken, is anders voor de leverancier die afscheid neemt.

Waarom zou die zich zakelijk, professioneel en bereidwillig opstellen? Natuurlijk, ze noemen zichzelf wel zo maar.... ook aardig te weten dat er een deadline is met flink wat clausules als de 'conculega' die deadline niet weet te halen. Daar zijn legio dozen tips & tricks voor. Hoe groter de chaos van transitie, des te slechter op conto van de tegenpartij.

De feitelijke transitie
Soms nemen ze mensen van elkaar over, soms gaat men standaard wielen vooral opnieuw uitvinden en implementeren. Hardstikke goed voor de gebruikende goegemeente. We schudden de bedden lekker op en iedereen weer even lekker fris wakker. Wij zoeken de uitdaging en we gooien er natuurlijk meteen een flinke migratie tegenaan. Tja ... wij hebben namelijk een eigen platform, eigen regels, eigen set van processen en procedures en dus.....

Heading voor disaster....
Het is een kwestie van tijd dat er zand in de raderen van de transitie valt en er steeds meer geknarsentand klinkt maar de 'Heren van Transitie' kraaien dat het allemaal FANTASTISCH gaat en dat alle doelstellingen worden gehaald. We trekken gewoon nog een blik met migratiemedewerkers open. Geen punt.

Mijn beste lezeres, mijn beste lezer, ik heb het hier over meer dan 55% van de zakelijke grootschalige transities. We hoeven elkaar geen mietje te noemen, geen namen te noemen, de wereld is wat dat betreft erg klein.

Maar...
Laten we wel zijn. Voor mij is de IT wereld een volkomen voorspelbaar gebeuren. Ik weet het, ik ga even niet de diepte in. Voor mij is een transitie niets anders dan een overgang van de ene datacenter naar de ander van materie die gewoon helemaal vast ligt en concreet is.

Natuurlijk, links en rechts kom je altijd wel zaken tegen waar je zelf zegt, goh, ik zou dat net even anders hebben gedaan... soit....
Wat ik bij al die transitie boys 'n girls nou niet tegen kom?
- Hoe een transitie gewoon standaard te maken en voor te bereiden
- Hoe een complete inventarisatie inzichtelijk te maken
- Hoe er voor te zorgen dat een migratie een migratie is en dat je vooral tijdens een migratie vooral niet moet migreren. (Paradoxaal ik weet het, weet je niet wat hier word bedoeld,.....)
- Never asume, Verify .... in navolgende van voorlaatste hier
- Status Quo! Veel schrkken er... zeer enge term...
- Be quiet! Doe het eens heel rustig en zacht. Een transitie room is geen warroom waar mensen van je klant met schrik in het hart langslopen.

Er zijn er zo nog wel een paar maar waar het mij feitelijk hier om gaat... IT = 100% voorspelbaar, mits je dat als zodanig ook behandeld. IT is strategische carrier en vehikel die de organisatie in staat stelt..... WINST te maken. Niets anders. Dat betekend ook dat diegene die de transitie in handen neemt, gewoon weet welke stappen er genomen moeten worden en die ook voorbereid tot het nemen...

De praktijk is vaak zo gecompliceerd anders. Oh, had ik niet een andere IT wetmatigheid genoemd? 'Gecompliceerd is zelden interessant?' Dat betekend dat transities geluidloos mogen en vooral... Transparant. Jammer dat de praktijk en de mensen vaak zo weerbarstiger blijkt.

@numoquest: schrale troost wellicht: dat "heb je hem weer" heb ik ook bij menig artikel. Er komen nogal eens verhalen voorbij in de categorie "oude wijn in nieuwe zakken" ;)

@Jan Willem:
Wat je in dit artikel aangaf is een feit en ook geen nieuws. Als je wat jaren in de ict wereld hebt rondgelopen dan moet je dit al weten.

Outsourcing is een ingrijpende operatie. Om daar succes van te maken moeten beide partijen (klant en leverancier) voldoende tijd besteden aan de voorbereidingsfase. Hiermee bedoel ik niet alleen de technische aspecten maar ook veel zaken rondom SLA, exit-strategie, aanvliegroute, organisatorische transformatie, kennisoverdracht van klantsector en business naar het nieuwe beheerteam en nog meer.

Om kosten laag te houden worden veel activiteiten in deze fase helemaal niet uitgevoerd of deels uitgevoerd. Dit zorg later voor allerlei problemen tijdens de realisatiefase.
Ander probleem is resource management in de voorbereidingsfase. Dit is altijd een uitdaging! De benodigde resources krijgen de taken van de nieuwe klant "erbij" en dat moet ook in beperkt aantal uren gebeuren.
In deze voorbereidingsfase komt de vraag naar voren: wie moet dit betalen? Klant verwacht dat haar diensten goed overgezet worden, kennis van haar business en sector bij de leverancier aanwezig moeten zijn (meestal een eis uit aanbestedingsdocument) en leverancier verwacht dat de integratie van haar beheerteam in de klantomgeving door de klant betaald wordt.
Wie heeft gelijk?
Ik denk dat veel problemen rondom het uitvoeren van een outsourcingtraject opgelost gaan worden als:

1- de klant de prijs van het contract minder belangrijk vindt dan de kwaliteit
2- als leverancier durft alle onzichtbare kosten inzichtelijk te maken (zoals extra inzet van resources voor integratieactiviteiten)
3- samen wij/zij cultuur voorkomen en voldoende aandacht besteden aan de integratie van de huidige beheerafdeling in de nieuwe ict-organisatie.

@NQ:
Je reactie zou waardevolle informatie bevatten. Ik ga kijken of ik dit weekend ff tijd kan vrij maken om je artikel.....sorry, je reactie kan doornemen :-)

@Reza Zo een outsourcing traject is toch vragen om een wij/zij cultuur? Problemen zijn er altijd wel bij een ICT project en dan kan het grote wijzen en gesoebat over het geld beginnen. Outsourcen van bijvoorbeeld werkplek en infrastructuur beheer daar kan ik wel wat van begrijpen. Maar bij ontwikkeltrajecten vraag ik me altijd of het slim is om al je kennis en technische leiding zo over de schutting te gooien. Dan raak je wel heel afhankelijk en als het even tegenzit gaat de leverancier met je aan de loop. De verhoren van de ICT commissie hebben daar voorbeelden genoeg van gegeven. Bovendien ook helemaal niet agile :-). Maar outsourcing is toch op zijn retour?

Geen outsourcing zonder transitie. Geen transitie zonder regie. Regie lijkt me iets wat je per definitie zelf moet hebben. Maar ja, hoe bereik je dat met iets wat je niet dagelijks doet, outsourcing transities. Met een goede externe transition expert dus, volgens het artikel. Die geven waardevolle adviezen. Niet transformeren tijdens de transitie bijvoorbeeld. Gewoon legacy ergens anders hosten ? Of je kunt wellicht de transformatie beter eerst afronden en dan de transitie beginnen. Maar wat als dan blijkt de veel al opgelost is en de outsourcing niet meer echt nodig.. Zou de externe expert dat adviseren ?
Wat zeggen de experts nog meer. Je moet een sourcingstrategie hebben. Niet zomaar beginnen dus. Maar SMART de strategie opstellen met indeling in prioriteiten en afspraken met leverancier in contract vastleggen. En, ook heel belangrijk, het contract lezen !!

Tja, als je daar niet zelf op komt, dan ben je er volgens mij niet met een adviseur. Dan kun je toch maar beter de hele regie ook uitbesteden. Outsourcing op zich, daar gelooft men kennelijk al in. Dikke SLA erop (wel ook controleren he) en kan niet meer misgaan.

Er is een kinderboekenreeks "hoe overleef ik..." en bovenstaand stuk had ook "Hoe overleef ik een transitie?" kunnen heten. En zo zijn er nog wel meer titels in het outsourcing-genre te bedenken (b.v. hoe overleef ik een business case, ...contract managers, ...sourcing consultants, ...regie organisatie, ...contract exit).
Kortom: fijn dat er weer een artikel in Computable staat waarin zaken op een rijtje worden gezet. Verschillende experts met verschillende invalshoeken zijn het erover eens dat outsourcing moeilijk is, dat je het samen moet doen, dat je moet bezinnen voordat je gaat beginnen, dat er iets verandert als je iets uitbesteedt en dat je moet blijven communiceren.
Fijn ook dat dat in Jip-en_Janneketaal is opgeschreven, want dat maakt het transformeren naar eerdergenoemde kinderboekenreeks weer wat makkelijker...

En dat brengt me tot mijn kleine bijdrage: voor een klantorganisatie moet een (out)sourcing traject niet uit twee maar uit drie fases bestaan: positionering, transitie en transformatie.
Voordat je (succesvol) kan uitbesteden moet je namelijk een aantal zaken op orde hebben/brengen. Zonder deze voorbereiding blijft het "garbage-in = garbage-out" en kosten transitie en transformatie (te) veel tijd, geld en energie.

Deze positionering moet op drie niveaus plaatsvinden: strategisch, tactisch en operationeel.
Op strategisch niveau gaat het om het ontwikkelen van een sourcing visie en business case, het vinden van geschikte outsourcing partners, buy-in krijgen van interne stakeholders, e.d.
Op tactisch niveau gaat het om het uitwerken van de IT architectuur, het scheiden van systemen en taken, omscholen/aannemen van de juiste mensen, opstellen van SLA's en PDC's, etc.
En op operationeel niveau moet je denken aan het in orde brengen van je documentatie en configuratie management, inrichten van rapportages, etc.

Een outsourcing consultant/transitie manager is dus vooral bezig met organisatieverandering, zodat de uitbestedende organisatie in 3 fases de uitbestede dienst(en) onder controle/regie kan brengen en houden.

@ Pa va ke ;O) Eens .... bizar :O)

@ Reza, Neem de tijd ;O)

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×