Steven Luitjens is sinds 1 april 2016 directeur Informatiesamenleving en Overheid op het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Hij was sinds 1 oktober 2015 al kwartiermaker voor deze nieuwe beleidsdirectie. Daarvoor was Luitjens 9,5 jaar directeur van Logius, de dienst digitale overheid, die generieke ict-diensten beheert en doorontwikkelt zoals DigiD, Digipoort en MijnOverheid.
Enerzijds de uitdaging van heel nieuw beleid neerzetten (‘Fundamenteel doordenken: waar ben je nou voor als overheid?’) en anderzijds de pragmatische realiteit van ‘het gewoon betrouwbaar voortzetten van de lopende dossiers die de ambitie van Digitaal 2017 moeten waarmaken.’ In het eerste geval is er tijd en ruimte, in het tweede geval gelden de Tweede Kamer verkiezingen volgend jaar als ‘natuurlijke deadline’, stelt Steven Luitjens. ‘Komt er een nieuw kabinet dan is het goed gebruik dat er ook aan het ambtelijk apparaat wordt gevraagd: ‘Wat zijn voor jullie de belangrijke onderwerpen de komende jaren?’ Nou, dit is er zonder meer één!’
Op zijn tijd bij Logius kijkt Luitjens met ‘heel veel genoegen en hier en daar ook trots’ terug, ‘want we hebben natuurlijk wel wat neergezet. Toen Logius startte, startte bijvoorbeeld feitelijk ook DigiD. Ruim twaalf miljoen mensen maken inmiddels gebruik van DigiD, samen meer dan tweehonderd miljoen keer per jaar, dus dat is absoluut een vitale infrastructuur geworden.’
Hij vertelt over gesprekken die hij na zijn beslissing om Logius vaarwel te zwaaien voerde met Richard van Zwol, secretaris-generaal op het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). Die vroeg Luitjens naar zijn kijk op de onder handen reorganisatie. ‘Dat leverde een vraag aan mij op, of ik een nieuwe beleidsdirectie zou willen opzetten? Dit vanuit de observatie dat BZK interbestuurlijk beter de coördinerende verantwoordelijkheid voor overheid en ict moet vormgeven. Waarop de dienstleiding concludeerde: ‘We moeten dit eigenlijk eens helemaal opnieuw doordenken’. Ik heb me gedurende mijn hele loopbaan – in allerlei rollen – met deze thematiek bezig gehouden. Ik ben als kwartiermaker aan de slag gegaan met de optie dat ik – als het balletje zou gaan rollen en iedereen daar een goed gevoel bij had – directeur zou worden.’
Rentmeester van publieke belangen
‘Met de naam ‘Informatiesamenleving en Overheid’ proberen we tot uitdrukking te brengen dat deze directie zich niet in de eerste plaats druk maakt over hoe we ict binnen de overheid verder kunnen gaan inzetten. Daar zijn al genoeg partijen mee bezig. Waar we in dit land veel minder mee bezig zijn is de vraag: ‘Wat doet digitalisering met onze samenleving?’ En wat vinden wij daar als overheid van, in onze rol van rentmeester van de publieke belangen in de samenleving? De technologie biedt kansen, geven wij als overheid voldoende ondersteuning om die kansen te benutten? Diezelfde technologie brengt ook bedreigingen met zich mee. Kunnen wij dat in goede banen leiden?’
De informatiesamenleving ontwikkelt zich in de richting van een data economie. EU-breed wordt gesproken over de digitale transformatie. De overheid zal op het vlak van wet- en regelgeving maatregelen moeten nemen, maar ook op het vlak van privacy.
‘Er zijn mensen die deze ontwikkelingen niet alleen toejuichen maar er juist vanuit hun behoefte aan privacy kanttekeningen bij plaatsen. Deze hele ontwikkeling is per definitie zeer bescheiden stuurbaar, en zeker voor een klein land als Nederland. Ik wil niet de illusie wekken van een nieuw soort maakbaarheid. Want de Googles en de Facebooks van deze wereld heb je als Nederlandse overheid natuurlijk niet aan een touwtje.’
De ontwikkelingen beperken zich niet tot de grenzen van ons land en zijn ook niet makkelijk te categoriseren als ‘dit is publiek’ en ‘dit is privaat’ en ze zijn ook niet altijd zo even toe te schrijven aan een specifieke dienst of departement, stelt Luitjens. Daarom hanteert hij de begrippen ‘agenderen’ en ‘adresseren’.
‘Agenderen in de zin van ‘wat vinden we van een bepaalde ontwikkeling?’ en adresseren in de zin van ‘wie zou daar om te beginnen iets van moeten vinden en aan moeten doen?.’ Daarbij zit de structuur van het openbaar bestuur ons af en toe in de weg, want je moet in voortdurend wisselende coalities van partijen kansen zien in te koppen of bedreigingen weten te pareren. Ik vind het belangrijk dat de Nederlandse overheid zich hierin nu echt proactief opstelt.’
Hij lacht: ‘Vanuit die missie raak ik waarschijnlijk om de haverklap ook terreinen van collega’s. Daar moet je natuurlijk met smaak mee omgaan, dat snap ik ook wel, maar ik ben écht van plan om collega’s te gaan enthousiasmeren!’
Samenhang moet centraal staan
Luitjens vertelt voor een deel voort te borduren op de directie Burgerschap en Informatiebeleid die is opgehouden te bestaan. Daarvan heeft hij dossiers overgenomen als de Generieke Digitale Infrastructuur (GDI), de wet op de GDI alsook de opvolging van DigiD, ‘waar al lang over wordt gepraat en nu echt een doorbraak moet komen’. Over de GDI zegt hij: ‘Is dat alleen een infrastructuur voor de overheid zelf, of moet dat op termijn uitgroeien tot een maatschappelijke infrastructuur? Die vraag, daar gaan wij zeker op knobbelen hier.’
‘Daar waar Logius de infrastructuur regelt, staat voor mij de beleidscyclus voorop en ga ik mijn directie kantelen naar integraal beleid in plaats van versnipperd beleid op een min of meer losse verzameling dossiers. De eerste afdeling is Digitale Agenda en dat is puur een beleidsafdeling. Ik heb een aantal mensen vrijgesteld om naar buiten te gaan en te gaan luisteren, nationaal en waar nodig internationaal, naar ‘what’s happening?’ En te kijken óf en zo ja wát wij er als overheid mee zouden moeten en kunnen. De tweede afdeling heet Regie en Kaderstelling en daar zit de integrale beleidsimplementatie.
Samenhang moet heel erg centraal komen staan, vind ik. De derde afdeling is Effectsturing. Ik wil weten wat al die beleidsinterventies opleveren. Dat wil ik uit échte nieuwsgierigheid, maar ik wil het ook om een doorbraak te forceren in het financieringsdebat. Die afdeling heeft van mij opdracht gekregen om zich sterk te verbinden met de financiële kolom in Den Haag.’
Tenslotte: ‘Mijn veranderopgave is om mijn directie radicaal van buiten naar binnen te leren denken en handelen. Niet de overheid als middelpunt van de wereld, maar de maatschappelijke opgaven.’
Dit artikel is ook te lezen in GOV magazine nummer 10.
