Het kiezen voor het outsourcen van een deel van de ict wordt steeds meer gemeengoed. Toch verlopen deze trajecten vaak niet zoals van tevoren wordt aangenomen. Waar moet een organisatie die voor outsourcing kiest aan denken? Computable verzamelde een aantal van de belangrijkste leerlessen van bedrijven die een outsourcingtraject achter de rug hebben.
Les 1: Maak duidelijke afspraken
Alex van den Bergh, verantwoordelijk voor de sourcing adviespraktijk van Quint Wellington Redwood, denkt dat het vaak in het begin al misgaat. ‘Maak altijd eerst duidelijke afspraken. Dit klinkt heel duf en logisch, maar toch wordt dit vaak nagelaten. Hierdoor kunnen de verwachtingen van beide partijen heel verschillend zijn’, zegt hij.
Les 2: De eerste keuze is bepalend
Een les die hierin in het verlengde ligt komt van business development executive Marc Steenbergen van IBM. ‘Veel bedrijven die ik spreek die een outsourcingstraject hebben voltooid, geven aan dat zij in het vervolg nog beter zouden zorgen voor een duidelijk architectuur. Deze moet gebaseerd zijn op een duidelijke keuze voor alle onderdelen van die architectuur voor het services stack-niveau dat wordt uitbesteed. Kiest een bedrijf ervoor SaaS-diensten af te nemen, is zeker dat alles is inbegrepen. Kiest een bedrijf echter voor IaaS voor een social media-applicatie is dat ook prima, maar dan moet wel duidelijk zijn wie gaat zorgen dat de dienstverlening wordt afgemaakt tot aan het niveau van business requirements’, legt hij uit. Veel partijen vergeten dat.
Les 3: Heb vertrouwen in de leverancier
Een volgende les die Alex van den Bergh wil meegeven is dat het belangrijk voor de outsourcer is om los te laten. ‘Ik gebruik graag de uitspraak ‘hands off, eyes on’. Bemoei je niet met wat de leverancier doet. Vaak gebeurt het dat de klant wil meesturen, maar als je zelf de regie wilt voeren, moet je niet kiezen voor outsourcen. Een bedrijf moet het de leverancier gunnen om zaken uit handen te nemen, want daar ligt zijn expertise. Je kunt wel sturen op output, maar niet op hoe hij die output realiseert.’
Les 4: Bezuinig niet op het voeren van regie
Outsourcen betekent volgens Van den Bergh namelijk ook dat je van ‘zelf doen’ overgaat naar het voeren van regie. ‘Dat wordt vaak onderschat en daardoor gaan bedrijven daar vaak op bezuinigen. Terwijl dit juist heel belangrijk is om de communicatie helder en transparant te houden’, zegt hij. Peter van ’t Verlaat, manager managed services en outsourcing bij Fujitsu, is het met hem eens. ‘Het inbrengen van ‘as a service’-diensten in een outsourcingscontract, waarbij maandelijks aan de hand van het daadwerkelijke gebruik worden afgerekend, is een grotere verandering dan veel mensen denken. Daadwerkelijk gebruikmaken van de voordelen van deze nieuwe aanpak betekent dat er aanpassingen nodig zijn in de administratieve, financiële, facturerings- en budgetteringsprocessen. Dit betekent dus dat actief moet worden gestuurd op het teruggeven van niet gebruikte capaciteit.’
Les 5: Snijd bij de onderhandelingen dus wel in het vet maar niet in het vlees
Op sommige dingen moet je vooral niet bezuinigen, is dus de insteek. Dit zorgt voor onnodige strubbelingen. Alex van den Bergh: ‘Waar partijen rekening mee moeten houden is dat de dynamiek verandert op het moment dat het contract is getekend. Klanten persen vaak net zo lang leveranciers uit totdat het contract is getekend en zij naar hun idee de laagst mogelijke prijs hebben bedongen’, legt hij uit. ‘Dit gaat vaak ten koste van essentiële zaken, zoals bijvoorbeeld de looptijd van de transitiefase. Vaak bedingt een klant dat de transitie in plaats van negen, vier maanden in beslag mag nemen, maar vergeet daarbij dat hij zelf ook veel werk moet leveren voor een succesvolle transitie. Voor een leverancier is het nog wel te doen, die doet het immers vaker, maar voor de klant is dit nieuw, en die kan de leverancier niet altijd bijbenen.’ Het advies van Van den Bergh? ‘Zorg dat de deal winstgevend is voor beide partijen, dus ook voor de leverancier.’
Les 6: Probeer te begrijpen wat het businessmodel is van een leverancier
Want outsourcing hoeft niet per definitie goedkoper te zijn dan zelf doen, stelt Van den Bergh. ‘Stel dat je een request for proposal doet waarin je zegt dat een leverancier de mensen en de ict-systemen moeten overnemen, maar dezelfde werkzaamheden 20 procent goedkoper moet doen, gaat dat niet lukken. Er is maar één manier om met dezelfde randvoorwaarden 20 procent goedkoper te werken en dat is door minder kwaliteit te leveren. Geloof dus niet in sprookjes. Er moet altijd een keuze worden gemaakt, waarbij de leverancier in staat wordt gesteld om kosten te besparen. Bijvoorbeeld door alles te verplaatsen naar een datacenter of cloud conform de standaard van een leverancier, omdat deze hiermee schaalgrootte creëert. Of het verplaatsen van de werkzaamheden naar lagelonenlanden. Dan kunnen kosten significant worden bespaard, maar is er ook verandering nodig.’
Les 7: Probeer niet elke keer opnieuw het wiel uit te vinden
Marc Steenbergen: ‘Alle bedrijven begonnen hun outsourcingstraject vanuit het streven maximaal gebruik te maken van de standaard dienstenverlening die de markt biedt. Maar veel gaan in dat proces aanvullende eisen stellen met de achterliggende gedachte dat het bij hen net even anders moet dan bij anderen. Het gevolg is dat er bij de outsourcing te veel maatwerkdiensten komen, waardoor de prijs te hoog wordt en een klant afhankelijk wordt van een leverancier omdat hij niet in staat is om van leverancier te veranderen zonder substantiële omschakelingskosten. Alle organisaties die hier tegenaan zijn gelopen, hebben zich voorgenomen de volgende keer toch te proberen dichter bij die open marktstandaarden te blijven.’
Les 8: Sturen op kpi’s leidt niet per definitie tot tevredenheid bij eindgebruikers
In veel contracten zijn een groot aantal key performance indicators (kpi’s) gedefinieerd. Klanten en leveranciers hebben echter volgens Peter van ’t Verlaat geleerd dat sturen op deze kpi’s niet altijd leidt tot een tevreden klant. ‘Te vaak zijn er situaties, waarbij alle service level agreements (sla’s) op groen staan, maar dat eindgebruikers toch ontevreden zijn. Je ziet daarom her en der experimenten met eindgebruikerstevredenheid als de enige kpi waarop wordt gestuurd. Er zijn inmiddels een aantal klanten die via deze methode samenwerken met hun leveranciers’, vertelt hij.
Les 9: Korte contracten zijn geen oplossing voor de voortdurend veranderende ict
Outsourcingscontracten beslaan vaak een periode van droe tot vijf jaar. De ict-wereld verandert echter enorm in die tijd. Van ’t Verlaat: ‘Denk bijvoorbeeld aan de introductie van de iPad. Die bestaat pas sinds 2010 en nu lopen er in elk bedrijf heel veel mensen met zo’n tablet rond. Kortere contracten blijken geen oplossing om dit soort ontwikkelingen het hoofd te bieden, omdat het voortdurend opnieuw selecteren van een leverancier een tijdrovend en duur proces is. Partijen zien meer en meer in dat contracten flexibeler moeten worden, waarbij alleen ‘betalen naar gebruik’ niet voldoende is. Complete diensten moeten eenvoudig en snel kunnen worden toegevoegd of verwijderd. Er moeten regieafspraken worden gemaakt over een samenwerking die niet alleen als doel heeft het bestaande contract goed uit te voeren, maar zich vooral richt op het voortdurend aanpassen van de diensten en het contract aan nieuwe wensen.’
Les 10: Zet in op het automatiseren van beheer
Tarieven in diverse offshore-landen stijgen, in sommige landen ontstaat politieke onrust en werkzaamheden telkens verplaatsten naar landen met nog lagere tarieven geeft veel eenmalige kosten. ‘Bedrijven moeten dus goed blijven nadenken over offshoring’, zegt Van ’t Verlaat. ‘Inzet op automatiseren van beheer, waardoor het aandeel mens kleiner wordt, is misschien wel een effectievere oplossing. Je ziet daarom in meer en meer contracten expliciete afspraken over het voortdurend verder automatiseren van standaard beheeractiviteiten.’
Voorbeeld uit de praktijk: efficiëntere portalen
André Huizing, ceo van Avanade: ‘Een grote verzekeraar heeft voor al zijn verschillende merken de klantgerichte portal en webwerkzaamheden uitbesteed naar Bratislava. Het overgrote deel van de websites van deze verzekeraar zijn op eenzelfde manier opgebouwd en bevatten dezelfde onderdelen zoals nieuws-feeds, social media-integratie en andere programmacoderingen. Deze componenten werden voorheen voor iedere website opnieuw ontworpen en gebouwd door aparte teams, wat zorgde voor onnodig dubbel werk en hoge projectkosten. Gekeken naar het achterliggende ict-proces lag daar een enorme kans om componenten op te gaan leveren die voor meerdere websites gebruikt zouden kunnen worden.
Daarom is er een soort fabriek opgezet voor web- en self-serviceportalen, met Sharepoint als platform. Belangrijke argumenten hiervoor waren het grote kostenvoordeel, de aanwezigheid van een flexibele arbeidsmarkt met goedgeschoolde Sharepoint-specialisten, het vrijwel ontbreken van culturele verschillen, geen tijdsverschil en de schaalbaarheid.
De keuze voor het outsourcen van het portal en de webwerkzaamheden heeft voor een grote efficiëntieslag gezorgd. Wanneer een component gebruikt moet worden in een portal hoeft het alleen nog maar geconfigureerd te worden. De time-to-market van simpele sites is hiermee in hoge mate versneld: waar voorheen de periode tussen het idee en de livegang van de site zes maanden was, is dat nu drie weken. Over 2013 in het bedrijf in zijn geheel 19 procent efficiënter portalen gaan bouwen. Daarnaast is de verzekeraar met de implementatie in staat om de kosten voor hun online portalen aanzienlijk te drukken.’
Voorbeeld uit de praktijk: smeden nieuwe leveringsketen
Jacco Klomp, sourcingdirecteur bij Ordina: ‘Schiphol heeft het beheer van het erp-pakket Oracle EBS uitbesteed aan Ordina. In de beginfase liep de samenwerking tussen Schiphol en Ordina moeizaam. De expertise, know-how en processen waren in orde, maar er heerste veel wederzijds onbegrip door een afstand tussen de mensen en teams van Schiphol en die van Ordina.
Daarop is een verbetertraject gestart, waarbij vooral is gewerkt aan het verbeteren van de persoonlijke relaties. Daarbij werden een aantal maatregelen doorgevoerd. Dit waren een specifiek kernteam voor Schiphol, meer aanwezigheid van dit kernteam op de locatie Schiphol, het matchen van persoonsprofielen in de samenwerking, het aanbrengen van maximale focus van de betrokken medewerkers en het realiseren van een aantal gezamenlijk benoemde verbeterpunten. Dit waren onder andere minder personele wisselingen, het registratiesysteem van Schiphol leidend maken in incidenten- en wijzigingenproces en aangescherpte afspraken over factureren en betalen. Hierdoor is de samenwerking tot bloei gekomen. Op dit moment vormen de teams van Schiphol en van Ordina een geïntegreerde leveringsketen die naar tevredenheid functioneert op een niveau dat hoger ligt dan voor de outsourcing.
Het leerpunt? Het blijft mensenwerk. Uit teams binnen twee organisaties moest een nieuwe leveringsketen worden gesmeed. Daarin spelen zaken als interpersoonlijk vertrouwen, een gezamenlijk doel, transparantie en een positieve grondhouding over samenwerken een belangrijke rol. Businesscases bestaan op papier, maar de verwachte voordelen van outsourcing worden alleen behaald als de samenwerking goed tot stand komt. Het advies is dus om dit aspect nadrukkelijk aandacht te geven, het liefst vroeg in de transitie.’
