Managed hosting door True

Defensie is nog ontevreden over SAP

 

Defensie is nog niet in staat om op een goede manier de logistieke dienstverlening uit te voeren. Reden hiervoor is dat het vorig jaar in gebruik genomen ict-systeem van softwareleverancier SAP nog niet optimaal werkt. Daarnaast heeft Defensie zijn datakwaliteit niet op orde wat ervoor zorgt dat het SAP-systeem blokkeert. Dit zeggen verschillende Defensie-leidinggevenden in het kwartaalblad Militair Logistiek Magazine.

In het tijdschrift is te lezen hoe verschillende leidinggevenden van Defensie nog niet tevreden zijn over het gebruik van het SAP-systeem. Het systeem werd via het ict-programma Speer (Strategic process and enabled reengineering) bij Defensie uitgerold. De Rekenkamer berekende onlangs dat dit programma Defensie ongeveer negenhonderd miljoen euro gaat kosten. Dat is beduidend meer dan de 165 miljoen euro kosten (exclusief twintig miljoen euro licentiekosten) die in 2004 vooraf waren berekend.

De Rekenkamer waarschuwde in zijn rapport dat Defensie wel vaart moet maken, omdat trage invoering er anders voor kan zorgen dat de voordelen van het SAP-systeem niet voldoende worden benut. Defensie rechtvaardigt de hoge kosten voor Speer tot nu toe altijd omdat met de invoering ervan grote besparingen te behalen zouden vallen.

Achtergrondartikel

Defensie gelooft nog steeds in deze kostenbesparingen, maar merkt wel dat het gebruik van SAP op dit moment nog niet zijn vruchten afwerpt. Sterker zelfs, op dit moment moeten nog meer handelingen worden verricht omdat nog niet ieder Defensie-onderdeel op SAP over is. Daarnaast heeft Defensie zijn datakwaliteit niet op orde waardoor het SAP-systeem vaak blokkeert. Verschillende leidinggevenden lichten dit toe in het achtergrondartikel ‘SAP levert vooral meer inspanningen op’.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/5048348). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over



Lees ook


 

Reacties

Over het SPEER programma heb ik een uitgebreide toelichting gepubliceerd op ManagementSite: http://www.managementsite.nl/43055/ict-internet/ict-projecten-falen-ict-projecten.html#comment-37263

@Nico
Ik vond dat een vrij zwak stuk van je, overigens.

Ten eerste de verwijzing naar mislukte SAP projecten, daarmee (wellicht onbedoeld) implicerend dat SAP projecten intrinsiek tot falen zijn gedoemd, hetgeen uiteraard onzin is.

Om je even wat perspectief bij te brengen : SAP is het derde grootste software bedrijf ter wereld en heeft 253,500 klanten in 188 landen.
Als het werkelijk zo'n intrinsiek slecht te implementeren produkt zou zijn als jij in jouw artikel suggereert, hoe kan het dan zijn dat zoveel een bedrijf zoveel klanten heeft ?

Ten tweede de verwijzing naar een uitspraak van de directrice van SAP Benelux daarbij erg makkelijk stellende dat "deze dame blijkbaar het verschil tussen doel en middel niet begrijpt", hetgeen behalve een lekker bekkend cliché simpelweg niet waar is.

Mijn vermoeden is dan ook dat je deze uitspraak uit de context haalde (immers Leo Apotheker van SAP heeft in het verleden ook dergelijke uitspraken gedaan over de rol van consultancies om het falen van sommige SAP projecten te verklaren) om uiteindelijk jouw hypothese te staven :

"het project Speer is gefaald omdat het werd gestuurd door ICT-ers".

Maar, wacht eens even: er staat geen woord in jouw stukje over de eindverantwoordelijken binnen Defensie. Wie heeft er uiteindelijk getekend voor al die enorme bedragen geld al die jaren? Wie heeft er al die jaren niet bijgestuurd? Wie heeft nooit de euvele moed gehad om de stekker te trekken uit dit rampzalige project? Wie is de eindverantwoordelijke voor dit ICT gedrocht ten koste van een kwart miljoen EUR per eindegebruiker ?

En daarin schuilt ook de zwakheid van je betoog: indien "de business" (tussen aanhalingstekens want het gaat hier om een staatsonderdeel) al die tijd niet in staat was om gezonde beslissingen te nemen ten aanzien van de financiering en voortgang van het project, hoe kom jij dan op de gedachte dat zij dan wel in staat zou zijn enige positieve inhoudelijke richting eraan te kunnen geven ?

Wat is dan wel de reden voor het falen van dergelijke projecten ?

Het gebrek aan ruggegraat bij de Program Manager.

De US Air Force heeft, in een vergelijkbaar project, in 2012 na 7 jaar 1 biljoen dollar afgeschreven op een mislukt software project, Expeditionary Combat Support System (ECSS). Voornaamste reden: onjuiste feedback naar het senior management over de kosten en voortgang :

"Program managers are unable to deliver a completely factual version of their status to leadership if it contains any element that could be considered significantly negative. To do so is perceived as weakness in execution even though the root causes may be out of the control of the program manager. Program managers fear that an honest delivery of program status will result in cancellation. As a result of this, leadership is unable to be effective in removing obstacles to program success."

http://spectrum.ieee.org/riskfactor/aerospace/military/us-air-force-blows-1-billion-on-failed-erp-project

We hebben het voorspeld.

Beste kj,
Je houdt er een bijzondere interpretatie op na.
Over de kwaliteit van SAP. Daar doe ik geen enkele uitspraak over. Wel zeg ik dat geen enkel product voldoet als er geen vraag naar is maar wordt opgedrongen door een (interne) leverancier.

In het stuk van de SAP directrice waarnaar ik verwijs, gaat zij hier ook volledig aan voorbij. Ik verwijs naar haar commentaar op grote problemen met vele SAP implementaties.

Mogelijk is SAP goed, maar populariteit zegt helaas vaak niet veel over kwaliteit.

Dan jouw verdere kritiek op de besturing. Daar gaat mijn stuk toch precies om?

Mijn voornaamste kritiek op SPEER en vele andere ICT projecten is dat ze vanuit de techniek door ICT managers eisen aangestuurd. Aanbod gestuurd, niet vraag gestuurd.

@KJ
De omvang van het klantenbestand als maatstaf gebruiken voor de kwaliteit van een pakket is nogal simplistisch. Ik hoop dat Defensie niet voor SAP gekozen heeft op basis van argument: 'Iedereen gebruikt het dus het zal wel goed zijn.'

Met 253.500 klanten in 188 landen is het trouwens opmerkelijk dat implementatie zoveel problemen geeft, je zou op grond van dat volume toch verwachten dat er een foundation architectuur is die redelijk eenvoudig te vertalen is naar een organisatorische oplossing.

@Nico,

"Het mislukken van SAP-implementaties is vaak te wijten aan de klant zelf" heeft Angelique de Vries, destijds directeur SAP Nederland gezegd. En daar zit geen woord Spaans bij. In dat enorme klantenbestand zijn er altijd wel een paar te vinden die een SAP implementatie onderschatten qua effort of van de overtuiging zijn dat hun businessprocessen perfect zijn en dat SAP daarop aangepast moet worden.

Kijk maar eens naar het artikel "SAP levert vooral meer inspanningen op" op deze website. Daarin staan verschillende aanwijzigen dat Defensie de SAP Implementatie op diverse vlakken heeft onderschat.

Hoe jij dan ook uit haar uitspraken kan opmaken dat Angelique de Vries "blijkbaar het verschil tussen doel en middel niet begrijpt", is mij een raadsel.

Verder zeg je : "Mogelijk is SAP goed, maar populariteit zegt helaas vaak niet veel over kwaliteit." Welnu de informatie inhoud van deze uitspraak is nul, aangezien zij van toepassing is op alle "populaire" produkten. Bij een populair produkt kan je er gevoeglijk vanuit gaan de dat klanten het in ieder geval een aantrekkelijke propositie (prijs/kwaliteit) vinden. En aangezien de prijs van SAP substantieel is, mag je hier de conclusie trekken dat de meeste klanten dat dan ook van de kwaliteit vinden.

In je stuk reduceer je de betrokken partijen tot "de ICT-ers" enerzijds en "de bedrijfsvoering" anderzijds en rep je met geen woord over het complete onvermogen van de Defensie organisatie (de bedrijfsvoering) om dit project te sturen zowel op tijd als op kosten, hetgeen ik nogal opvallend vind. Want wat is jouw verklaring hiervoor ? Hoe kan het gebeuren dat een project op deze schaal zo gierend uit de hand loopt qua tijd en kosten ? Hoe kan het zijn dat de Defensie organisatie de risico's niet op tijd heeft ingeschat en actie heeft ondernomen om een en ander bij te sturen ?

Ik vraag je dan ook nogmaals : indien een organisatie als Defensie niet het strategische belang van SPEER inzier en er zichzelf niet er volledig aan toewijdt, hoe kan zij dan in staat worden geacht er inhoudelijke sturing aan te geven ?

Mijn kritiek op SPEER is dat de bedrijfsvoering (die uiteindelijk verantwoordelijk is voor de budgettering van haar ICT projecten) niets heeft gedaan om dit debacle te stoppen. De bedrijfsvoering dient haar budgetten en projecten te bewaken en zich ervan te verzekeren dat er kwaliteit (daar heb je dat woord weer) wordt geleverd.

Je kan dit dan ook niet in de schoenen van "ICT-ers" schuiven. ICT-ers doen simpelweg wat van ze wordt verlangd, zij implementeren ICT oplossingen.

@Ewout
Ik heb het dan ook over kwaliteit in relatieve zin, in vergelijking met de beschikbare alternatieven. Bovendien kan ik mij voorstellen dat men ook heeft gekeken wat de NAVO partners gebruiken als logistieke oplossing en niet vanuit de requirements uitkomen op een exotisch product.

Verder lijk je op basis van dit specifieke geval aan te nemen dat alle SAP implementaties op een dergelijke manier verlopen, hetgeen uiteraard niet het geval is. Er zijn verschillende, behoorlijk robuuste, implementatie methodieken beschikbaar.

@KJ: lees de langere versie maar eens (de link zit achter de versie op managementsite).
Voor het overige: wat wil je nu eigenlijk bewijzen? Dat ICT geen schuld heeft en het altijd bij het juiste eind heeft? Dat is niet zo. De vrager en de aanbieder hebben het beide niet bij het juiste eind gehad in SPEER. De aanbieder (CIO) ging duwen zonder vraag van de organisatie. De organisatie liet dit toe. De kern van de problemen. En daar gaat ook de SAP directrice mis want ook zij beseft niet dat zij moeten wachten op de klant en niet moeten proberen de klant te duwen. Duwen tegen een touw werkt niet.

Je brengt verder wezenlijk geen ander argument dan ik ook al bracht, behalve dan in je bijdrage in het andere artikel waar je stelt dat de ITIL processen van Defensie niet goed werken. En juist daar zit je er naast. Defensie heeft het project slecht gedraaid en dan maakt het totaal niet meer uit hoe goed of slecht vervolgtrajecten zijn. Garbage in - garbage out.

@Nico,
FYI : ik had de langere versie al gelezen en daar reageerde ik in eerste instantie al op.

Het zou wat helpen als je ingaat op mijn argumenten.

"de ICT" heeft in deze context een uitvoerende rol. Indien "de ICT" de gelegenheid heeft gehad om op de stoel van de Project- of Program manager te gaan zitten is dat de evidente fout van "de bedrijsvoering" oftewel de Defensie organisatie zelf.

Aangezien jij zelf Project- en Programma manager bent: hoe verklaar jij dat "de ICT" deze ruimte werd geboden, en waarom leg je de schuld bij "de ICT" aangezien zij slechts een bestuurlijk vacuum probeerden op te vullen ?

Verder antwoord je niet op mijn vraag: indien een organisatie als Defensie niet het strategische belang van SPEER inzier en er zichzelf niet er volledig aan toewijdt, hoe kan zij dan in staat worden geacht er inhoudelijke sturing aan te geven ?

Over de ITIL processen bij Defensie : ik heb nergens gesteld dat de ITIL processen bij Defensie niet goed werken. Je hebt het niet goed gelezen, ik schreef "de trage ITIL processen tav. simpele changes" op basis van de woorden van Steven van de Velde : "de hardnekkige stroperigheid en ondoorzichtigheid van de processen om wijzigingen in de software er doorheen te krijgen."



@kj: wil je nu echt ontkennen dat het gemeengoed is om ICTprojecten te starten onder de besturing van ICTmanagers? Mijn punt is en blijft dat ICTprojecten mislukken omdat het ICTprojecten zijn en darom ook door ICTmanagers werden gestart en "bestuurd".
Deze praktijk leidt tot projecten als SPEER maar is ook gemeengoed. Waarom? Voor een deel gewoontegedrag. Voor een deel de manier waarom vooral verzuilde organisaties functioneren: in eilandjes.

Deze verkeerde praktijk is zo gewoon dat de overheid heeft besloten dat er sterke CIO's moeten komen om o.a. projecten beter te beheersen. In mijn optiek is dat hooguit het verkeerde beter doen.

En wat over de "zwakte in mijn betoog": ik ga in op de Eindrapportage SPEER en wat ik daar zag. Ik kan onmogelijk ingaan op wat ik niet weet.

@Nico
Ik ben het met je eens dat sommige ICT projecten mislukken omdat ze door ICT managers werden gestart en "bestuurd". Maar dat hoeft niet a-priori altijd het geval te zijn. Slechts in die gevallen waar er geen match is gemaakt tussen vraag en aanbod.

Overigens bestaan er talloze andere redenen voor het falen van ICT projecten en dit is er maar een van.

Oneens ben ik met je het als je dan vervolgens de schuld bij die ICT-ers neerlegd. Als ik een huis bestel bij een aannemer en vervolgens geen enkele controle uitoefen op: kwaliteit (match vraag en aanbod), doorlooptijd en kosten heb ik het uitsluitend aan mijzelf te wijten als het eindprodukt ongeschikt is, te duur is en te laat wordt opgeleverd.
En zo is het ook de Defensie organisatie te verwijten wanneer zij een groot project aanbesteed en er zelf geen vorm van sturing aan geeft.

Het gaat hier primair om het ontduiken van verantwoordelijkheid, iets waar in de publieke sector meestal geen consequenties aan verbonden zijn.



Laten we niet vergeten dat er ook honderden militairen en burgerpersoneel jaren hebben meegewerkt aan dit project. De meeste zijn zelfs bevorderd ondanks de slechte resultaten. Drie jaar Speer als kapitein, 2 jaar studeren en 'afstuderen" op een rapportje over Speer, terugkomen als Majoor en weer een paar jaar mee hobbelen en op na de volgende vage opleiding en bevordering.

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×