De ICT-besturingsscan van Berenschot is door ruim honderd organisaties ingevuld, van klein tot groot als privaat en publiek. Slechts 16 procent van de respondenten geeft aan dat het ict-regisseurs in hun organisatie is gelukt om de afstemming tussen business en ICT te verbeteren. Bovendien zegt bijna 50 procent dat de regie op ict nog niet naar behoren functioneert.
Volgens Berenschot-adviseur Tom Pots komt dat vooral omdat regiefuncties vaak worden vervuld door dezelfde mensen die voorheen onderdeel van de ict-afdeling waren. Die ontberen vaak een zakelijke werkwijze, contracterend vermogen en een krachtige klantoriëntatie. Zijn advies: 'Aarzel niet om vers bloed van buiten aan te trekken bij de start van een regie-organisatie. Het succes van regie valt en staat met de juiste competenties en oriëntatie van de ict-regisseurs.'
Regie en ict-scan
Organisaties vinden regievoering op ict wel belangrijk. Uit de scan blijkt dat ongeveer 75 procent inmiddels een ict-regiefunctie hebben ingericht. Ook is meer aandacht voor het ontwikkelen van de juiste regie-competenties.
Om een beeld te krijgen van de regisserende rol kunnen organisaties deelnemen aan de gratis online ICT-besturingsscan (www.berenschot.nl/ict-besturingsscan). Die wordt sinds 2011 gehouden, is gebaseerd op het it-governancemodel van Berenschot en is bedoeld om de kwaliteit en volwassenheid van de ict-besturing van een organisatie inzichtelijk te maken.
Reacties
De vraag is hoe komt dit, het waarom. En nu staat er het wat. Zelfde mensen die vroeger IT functie hadden hebben een regie functie.
Het waarom is eigenlijk heel simpel en erg menselijk. Mensen leren door na doen. Door zogenaamde spiegelneuronen. Zie wiki voor nadere toelichting. (http://nl.wikipedia.org/wiki/Spiegelneuron)
Echter, IT' ers hebben versus business mensen al heel lang elkaar op de essentie niet nagedaan, in het vak gebied gewerkt. Ze zijn dus geen business vakmensen, maar IT vakmensen. Kortom, ipv regie te creeren zou men zich moeten richten op hoe kan ik mijn regie mensen leren/laten begrijpen wat de business wenst. Precies. Ze daar in laten werken zodat ze dit kunnen leren/na doen.
Regie kan je alleen goed voeren op basis van kennis. Dat betekent dat organisaties kennis van hun informatie moeten hebben om goede regie over de inzet van informatie-oplossingen te kunnen voeren. Dus niet in eerste instantie it-kennis, maar kennis van de informatie. En grip daarop. Hier ontbreekt het over het algemeen aan.
Het beheren van de kennis van de informatie ter ondersteuning vraagt om professionals met andere kennis en ervaring. In Europa worden deze mensen dual thinkers genoemd, dus mensen die de organisatie goed begrijpen en die wat de organisatie aan informatie nodig heeft kan 'vertalen' naar in te zetten en te realiseren informatie oplossingen. Het is dus logisch dat it-ers op deze posities niet veel verder komen dan we tot nu gewend zijn.
Regie, is in feite 'zijn we in control'. Hebben we een ict-organisatie die de juiste dingen aanpakt en dit zo efficiënt en effectief uitvoert. Het negen-vlaks-model van Rick Maes is vaak richtinggevend, velen van ons hebben hiermee, vaak de grotere organisaties, ingericht. Resultaat is dat er een VAM ( Vraag en Aanbod) organisatiedeel de regie tussen de klantvraag/opdrachtgever vraag en de uitvoerende ict controleert.
Door het ontbreken van de juiste enterprise architecten en een informatiemanagementmodel ( referentiekader) krijgt de klant ook alleen wat hij vraagt. De praktijk is dat de klant weet wat hij wilt als hij ziet wat hij krijgt. De regiefuncties zijn feitelijk opgezet voor vraagdemping.
Eerst maar goed nadenken wat we willen automatiseren en waarom? En als je het weet wees dan maar dankbaar dat je de ict-professionals in je bedrijf zitten.
Mijn specialisme ligt in projecten. Het bovenstaande is allesbehalve nieuw voor mij. Ik strijd al jaren tegen het idee dat it-projecten kunnen worden verbeterd door versterking van de regie vanuit it, zoals dat bijvoorbeeld bij de overheid is gebeurd met de invoering van 'sterke' CIO's. In mijn optiek is dat de zinloze versterking van een foutieve denkwijze.
In veel organisaties, zoals juist bij de overheid, is men al jaren bezig met de invoering van PRINCE2. Ook veel it- leveranciers zijn hiermee bezig, sommige zelfs als opleider. Maar in de meeste gevallen wordt er volledig aan voorbij gegaan dat dit model is gericht op versterking van de opdrachtgever en terugdringen van de rol van de (interne) leverancier. Zie: http://www.viergever.info/nl/prince2principle.aspx
Ict-projecten bestaan in deze zienswijze niet; hooguit zakelijke projecten met een ict-component. En ict-projectmanagers bestaan daarom zeker niet; hooguit technische teammanagers onder een projectmanager van de klant. Maar dit gaat vaak volledig in tegen het denken van ict'ers, ook van cio's. Deze standaard PRINCE2-denkwijze gaat ook in tegen de belangen van ict-bedrijven, ook van die ict-bedrijven die PRINCE2-training leveren. Zie:http://www.viergever.info/nl/prince2lev.aspx Dat verklaart daarmee ook hun kwaliteit, zelfs als geaccrediteerd opleider.
Effectieve versterking van regie betekent dus: terugdringen van de sturing door ict en versterking van de rol van de opdrachtgever. ict als middel en niet als doel. Maar dat valt niet mee en is vaak roeien tegen de stroom in. Zie: http://www.viergever.info/nl/methode_invoeren.aspx
De kans dat het opzetten van een regie-organisatie succesvol wordt, wordt vergroot als er een architectuur beschikbaar is in de organisatie. Door middel van het werken onder architectuur krijg je als organisatie de kans de business aan te laten sluiten op de it. Regie voeren kun je alleen als je zelf weet wat je wilt en hoe je it als dienst op een strategische manier in kan zetten om je bedrijfsresultaat te verbeteren. Zodoende kan je de it niet als een enkele kostenpost beschouwen maar als een strategische partner. Architectuur helpt je met het verkrijgen van de broodnodige kennis over de informatie waar Steven het ook over heeft. Het gat tussen de business en de it-organisatie zie ik niet alleen veel bij bedrijven, maar ook bij de overheid. Veelal veroorzaakt doordat architectuur niet voldoende serieus genomen wordt. Bijzonder spijtig, want het kan zoveel efficiënter worden hierdoor.
Een mediator tussen business en it! Iemand die veel inlevingsvermogen heeft, niet uit de organisatie komt, verstand heeft van business (80%) en IT (20%) en .............. een vrouw is!
Ja, naar mijn mening kan een vrouw heel goed deze functie uitoefenen!
@Reza: leuk dat je de mediator noemt, precies wat ik de VRI heb voorgehouden in december vorig jaar: http://www.slideshare.net/leenblom/7-trends-hypen-of-begrypen sheet 23.
Veel mediators zijn vrouw, of dat met de rol te maken heeft weet ik niet, maar zou inderdaad passen voor deze regie-rol
Beetje rare titel heeft dit artikel, want sterke regie overbrugt de kloof juist wel (bij 16% van de respondenten). Maar het komt te vaak voor dat de regie-brug nog niet sterk genoeg is (bijna 50% van de respondenten)…
De term regieorganisatie wordt in mijn werkomgeving op meerdere plekken gebruikt: (1) regie tussen business en IT, (2) regie tussen klant en leverancier en (3) regie tussen de klantgerichte rollen van de leverancier en de backoffice rollen van de leverancier. Voor alle drie gelden volgens mij dezelfde functiegerichte uitdagingen en belemmeringen; Berenschot bedoelt de eerste variant.
Steeds meer bedrijven zien in wat zo’n regiefunctie nou eigenlijk inhoudt en welke skills je ervoor nodig hebt. En dat die skills afwijken van een lijnfunctie, waarbij je direct en met "macht" prioriteiten kunt stellen.
Ook de “kennisscope” is voor een regierol breder: naast de kennis over de it-afdeling (in de nieuwe situatie een andere partij) dien je vergaande kennis te hebben van de vragende afdeling: doelstellingen, klanten, werkprocessen, medewerkers, etc.
De overgang van een lijnmanagement rol naar een regiefunctie dient dan ook door een “meta-regisseur” te worden begeleid, en een aantal – soms parallelle - stappen te hebben om succesvol te kunnen zijn: assessen (beschikt iemand over de juiste basisvaardigheden en overtuigingen voor de nieuwe rol), trainen (om nieuwe kennis en vaardigheden op te doen), coachen (om ook mentaal de switch van direct naar indirect management te maken) en mentoren (begeleiding-on-the-job, klankborden over en spiegelen van gewenst nieuw gedrag).
De kritieke succesfactoren voor een geslaagde carrièreswitch zitten volgens mij in de bereidheid om te veranderen (beter nog: de intrinsieke overtuiging dat je in de nieuwe rol een waardevollere bijdrage aan je werkgever levert) en een blijvend realistische functiewaardering: de regierol heeft een ander en volgens mij complexer krachtenveld dan de lijnmanagementrol - meer interne en externe stakeholders, meer randvoorwaarden (externe contracten, interne verwachtingen), maar minder hiërarchische macht.
p.s.: In de organisatiekunde lijkt dit vraagstuk al wat langer aan de orde te zijn, bij de analyse van project/product-, lijn- en matrixorganisatievormen.
Ik vermoed dat in de meeste door Berenschot geanalyseerde gevallen de vragende en leverende partij een lijn- of productorganisatie zijn en dat de verbindende it-afdeling een matrix vormt die de inhoudelijke kennis van een vragende partij koppelt aan de technische kennis van een leverende partij. Voor de nadelen/uitdagingen daarvan, zie ‘matrixorganisatie’ op wikipedia.
Voor een succesvolle regieorganisatie is dus nog wel wat meer nodig dan een sterke regiefunctie. Het organiseren van de vragende partij en het “alignen” van de leverende partij bijvoorbeeld. Ik ben benieuwd hoe ver de 16 procent succesvolle regisseurs waren met deze organisatieveranderingen.
De roep om vers bloed lijkt logisch maar op mij komt het over als een aanbeveling om maar weer nieuwe (dure) interim managers/beheerders in de organisatie te krijgen.
Wat dat betreft is het wellicht verstandig om eerst eens naar intern verborgen talent te gaan zoeken en de kloof wat kleiner te maken door kruisbestuivingen van personen die aan beide kanten van de kloof staan. Zet eens iemand een week in een andere afdeling en laat ze elkaars zwakke plekken zien.
Overigens nogal tekenend dat als het over management- achtige zaken gaat de mensen hier al relatief snel anglicismen gaan gebruiken. Het mag dan wel vaktaal zijn maar voor andere beroepsgroepen is vaak niet dagelijkse kost.
Ik denk dat een regieorganisatie niet echt helpt om dichter bij elkaar te komen. Te vaak ontaardt dit in een wij-zij organisatie waar klant en leverancier niet samen een partnership vormen, maar tegenover elkaar staan en allerlei contracten aan het beheren zijn. Goede samenwerking ontstaan met ècht begrip van elkaars positie, wensen en mogelijkheden. Zoek elkaar op, praat met elkaar, doe wederzijdse (interne) stages, ... Samenwerken ontstaat uit samen werken.
Is zo'n IT-regie functie een beetje te vergelijken met de vroegere functioneel beheerder?
Ik vraag het maar even omdat ik me nog kan herinneren dat dit vroeger best goed werkte, iemand met voldoende kennis van IT die de vertaling maakte vanuit de business en de andere kant op de business hielp om de technologie op de juiste wijze in te zetten. Opmerkelijk vaak waren dit trouwens inderdaad vrouwen die blijkbaar van nature een grote empatisch vermogen hebben.
Berenschotje ging uit varen, de weg was recht en de weg was krom en daar kwam onderwerp business-IT alignment weer om. Volgens mij is er namelijk nog meer over dit onderwerp geschreven dan cloud computing omdat de kloof tussen business en IT vooral groter wordt door de eisen als alles willen maar er niet voor willen betalen.
"Zakelijke werkwijze, contracterend vermogen en een krachtige klantoriëntatie" kan beter ingevuld worden met een goed kostenmodel dan een regisseur.
Met alle Respect voor Berenschot, haal ik hier mijn schouders even over op. Natuurlijk dat Berenschot hier voor eigen parochie staat te prediken. Een duurbetaald model moet natuurlijk worden gepromoot.
Helaas
Helaas, voor Berenschot dan, is het inregelen van sec een regie functie wellicht een toegevoegde waarde maar zeker geen noodzaak. Het enig wat nodig is is een simpel model de vertaalslag te maken tussen IT en Businees/organisatie, en je bent klaar.
IT vs Non IT
Het enig wat je hoeft te doen is het begrip en de wetmatigheden van IT helder krijgen bij het vaak non IT management en je bent klaar.
Blauwe/Groene/Gele/Pimpelpaarse boekje....
Nog steeds mis ik dat bekende kleine boekje dat jaarlijks aan elke professional word uitgereikt. Het boekje ,'Dit is onze IT, en zo werken wij ermee.....' Want een dergelijk vrij goedkoop en eenvoudig intiatief voorkomt een aanzienlijke belasting op de IT diensten.
Ingewikkeld zelden interessant
Ingewikkeld of een nieuw model, dat je telkens weer over IT, onder welke noemer dan ook, legt, compliceert zaken meer dan het beoogt op te lossen.
Jammer
Wat een raar stuk eigenlijk.
De titel klopt eigenlijk al niet: als je echt sterke regie inzet dan overbrug je de kloof tussen Business en IT namelijk wel, lijkt mij. Maar goed, dan blijkt dat 16% er wel in slaagt die kloof te overbruggen. Ik ben dan heel erg geïnteresseerd in de aard van die regiefuncties, waar het zwaartepunt ligt en welke achtergrond de betrokken functionarissen delen. Helaas wordt daar in dit stuk niet op ingegaan.
Eigenlijk vind ik het een slecht stuk omdat het tendeert naar een negatief oordeel over de regiefunctie, terwijl vastgesteld wordt dat deze in de meeste gevallen ingevuld wordt vanuit het verkeerde perspectief.
De regiefunctie is zinvol en noodzakelijk. Juist bedrijven die onderkennen dat zij de regie tussen business en IT moeten verbeteren zouden moeten beginnen te snappen dat dit eisen stelt aan de mate waarin ze in control zijn van hun primaire (maar ook hun ondersteunende) processen en vooral van de vraag naar functionaliteit die zij nodig hebben op die processen te optimaliseren. Hiermee wordt wildgroei en de “ik wil alles” tendens in de hand gehouden zodat er een juiste mix ontstaat tussen wat kan en wat nodig is.
IT kan hier vervolgens veel beter op aansluiten, een goede beheerorganisatie neerzetten en zorg dragen voor de juiste oplossingen en op haar beurt een goede regie voeren over de levering van de gevraagde functionaliteit.
Ik vind het niet gek dat een regierol de kloof tussen Business en IT niet kan dichten. Zeker niet als het gaat om de ontwikkeling en implementatie van applicaties. Deze kloof kun je alleen dichten door integraal werken, bijvoorbeeld met een ontwikkelmethodiek als SCRUM. ICT moet zich daarbij richten op het creëren van randvoorwaarden waarbinnen de business zelf de verantwoordelijkheid kan nemen voor haar applicaties. Demand-supply modellen met de bijbehorende regiefuncties zijn op dit gebied compleet achterhaald.
Berenschot heeft het helemaal bij het rechte eind!!!
@Eddy Walthaus
Mooie en gefundeerde bijdrage. Twee opmerkingen dat jij er volgens mij toch in naast zit en Berenschot toch gelijk heeft, en het verband volgens mij nog sterker is.
I Regie over?
Echter de kloof tussen vraag en aanbod en de rol van de regisseur hiertussen geldt natuurlijk volgens Berenschot voor al de drie de voorbeelden die jij noemt.
Vraag is synoniem voor business, klant of klantgerichte rollen
Aanbod is synoniem voor IT, leverancier of backoffice IT
II De strekking van sterke regie overbrugt kloof niet klopt als een bus???
Het lijk paradoxaal maar dat is het niet. Regie overdaad schaadt en verkeerde inzet (of competenties) vergroot het probleem!!!
Het verband is zelfs nog sterker te veel regie en operationele regie (of bamiluiken of doorgeefluiken of te veel schakels in het proces) veroorzaken de kloof en verergert het probleem, zeker na een tijd dat het model uit het oog verloren wordt. Nog sterkerder is volgens mij het verband, meer regie lijkt een oplossing maar de kosten lossen het probleem niet op en taakvervuiling, taakverwarring, ondoorzichtigheid van scheiding van proces/inhoud etc etc, zullen op den duur regie problemen nog groter maken en IT en Business alignment alleen maar verder vertroebelen.
@Ewout Dekkinga
Je zienswijze van functioneel beheer als oplossing van vroeger is juist, maar tevens te beperkt. Het ASL, BiSL, en ITIL model werkt prima bij functioneel beheer en de oude IT omgeving.
Vergeet niet dat de regierollen juist de toegevoegde waarde hebben om de procesomstandigheden, de contracten (wat valt er binnen en wat er buiten), de levertermijnen, de vorm van documentatie, de doelarchitectuur van waarde hebben indien outsourcing, off shoring, cloud computing aan de orde zijn. De rol van de regisseur ligt duidelijk op dit vlak. In de nieuwe complexere business/ICT organisatie (met alle externe partijen) is juist rolverdeling nodig op dit vlak.
Juist heeft de regie-organisatie in deze competenties, kennis/kunde nodig en ligt voor 2/3 daar de toegevoegde waarde en de specialisatie waar zowel de business als de ICT de regie competenties nodig heeft.
HOE WEL OP TE LOSSEN??? HOE WEL VERDER KOMEN???
Defineer heel duidelijk de rol van de Business. De business laat heel vaak de bal liggen;
-geen informatie model;
-geen duidelijke business case;
-geen kosten baten analyse welke functie de informatie in de ICT keten de waarde heeft en waar de voordelen te behalen zijn;
-geen idee hoe en wat voor informatie gefilterd dient te worden etc
@De Hervormer (200% gelijk met de spijker op de kop)
Eerst maar goed nadenken wat we willen automatiseren en waarom?
Hier gaat het fout en de regie-organisatie kan dit niet zelf invullen!!!!
De business verwacht te veel en levert te weining aan. Vooral de business denkt er is toch regie, dat weten zij toch wel.
Daarnaast dient regie echt als regisseur te zijn, controle op de uitvoering (ICT afdeling, outsourcing, off shoring, cloud leverancier etc etc) en kijken hoe het publiek het ontvangt en waar het beter kan, goedkoper, efficienter etc etc
Wanneer regie is de business vertelt wat ze willen, de regie zit erbij en noteert dit. Gaat dan verder naar contracten. Gaat dan naar ICT en die zegt dit wel en dat niet. En dan verder met de opdracht naar half extern/intern.
REGIE hebben is op elke laag niet direct in het operationele proces zitten, wel in de randvoorwaarden.
REGIE is alleen operationeel in de uitzonderingen waar het fout gaat en dient hierin alleen intermediar te zijn (scheidsrechter) om de partijen het proces weer vlot te trekken of wat bij te sturen.
Wat is mijn ervaring???
Dit is mijn sterke overtuiging dat regie in sterke uitvoering niet werkt. Ik heb dit gezien bij een groot bouwbedrijf. Ik heb gezien bij een grote financiele dienstverlener waarom zaken niet werken. Ik heb dit gezien bij bijna het grootste ICT centrum van Noord-West Europa.
Daarnaast heb ik meer dan 10 jaar ervaring in verbeteren van beheerprocessen en het automatiseren ervan in Nederland en in de USA. Daarnaast heb ik lange tijd bij de Nederlandse specialisten van invulling van beheer mogen werken waarvan een aantal op beheer gepromoveerd waren bij Looijen.
Graag ontvang ik inhoudelijke reacties op mijn overtuiging. Alvast bedankt!
De kop van het artikel dekt niet de lading is mijn mening. Als ik het goed begrijp wordt niet een sterke regie betwist maar de uitvoering daarvan. Zo lees ik dat 50% van de organisaties niet tevreden is over de ict en dat komt omdat de regie functie vervuld wordt door iemand met een achtergrond in de ICT. Want iemand met een ICT achtergrond ontbeert een zakelijke werkwijze, contracterend vermogen en een krachtige klantoriëntatie. Met als conclusie, trek iemand van buiten aan met de juiste competenties en orientatie. Volgens het Beerenschot rapport. Ja ja.
Het eerste wat ik hierbij afvraag, is 'regie' een solistische activiteit die weer eens een nieuwe rol verdient? Ik neem aan dat een organisatie toch ook leidinggevenden heeft die dit kunnen beoordelen op basis van de juiste informatie? Want de zakelijke werkwijze, contracterend vermogen en een krachtige klantorientatie (???) worden belangrijk gemaakt, nog veel belangrijker lijkt mij inhoudelijke kennis. Of het nu om de bedrijfsprocessen gaat of om ict die dat moet ondersteunenen. Die zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. En dat weet die man of vrouw die je binnenhaalt allemaal? De regie is naar mijn mening een gezamenlijke activiteit. Dus ja, ook de ICT'ers met inhoudelijke kennis horen een rol te spelen om tot een goed ict beleid te komen. En juist daar schort het nog wel eens naar mijn mening. Probleem is ook dat iedereen verstand van ICT heeft. Komt daar die afkeer van technische ICT'ers die ik hier te vaak bespeur? Of de twijfel aan de bussiness waarvan ik eigenlijk lees dat die eigenlijk ook van toeten noch blazen weten? Ik vind dat een ontkenning van het gezonde verstand wat aanwezig is, vertrouw op de aanwezige kennis. Daar zit de regie in.
@Een_regisseur Ik begrijp niet dat je de de conclusies van het Beerenschot rapport onderschrijft omdat ik eigenlijk in je verhaal heel iets anders lees. Daarin relativeer je de rol van de regie en je laat zelfs een grote afkeer blijken van een regie in iedere laag van de organisatie. Ik ben het met je eens maar ik denk alleen dat de werkelijkheid anders is. Als er een grote trend is in grote organisaties dan is dat regie, controle en verantwoording een groot deel van de werkzaamheden beslaan met al die rollen die daarvoor moeten zorgen. Op alle gebied, niet alleen ICT. Zonde van de tijd en geld! Een voorbeeld daarvan op ICT gebied vind ik al die procesbegeidingsmethodieken die nu erg in zijn. Nee geef mij maar die functioneel beheerder. Of het hoofd automatisering, architect, de technische projectleider, analist/ontwerper/programmeur, tester, beheerder.
Mijn inziens is dit probleem inderdaad grotendeels te wijten aan het feit dat de regierol vaak vanuit ICT (Supply) ingericht is en niet vanuit de business (Demand). Dat komt ook omdat bij veel organisaties Functioneel Beheer (wat een flink regiecomponent in zich heeft) nog altijd onderdeel uitmaakt van een ICT-afdeling (en vaak ook nog gecombineerd is met Applicatiebeheer). Als je dit al niet goed inricht is een optimale Business/IT Alignment nog ver weg. Regie is overigens niet alleen Functioneel Beheer, maar komt ook veel terug in Service Management rollen. Alleen zijn die veelal verantwoordelijk voor de ICT-diensten/leveranciers (en onderdeel van de Supply-kant) en niet zozeer om de brugfunctie te vervullen tussen business en ICT. Het voeren van ICT regie vereist absoluut andere competenties dan die doorgaans bij (technische) ICT'ers aanwezig zijn. Transparante communicatie, kennis van de business en zijn processen en een kei zijn in het samenbrengen van de juiste resources zijn enkele essentiële kenmerken voor een goede ICT regisseur.
@regisseur
Schoenen weggooien voor je nieuwe en deze ingelopen hebt? Denk dat een functioneel beheerder 2.0 geen gekke oplossing is. Mits deze natuurlijk niet te rigide in de methodieken zit natuurlijk.
Die methodieken zijn trouwens vaak gepropageerd door dezelfden die nu een regisseur willen. Zeemeeuwen consultancy noemde ik dat altijd: hard schreeuwen, iedereen op z'n kop schijten en daarna hard weg vliegen. Hoe je verbindend element ook noemt, het begint met wederzijds begrip.
Het wordt toch wel een aardige discussie, hoewel ik denk dat velen spreken vanuit de eigen vertrouwde rol. Is dit mogelijk een onderwerp voor het komende LAC 2013 congres ?
@regisseur
Ik ben ook een volgeling van Van Looijen, maar het is een definitie kader van beheer van informatiesystemen met een wetenschappelijk tintje. De toegepaste "best practice" o.a. als ITIL en Prince 2 Practitioner geven meer handvaten. Mits je dit goed hebt belegd in je bedrijfsvoering en de directie haar rol pakt. ( meestal niet !)
@Ewout Dekkinga
Van die zeemeeuwen dat is een prachtige metafoor. Ben toch bang dat velen van ons aan de verkeerde kant zitten ( dus stront !). Verbinden als religie i.p.v. regie vind ik wel heel mooi van je.
Als ik het stuk juist lees, is er meer behoefte naar ICT regiseurs met een verleden in de specifieke business branche? Ik kan alleen maar voor zijn!